A crise provocada pela COVID-19 veio mostrar que o maior motivador para a mudança é a realidade

Perguntar porque é importante conhecer a realidade é como perguntar porque é importante conduzir um automóvel com os olhos abertos.

Por Paulo Jorge Pinto da Silva, director de Recursos Humanos da SIVA

Sempre me considerei uma pessoa pragmática, tão realista quanto possível. Tenho muito respeito pela realidade e considero-a a melhor professora e formadora durante a nossa vida. É da realidade que retiramos as maiores aprendizagens e é com ela que convivemos diariamente, qualquer que seja a nossa actividade.

Bem sei que cada um tem o seu sistema de crenças e valores, através dos quais observa e interpreta a realidade, mas é certo que os factos existem independentemente da nossa vontade ou preferências. Também aprecio o mundo dos sonhos, mas, quando acordamos, é a realidade que nos “bate à porta”.

Quando nos afastamos da ligação à realidade, porque não corresponde ao que gostaríamos ou esperávamos, e entramos noutras dimensões menos “palpáveis”, ou esotéricas, temos normalmente surpresas muito desagradáveis. Mais tarde ou mais cedo vamos ser chamados à realidade da pior forma – “Reality Bites”.

Acredito que a aceitação dos factos da nossa realidade actual é o factor primordial para podermos avançar nas várias áreas da nossa vida e crescer enquanto pessoas. Não quero com isto dizer que não podemos influenciar a realidade, claro que sim, fazemos isso todos os dias com todas as nossas acções.

Ao longo da minha carreira fui acompanhando a sucessão de previsões acerca das tendências futuras da gestão de pessoas e do desenvolvimento das organizações. Sendo a carreira já longa (a minha), pude constatar as reviravoltas das teorias e dos modelos dos gurus da gestão. O que aconteceu foi que estes teóricos iam ajustando os seus modelos à realidade existente, para além das suas melhores inferências ou previsões.

Também fui assistindo ao falhanço de vários projectos que eram desenvolvidos com base em modernas abordagens metodológicas, mais ou menos sofisticadas, mas que na prática, não tinham em consideração a realidade única vivida em cada empresa.
Também assisti ao falhanço de profissionais recrutados de acordo com os melhores perfis de competências comportamentais, supostamente requeridos para lidar com as empresas de sucesso do presente e do futuro. Simplesmente não se adaptaram à realidade da empresa.

Mas não basta estar atento à realidade que nos rodeia. A nossa percepção tem de estar alinhada com essa mesma realidade, caso contrário assistimos a fenómenos divergentes que no final têm sempre resultados desastrosos para as organizações. São muitos os estudos de caso de organizações sólidas, com modelos de gestão modernos, excelentes resultados nos inquéritos de satisfação dos trabalhadores, e que simplesmente desapareceram ou se tornaram residuais porque não perceberam, em tempo útil, o que a realidade lhes estava a transmitir e seguiram outro caminho.

Hans Rosling, no seu excelente livro “Factfulness” (termo que simplesmente adoro), recomenda que devemos desenvolver uma visão factual do mundo de forma a tomarmos decisões sólidas. Basear as decisões na nossa percepção do mundo (com base no nosso sistema de crenças, valores e experiências passadas) pode levar a resultados desfavoráveis.
Hans Rosling refere ainda que “A maioria de nós não vê o mundo como ele é, porque peneiramos a entrada de informação por um filtro mental … Quando trabalhamos com factos errados, não podemos desenvolver soluções sólidas ou tomar boas decisões.”
Não poderia estar mais de acordo. Se eu não souber se um problema é real perderei tempo e recursos a perseguir e analisar problemas “fantasma” e ignorarei os verdadeiros desafios que existem.

É um evento à escala global que poucos antecipavam, em termos de magnitude e impacto, e que nos empurrou, da pior forma, para a realidade emergente. E é de facto uma realidade que “morde” e nos desperta para a necessidade de reagir e tomar decisões rapidamente.

As organizações sofreram um enorme impacto na sua actividade e na sua organização interna e viram-se obrigadas a mudar para assegurar a sua sustentabilidade.
Este evento trouxe alterações importantes ao nível da organização do trabalho (intensificação do trabalho remoto e aposta nas redes virtuais colaborativas), da aprendizagem/formação (proliferação das plataformas com conteúdos online), da digitalização (crescimento do e-commerce nas áreas do retalho e dos serviços) e da logística (eliminação dos pontos fracos e existência de redundâncias).

E tudo isto mudou em algumas semanas.

As organizações apanhadas neste processo dizem que numa situação de “normalidade” estes processos iriam demorar muito tempo a implementar. É igualmente interessante constatar que as empresas veem agora vantagens competitivas, futuras, em muitas das medidas organizacionais que foram “forçadas” a implementar para fazer face à crise.
Ou seja, é possível fazer mudanças profundas nas organizações, de forma célere, envolvendo a maioria dos colaboradores e ter sucesso. Neste caso o motivador foi um factor externo (à organização) que colocou ameaças reais à saúde dos colaboradores e à sustentabilidade dos negócios. Existiu uma percepção partilhada do risco. Ninguém teve dúvidas de que os objectivos das mudanças decididas e implementadas eram partilhados e encerravam em si uma urgência e utilidade inequívocas.

A velocidade a que as mudanças se operaram nas organizações mostra, na minha opinião, a importância de existir um fator real, compreendido por todos, e que una as pessoas em torno de num objetivo comum. Esta variável deve ter uma magnitude importante, ser inequívoca e percepcionada por todos como uma ameaça ou uma oportunidade (por vezes faces da mesma moeda).

A mudança rápida e eficaz é possível.

Embora subsista um elevado grau de incerteza, sobre o cenário final desta crise, acredito que a maioria das empresas, em resultado das medidas implementadas, estão hoje mais preparadas para o futuro digital e virtual. Parte destas mudanças recentes vão manter-se porque trazem ganhos de flexibilidade e agilidade.

Também acredito que os colaboradores que melhor se adaptarem à nova realidade organizacional estarão mais bem preparados para os desafios futuros.

As exigências do novo contexto têm seguramente impacto no mercado de trabalho. As competências mais valorizadas nos futuros colaboradores incluem agora outras valências críticas, nomeadamente, maior flexibilidade e adaptabilidade, capacidade para trabalhar por projectos, capacidade para trabalhar num ambiente virtual, maior resiliência, autonomia para trabalhar sob supervisão mínima, auto-confiança e excelentes capacidades interpessoais que consigam compensar a distância física/social.

Eu diria que em resultado do contexto atual emergem dois grandes desafios para as empresas e respectivos líderes:
• Interagir com os clientes num contexto virtual (vendas e após-venda);
• Criar espírito de equipa e envolvimento dos colaboradores apesar da distância física.

Muitos antecipam que o mundo pós COVID-19 não será o mesmo numa série de aspectos importantes, nomeadamente no que respeita a uma nova consciência social e humana. Eu acho que devemos olhar para os grandes desafios que já se colocaram no passado, à humanidade, e estudar história, para percebermos as alterações sociais que tais eventos realmente provocaram.

O que eu acredito é que os sistemas e as organizações focadas na realidade aprendem e aperfeiçoam as suas estratégias para maximizar a sua eficiência e eficácia (a sua sustentabilidade).
Perguntar porque é importante conhecer a realidade é como perguntar porque é importante conduzir um automóvel com os olhos abertos.

Quanto mais sabemos melhor “vemos” e melhor decidimos.