Como dar resposta às necessidades dos colaboradores e criar equipas de elevado desempenho?

Em 2023, as empresas terão de se afastar de um ambiente orientado para os líderes e redefinir o envolvimento dos colaboradores. A Fast Company partilha algumas dicas.

A turbulência da pandemia exigiu uma forte liderança a partir do topo. Para seguirem em frente, com mais de 10 milhões de vagas de emprego abertas em Outubro de 2022, as empresas procuram desesperadamente maneiras de reter e recrutar os melhores talentos. Durante décadas, os líderes foram instruídos a acreditar que «as pessoas não deixam as empresas, elas deixam os seus chefes». Embora a afirmação seja verdadeira, não incorpora as nuances da nossa realidade em mudança; os trabalhadores abandonam as empresas quando estas não satisfazem as suas necessidades.

Criar uma equipa de elevado desempenho e garantir o envolvimento dos seus membros exige um esforço consciente e estratégias de desenvolvimento específicas. Mas, por vezes, até as organizações saudáveis não conseguem superar o caos – seja a luta para recuperar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ou a ameaça iminente de uma recessão. É por isso que é tão necessário redefinir o envolvimento dos colaboradores.

A nova verdade é que os colaboradores querem algo diferente, tanto dos seus líderes, como dos seus locais de trabalho. As organizações que continuam a operar sob velhos paradigmas estão a perder o barco.

Redefinição do envolvimento
Durante a pandemia, o envolvimento dos trabalhadores estabilizou em cerca de 36%, após anos de melhorias. Pesquisas confirmam que o envolvimento conduz a uma maior retenção, produtividade e qualidade do trabalho, e que até 59,7% do desempenho dos trabalhadores é influenciado por esse envolvimento. Estudos também confirmam que a participação não tem apenas a ver com o líder. Embora muitos promovam o papel exclusivo do líder na determinação do envolvimento, a realidade é que existem inúmeros factores organizacionais que determinam a capacidade de um colaborador para dar o seu melhor no trabalho e ser um membro envolvido.

Contrariamente à crença popular, o envolvimento exige um elevado grau de exigência por parte dos trabalhadores, para além de elevados níveis de apoio por parte da gestão. Embora possa parecer contra-intuitivo que o aumento da carga de trabalho possa resultar num maior envolvimento, os trabalhadores adoptam, de facto, as estratégias adequadas para se sentirem realizados, orientados e contribuintes, apesar das exigências mais elevadas (quando dispõem de recursos adequados e encaram as exigências como desafios).

Embora o líder possa influenciar fortemente o envolvimento, o ambiente de trabalho tem sido considerado, em numerosos estudos, como um dos mais fortes factores correlacionados com o envolvimento. Aspectos organizacionais como o espaço físico de trabalho, a cultura da empresa, a definição das funções, a remuneração, o reconhecimento, as relações com os colegas de trabalho e as oportunidades de desenvolvimento são factores que devem ser considerados na organização. Estes factores ultrapassam a influência individual de um único líder. À medida que os valores de um colaborador relativamente ao trabalho mudam, as culturas organizacionais devem adaptar-se para se alinharem melhor com o que os colaboradores exigem do seu ambiente de trabalho.

Os líderes e as organizações têm de reconhecer a relação simbiótica entre os trabalhadores individuais, a cultura do local de trabalho da organização, e as suas capacidades de liderança, que ajudam ou impedem os colaboradores de atingirem os seus objectivos de trabalho. Se continuarmos a colocar a responsabilidade apenas no líder, não conseguiremos alterar os outros aspectos que conduzem aos desafios do envolvimento.

O que os colaboradores querem e precisam
As necessidades dos colaboradores estão a mudar. Actualmente, procuram:

Segurança e confiança na liderança: em tempos ambíguos, os colaboradores querem sentir que a sua organização e os seus líderes oferecem segurança e estabilidade profissional no meio de águas agitadas. Querem ter um sentimento de confiança de que a sua liderança os apoia quando as coisas se complicam.

Rendimentos ou benefícios que lhes permitam acompanhar a incerteza económica: um novo inquérito revela que apenas 32% dos trabalhadores sentem serem pagos justamente. Além disso, os trabalhadores também procuram reconhecimento, que muitas vezes é ainda mais valioso do que a remuneração. As empresas têm de garantir que a remuneração dos actuais e dos novos trabalhadores é comparável e corresponde aos novos padrões do mercado. Também precisam de renovar os benefícios para se adaptarem a um cenário em mudança. Ser criativo e considerar ofertas para apoiar o bem-estar e a saúde mental, a dívida de empréstimos universitários, a remuneração, e o acesso a mentores e coaches podem fazer a diferença.

Maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional à medida que definem os seus limites pessoais: o “quiet quitting”, termo que monopolizou 2022 resultou de uma força de trabalho determinada a retomar o controlo do seu tempo e estilo de vida. Os trabalhadores agora procuram uma flexibilidade que lhes permita equilibrar vários papéis nas vidas. Quase dois milhões de mulheres deixaram o local de trabalho durante a pandemia, muitas vezes para cuidar de crianças ou outros membros da família; 76% dos colaboradores estão a dar prioridade ao estilo de vida, e os empregadores sentem a crise. As organizações têm sido lentas a encontrar formas de responder a estas necessidades e a encontrar soluções vantajosas. Para os trabalhadores, os horários de trabalho flexíveis, incluindo o trabalho híbrido, a possibilidade de escolherem o horário de trabalho, a partilha de tarefas e opções adicionais de tempo livre, são algumas das necessidades expressas. Além disso, os líderes e as organizações têm de avaliar o excesso de trabalho inesperado que ocorreu durante a pandemia, e redefinir o que é uma carga de trabalho razoável. A longo prazo, estas soluções compensam, uma vez que 63% das pessoas que dão mais importância ao seu equilíbrio entre a vida profissional e pessoal estão dispostas a fazer mais pelas organizações.

Um alinhamento mais profundo entre o seu trabalho e quem são: a COVID-19 deu origem a mudanças na identidade e clareza nos valores. Os trabalhadores procuram mais do que um simples emprego, uma forma de expressar os seus pontos fortes e valores. Os líderes podem encorajar esta mudança, reservando tempo para os colaboradores expressarem o que lhes é importante. O resultado é um colaborador que quer continuar a ser parte activa e empenhada da organização.

Fonte: Fast Company, autoria de Laurie Cure