Por Marco Neves, Managing partner da Next Leader

A designação da função mudou. A agenda também.

Uma promoção altera imediatamente o organograma. Não altera necessariamente a forma como o trabalho acontece.

A nova função passa a existir, muitas vezes porque o crescimento ou a complexidade já não permitem que o trabalho e a decisão permaneçam concentrados da mesma forma. Há mais responsabilidade, novas decisões e uma expectativa explícita de liderança. No entanto, o trabalho mais difícil pode continuar a procurar a mesma competência técnica. As decisões podem continuar concentradas no nível acima. A informação, os problemas e a escalada podem continuar a circular em redor da nova função, em vez de circularem através dela.

Nestes casos, não estamos apenas perante uma pessoa que ainda não completou a passagem para a liderança. Estamos perante uma organização que criou uma função sem alterar plenamente o sistema em que essa função deve operar.

A função mudou. O contributo não.

Tornar a nova função operacional exige três transições ligadas entre si: a pessoa promovida tem de passar a contribuir de outra forma; o seu responsável hierárquico tem de começar a gerir através da nova função; e a organização tem de alterar as condições que continuam a sustentar o modelo anterior.

Mais responsabilidade, o mesmo contributo

A promoção pode ter feito todo o sentido. Antes dela, o valor podia resultar da capacidade de lidar directamente com o trabalho mais difícil. A pessoa sabia onde procurar, o que verificar e como recuperar a situação. Os outros reconheciam esse contributo de imediato.

A credibilidade técnica, a fiabilidade e o discernimento continuam a ser importantes. A transição para a liderança não exige que desapareçam. Exige que deixem de ser a principal forma através da qual a organização depende daquela pessoa para produzir resultados.

Depois da promoção, a função tem de criar, cada vez mais, as condições para que outras pessoas executem com fiabilidade. As expectativas tornam-se mais claras. As decisões aproximam-se do trabalho. Os problemas tornam-se visíveis mais cedo. As pessoas conseguem agir dentro de limites mais claros, sem esperar que o líder resolva todas as excepções relevantes.

Esta é uma mudança na origem do contributo, não uma rejeição da competência técnica.

O contributo de liderança revela-se no valor que a função passa a produzir na execução: maior clareza, decisões mais sólidas, escalada mais atempada e uma execução mais fiável por intermédio de outras pessoas.

A competência técnica continua a ter valor, mas deve servir a função de liderança, em vez de continuar a ser o mecanismo do qual a operação depende.

Esta transição é exigente, tanto no plano profissional como no pessoal.

A intervenção técnica oferece uma prova visível de valor. Existia um problema; a pessoa resolveu-o. O resultado é imediato, os colegas agradecem e a competência fica confirmada. O contributo de liderança é frequentemente menos visível. Um problema detectado antes de se tornar urgente, uma decisão que outra pessoa já consegue tomar e um trabalho concluído sem necessidade de resgate deixam sinais mais discretos.

As responsabilidades aumentaram, mas a origem do contributo não mudou.

A organização continua a puxar o líder para trás

Este padrão é frequentemente explicado como uma dificuldade individual: a pessoa não delega o suficiente, continua demasiado envolvida no trabalho técnico ou ainda não desenvolveu as competências necessárias para liderar.

Estas explicações podem conter uma parte da verdade. A pessoa promovida tem responsabilidade pela forma como interpreta a nova função, distribui o trabalho e responde quando aumenta a pressão. Mas o contributo anterior não permanece apenas por escolha individual. A organização também continua a depender dele.

Dois mecanismos organizacionais ajudam a explicar por que razão o contributo anterior continua a ser a forma mais segura e visível de produzir resultados.

Primeiro, o trabalho anterior nunca foi verdadeiramente retirado.

A pessoa passa a ter reuniões, responsabilidades de liderança e uma responsabilidade mais ampla pelos resultados, mas continua a ser a pessoa a quem todos recorrem quando surge o trabalho técnico mais difícil. A liderança é acrescentada ao contributo anterior sem que se decida que parte desse contributo deve passar para outras pessoas.

O problema não é a permanência de qualquer envolvimento técnico. É a ausência de uma escolha clara sobre o trabalho que deve deixar de depender principalmente daquela pessoa.

Quando essa escolha não é feita, o novo líder acumula duas funções. Continua a assegurar parte relevante do trabalho anterior e tenta, ao mesmo tempo, criar capacidade, discernimento e fiabilidade através da equipa.

Segundo, o resgate técnico continua a receber a recompensa organizacional mais clara.

Quando o novo líder intervém, o benefício é imediato e visível. A entrega volta a ficar sob controlo. Uma preocupação da gestão é aliviada. Um problema difícil desaparece.

O trabalho mais lento de desenvolver discernimento na equipa, permitir que outras pessoas decidam dentro de limites claros e reduzir a dependência de intervenção pessoal produz sinais menos imediatos. Pode evitar problemas futuros, mas dificilmente oferece a mesma demonstração instantânea de valor.

A organização afirma que espera liderança através dos outros, mas continua a reconhecer mais depressa aquilo que a pessoa consegue resolver directamente.

Os dois mecanismos reforçam-se mutuamente. O trabalho anterior permanece na função e a intervenção técnica continua a ser a demonstração de valor mais visível. A organização não se limita a permitir que o contributo anterior continue. Continua a depender dele.

A nova função só se torna real quando o sistema muda à sua volta

Deixar de depender do contributo anterior não basta. A organização tem também de tornar possível o novo contributo. Isso exige retirar parte do trabalho anterior, reduzir a dependência da intervenção pessoal, ligar responsabilidade e autoridade na nova função e fazer circular através dela a informação, as decisões e a escalada. Três condições mostram que essa mudança ainda não se tornou operacional.

Primeiro, a autoridade não acompanha a responsabilidade pelos resultados.

O novo líder passa a responder pelo desempenho, mas não dispõe de poder de decisão suficiente sobre os factores que o determinam. Responde pelo que os outros entregam, sem ter autoridade adequada sobre as prioridades, os recursos, os compromissos, as excepções ou as formas de resposta que condicionam essa entrega.

Quando os limites de decisão permanecem pouco claros, a intervenção pessoal torna-se o meio disponível mais fiável para influenciar o resultado.

A responsabilidade aumentou. A capacidade de exercer a função não aumentou na mesma proporção.

Segundo, a organização continua a funcionar em redor da nova função, em vez de funcionar através dela.

A informação chega por outras vias. O trabalho é atribuído directamente à equipa. Os problemas tornam-se visíveis ao nível acima antes de chegarem ao novo líder. Quando um tema ultrapassa a autoridade disponível, o percurso para o fazer subir e devolver uma decisão à execução permanece pouco claro.

A função existe, mas ainda não se tornou parte do modo como o trabalho, as decisões e a escalada circulam.

A hierarquia ganhou mais um nível. Não ganhou necessariamente mais capacidade de liderança.

Terceiro, o centro de autoridade anterior permanece activo.

A organização pode criar uma nova função sem redefinir plenamente a forma como o nível acima exerce a sua autoridade. As decisões continuam a regressar à pessoa que historicamente as tomou, as excepções continuam a procurar a sua intervenção e a nova função permanece dependente de validação superior, mesmo em matérias que deveriam poder ser resolvidas dentro do seu âmbito.

Esta condição torna-se particularmente visível nas organizações em que o fundador continua directamente envolvido. Para João Pedro Ricca, director de Operações da SOMAIA, do Greengray Group, o crescimento ou o aumento da complexidade pode tornar necessária uma nova estrutura sem que o controlo se desloque na mesma proporção. O fundador pode reconhecer que já não consegue gerir a organização sozinho e, ainda assim, sentir a delegação como uma perda de controlo. Ao mesmo tempo, aqueles que sempre dependeram da sua decisão podem continuar a procurar a validação da figura que historicamente concentrou a autoridade.

A nova estrutura existe, mas o centro de autoridade anterior continua disponível e reconhecido. Enquanto essa relação não for redefinida, a responsabilidade pode passar para a nova função sem que a capacidade efectiva de a exercer se torne plenamente real.

É aqui que as três transições têm de se encontrar.

A pessoa promovida tem de deixar de ser o ponto obrigatório de resolução dos problemas mais difíceis e passar a criar as condições para que outros possam agir, decidir, escalar e levar o trabalho até ao fim.

Ao mesmo tempo, o responsável hierárquico tem de deixar de gerir o mesmo trabalho da mesma forma. Não se afasta da operação nem abdica da sua responsabilidade. Passa a exercê-la através da nova função, em vez de a substituir.

A experiência de quem assume a nova função pode ajudar a reconhecer a distância entre a autoridade formal e o funcionamento real, clarificar limites de decisão e contribuir para regras e fluxos coerentes com a nova estrutura. Mas não pode, por si só, completar uma transferência de autoridade que continua a depender do nível acima e da organização.

Isso exige que as prioridades cheguem à equipa por intermédio do novo líder, que os limites de decisão sejam clarificados antes da urgência e que a intervenção superior fique reservada para situações em que o risco ou a autoridade necessária ultrapassam efectivamente esse nível. O responsável hierárquico acompanha o funcionamento da nova relação sem transformar cada dificuldade numa razão para reassumir a gestão directa.

A pessoa promovida, o responsável hierárquico e a organização têm de passar a participar nesta relação de outra forma. A transição só se torna real quando o sistema deixa de depender do modelo de funcionamento anterior.

A pressão revela o verdadeiro modelo de funcionamento

Em condições normais, uma transição incompleta pode permanecer escondida. O novo líder participa nas reuniões. O trabalho é distribuído. A linha hierárquica parece clara. Pessoas competentes compensam a incerteza.

A pressão retira essa cobertura.

A capacidade de entrega fica em risco. Um compromisso torna-se instável. Um colaborador experiente está ausente. Uma excepção técnica surge ao fim do dia.

O padrão conhecido regressa: o novo líder resolve pessoalmente o problema; o responsável hierárquico retoma a gestão directa, distribui trabalho pela equipa e contorna a nova função; e os colegas procuram a competência disponível que lhes dê a resposta mais rápida, em vez de trabalharem através de uma autoridade ainda incerta.

O problema imediato pode ficar resolvido. Mas o modelo de funcionamento anterior também ficou reforçado.

O teste não consiste em saber se o novo líder alguma vez se envolve tecnicamente. O sinal mais relevante é aquilo de que a organização passa repetidamente a depender quando as condições se tornam difíceis.

O envolvimento técnico pode continuar a fazer parte da função. A dependência técnica não deve continuar a ser o modelo de funcionamento.

Um líder num contexto operacional não pode ser artificialmente separado da realidade técnica do trabalho. Haverá situações em que o seu discernimento e envolvimento directo são necessários. A diferença está entre uma intervenção escolhida para responder a um risco específico e uma intervenção exigida porque a organização ainda não consegue executar sem ela.

Se o trabalho relevante continuar à espera da atenção pessoal do novo líder, ou se o nível acima retomar o controlo perante cada exceção séria, a nova função existe sobretudo no organograma.

O desenvolvimento não pode fazer o trabalho da organização

A formação, o coaching e a mentoria podem ajudar a pessoa a interpretar a nova função, desenvolver discernimento e experimentar formas diferentes de liderar. Mas não conseguem, por si só, criar as condições que a própria organização ainda não estabeleceu. Não retiram o trabalho anterior, não transferem autoridade nem alteram a forma como o nível acima utiliza a nova função.

O desenvolvimento pode apoiar a mudança. Não pode criar, em nome da organização, as condições de que ela depende.

Cabe à organização alterar as condições que continuam a sustentar o contributo anterior e impedem o novo de se afirmar.

A competência pessoal continua a ser importante. Simplesmente deixa de funcionar como a principal apólice de seguro da organização. Só então a promoção terá criado mais do que hierarquia adicional. Terá criado capacidade de liderança.

Antes de avaliar se a pessoa se tornou «um bom líder», a organização deve examinar a transição que efectivamente tornou possível.

O que deve esta função passar a tornar possível através dos outros, sem continuar a depender do contributo pessoal que justificou a promoção?