A Gestão de Pessoas e o crescimento das empresas

Os directores de Recursos Humanos contactam com todos os departamentos de uma empresa, mas ainda são excluídos da estratégia de crescimento. Ao interpretar dados, optimizar talento e potenciar a evolução pessoal, estes podem estar no centro dessa mesma estratégia. 

Os Recursos Humanos são os profissionais que ligam todo o talento dentro de uma organização, todas as unidades do negócio e/ou líderes de departamento. Num escritório tradicional, estes departamentos são tão fechados sobre si mesmos que raramente comunicam ou evoluem suficientemente depressa, para manter o trabalho, cujas tendências hoje estão sempre em mudança, a par das exigências do mercado. Isto tem um impacto directo num negócio que procura criar crescimento, não apenas gerir o que já tem.

Quando os líderes querem acção imediata e as implicações afectam toda a empresa, porque não recorrer aos Recursos Humanos? Porque não está este departamento no centro da acção do crescimento empresarial e da transformação, com maior papel nos objectivos da organização – não como ponto de compliance, mas como um ponto de crescimento? Têm certamente evoluído para serem mais do que gestão de pessoal em várias empresas, mas tudo desde a aquisição de talento até à maximização do potencial, que existe numa liderança inclusiva, continua algo alusivo.

Parte desse trabalho pertence aos Recursos Humanos e a forma como tal permanece ligado às bases do passado (que requer espaços, documentos, e detalhes) deve continuar, quando lidamos com casos como a descriminação ou o assédio. Os Recursos Humanos não podem seguir estas bases se forem chamados a influenciar resultados.

Os líderes que potencial isto têm de ter uma mentalidade de inovação. Precisam de agilidade e de serem mais do que consultores de negócios para a organização, tocando em todas as partes do mesmo, todos os dias, pro-activamente. É assim que os Recursos Humanos podem ganhar influência numa empresa e falar sobre o crescimento no local de trabalho, enquanto criam uma ligação com o crescimento do mercado e assim, ao centro do diálogo sobre a estratégia de crescimento da empresa.

Parte disto está no facto de que os líderes e as empresas colocam os Recursos Humanos no canto e não o vêem como um recurso do negócio. Mas deviam fazê-lo. Os Recursos Humanos estão unicamente posicionados não apenas para verem como as pessoas na empresa estão em termos de performance e engagement, mas também para entender como um colaborador pode influenciar o futuro do negócio se for permitido que se mova fora da caixa.

Os Recursos Humanos deviam saber quem pode introduzir isto nos papéis que ajudam a liderar a transformação da organização. Qualquer profissional na área pode ser a oportunidade de atrair e reter talento mas o próximo passo é ajudar um líder empresarial a fazê-lo, e a influenciar a direcção da empresa e entender o que tal quer dizer. Para isto, os Recursos Humanos devem virar-se para o centro da responsabilidade em si mesmos e desenvolver as competências essenciais para ganhar influência para lá da compliance.

Monica Pool Knox, head de Global Talent Optimization na Microsoft, lidera os esforços para o «design e para guiar soluções para o talento diferenciadoras e globais, que optimizem como uma empresa identifica o futuro das competências, como os colaboradores constroem experiências de carreira e interiorizam talentos, para serem levados a fazer trabalhos inovadores».

Monica Pool Knox divide então em três áreas: interpretação de dados, optimização de talento e evolução pessoal (não apenas como ajudar os colaboradores a concordarem com a mesma).

1 – Interpretação de dados

Nos negócios de hoje, não se pode simplesmente interpretar o crescimento através de números. Os dados contam-nos histórias e as pessoas contam-nos uma história. De acordo com Monica Knox, isto não é menos verdadeiro para os Recursos Humanos. «Ler, interpretar e contar uma história através de dados. Isto quer dizer que a habilidade de identificar os dados chave dos lucros e prejuízos e entender o que os mesmos dizem sobre o negócio; a habilidade de aproveitar as indicações dos dados das pessoas para prever futuros possíveis; e a habilidade de contar uma história e criar uma visão com os dados». Ao aprender como aperfeiçoar o uso dos dados, os gestores de talento podem exercer grande influência nas organizações.

2 – Optimização de Talento

Os líderes de hoje devem libertar-se da ideia de que o negócio define o indivíduo (assimilação forçada à empresa, retirando a identidade dos colaboradores) e assim permitir que o indivíduo defina o negócio (encontrando pontos comuns nas diferenças entre colaboradores). Monica Knox vê esta hipótese através dos Recursos Humanos também. «Vejam a oportunidade de atrair e reter talento não apenas por lentes monolíticas, mas através de lentes que vêm uma colecção de pessoas moldadas pelas suas experiências únicas».

Com colaboradores de várias etnias, raças, gerações, entre outras coisas, para não falar globalmente, é preciso pensar inclusivamente e sobre os indivíduos. Monica Knox defende que isto não é a realidade do futuro, é a realidade de hoje. Os líderes de talentos terão de se familiarizar com a forma como os valores dos colaboradores e as perspectivas dos mesmos podem ser diferentes. O que motiva uma pessoa não motiva outra. Cabe aos líderes de talento inclinarem-se sobre este tópico e garantir o entendimento das variadas dimensões com os nossos colaboradores e com esse conhecimento dar o tipo certo de liderança dentro da empresa.

3 – Evolução Pessoal

Entrega com um foco no marketing. Por muito particulares que os líderes sejam a implementar um novo produto ou serviço no mercado, os profissionais de Recursos Humanos deviam ser igualmente particulares com os seus programas de talento interno. Podem ser ferramentas, processos ou conceitos. O que leva à ideia do uso de storytelling. Como influenciamos a organização a adoptar uma solução de talento de uma campanha clara, atraente e solícita, onde o valor da proposta é claro?

Ao pensarmos em como podemos influenciar uma conversa é uma coisa, saber a forma como fazemos as coisas e apresentar o método pode sabotar a influência nos outros. Considerando a natureza dos negócios de hoje, os directores de Recursos Humanos farão bem em serem ao mesmo tempo ágeis e com boas capacidades nas suas funções. Por outras palavras, a mudança começa nos próprios.

«A forma como os Recursos Humanos actuam pode não fazer sentido no futuro» acrescenta Monica Knox «os líderes podem ser capazes de se manter no topo das tendências externas da indústria e usar o que aprenderam para envolver maneiras tradicionais de pensar e trabalhar. A não ser que sejam valores clássicos de como tratar as pessoas com respeito e assumir boas intenções, fazer a mesma técnica por quinze anos pode ser algo que se deve considerar evoluir».

Talentos e directores de Recursos Humanos como Monica Knox descobriram potencial em como ajudar as empresas a liderar com estas três áreas. Se houver um compromisso para desenvolver estas competências, os líderes vão dar um lugar na mesa? Devem fazê-lo. Podem ser capazes de se impor nas conversas sobre o crescimento do centro da organização e não dos cantos? Devem.

Os Recursos Humanos podem ser a equipa que quebra muros e ajuda todos a verem a oportunidade em tudo, e a antecipar o que está para vir, liderando assim uma mentalidade da inovação.

Fonte: Glenn Llopis, autor do livro “The Innovation Mentality” e colaborador na revista Forbes

Veja também estas notícias.