A cultura como factor-chave da produtividade e competitividade

Nascidos no sector da Engenharia & Construção, hoje o dstgroup desenvolve a sua actividade em seis áreas estratégicas. Uma cultura de construção que constrói cultura é o que os move.

Por Tânia Reis

O dstgroup nasceu nos anos 40 tendo como a principal área de negócio a Engenharia & Construção. Nessa época, o fundador, Domingos da Silva Teixeira, (daí a abreviatura dst) começou como pedreiro, na extracção da pedra, e o seu primeiro grande projecto consistiu no fornecimento de materiais de construção para o Estádio 1.º de Maio, em Braga, em 1946. Daí em diante, «nunca mais parámos», revela José Machado, director de Recursos Humanos.

Atentos às exigências do mercado, e apesar de começarem a tornar-se uma referência nacional no sector da Engenharia & Construção, alargaram a actividade para áreas de negócio estratégicas. Em 2000, estando o mercado imobiliário de braço dado com a construção, abraçaram esse desafio, já que tinham todos os recursos para desenvolver um negócio imobiliário inovador nos seus vários segmentos, tanto residencial como corporate. Um ano mais tarde, em 2001, estiveram «na linha da frente» das energias renováveis, e especializaram- se na prestação de serviços de engenharia no âmbito da produção de energia, com base em fontes renováveis, e da eficiência energética, de modo a aumentar a competitividade dos clientes e a contribuir para a descarbonização da economia. Mais tarde, tornaram-se promotores de projectos de produção de energia com recurso a fontes renováveis. Acreditando que o caminho era o da sustentabilidade, em 2005 apostaram no sector do ambiente e três anos depois, inovaram para o sector das telecomunicações. Por fim, em 2013, chegaram às ventures com o apoio aos primeiros projectos na óptica de capital de risco, para «estarmos, novamente, à frente do tempo empresarial concorrente. Tomámos a maioria da 2bpartner, a nossa capital de risco, por entendermos que temos de ter uma visão para além dos nossos muros. Queremos olhar os novos empreendedores e ser parte de uma quota das ideias de sucesso que gerarão novos negócios», declara o director.

Cada uma destas seis áreas estratégicas contribui para as restantes: umas abastecem as outras. Com a convicção de que o futuro «nunca poderia ser incerto», e almejando deixar marca na sociedade, assumiram como missão construir projectos sustentáveis que acrescentem valor para a comunidade.

Em 2014, revelaram a assinatura de marca “building culture” que define a cultura organizacional e o posicionamento estratégico do grupo. Esta forte ligação e promoção das artes e da cultura foi desenvolvida, porque «é aí que reside a nossa proposta de valor, a fórmula da nossa competitividade. Defendemos que a economia deve cada vez mais falar de cultura, pois a cultura é a base fundamental da criatividade e da imaginação, imprescindíveis para a produtividade e competitividade de qualquer sector.»

Além da acção interna com os trabalhadores, também deixam a sua marca na comunidade em que se inserem. São um mecenas cultural por excelência, com um investimento anual aproximado de 1,2 milhões de euros em cultura. Promovem ainda a nível nacional o “Grande Prémio de Literatura dst” há mais de 25 anos, e lançaram, em 2019, o “Prémio de Literatura dstangola/Camões”, para o território angolano.

A elevada preocupação com o bem-estar dos trabalhadores, com a imagem perante os clientes e com a produtividade da empresa, levou o dstgroup a implementar a metodologia 5s (nascida no Japão após a II Guerra Mundial e baseada em cinco sensos: seleccionar, arrumar, limpar, normalizar e disciplinar), para apoiar na concretização destes objectivos. «Os 5s são mais do que uma ferramenta de gestão, são uma filosofia», esclarece o responsável. «Com a sua implementação, pretendemos promover a disciplina, a organização, a redução do desperdício de trabalho e de tempo na realização das tarefas; e a limpeza dos espaços, tornando o local mais seguro, mais limpo e atractivo, eliminando os acidentes de trabalho, garantindo assim ganhos de qualidade e produtividade.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.

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