Como fazer uma gestão humana numa organização automatizada

Que papel e relevância têm as pessoas numa transição de processos para um sistema de decisão e produção baseado em dados? A resposta é simples: absolutos.

Por Carolina Breda, administradora e directora de Gestão de Pessoas do Grupo Bresimar

A relação pessoas-máquinas é uma das dinâmicas mais relevantes e frequentes na minha actividade profissional, enquanto gestora de uma empresa que actua precisamente no sector da inovação industrial, promovendo processos de automatização e de robotização.

A premissa daqueles que me interpelam sobre o tema é mais do que legítima: que papel e relevância têm as pessoas numa transição de processos para um sistema de decisão e produção baseado em dados? A resposta é, contudo, bastante simples e objectiva. A relevância é absoluta, na medida em que o capital humano está no core da Indústria 4.0, constituindo o vector essencial para a sua concretização.

A implementação de processos e ferramentas de robotização não visa somente o aumento da eficácia e produtividade da empresa. Simultaneamente, procura valorizar e potenciar os talentos de qualquer organização, proporcionando-lhes tarefas mais desafiadoras e de maior complexidade cognitiva. Parte, precisamente, do princípio de que os colaboradores necessitam de se sentir estimulados e motivados, o que se torna significativamente mais inteligível quando abraçam desafios e missões que exigem destes pró-actividade, criatividade e inovação.

Inovação é, efectivamente, uma palavra-chave para a Indústria 4.0. Está na génese da sua implementação, funcionando como força motriz das diferentes mudanças e evoluções estabelecidas em cada organização. O que me fascina particularmente na inovação é que esta nunca constitui um fim em si mesma. Cada novidade e cada descoberta são oportunidades de exploração e de potenciação de novas capacidades, e só assim faz sentido dar resposta aos desafios a que nos propomos.

De forma sintética, a Indústria 4.0 procura deslocalizar as pessoas de tarefas rotineiras e repetitivas para funções de maior complexidade, que lhes tragam mais conhecimento e um maior desenvolvimento cognitivo. Ao invés do desempenho da tarefa, o desafio dos colaboradores passa a ser como a tornar mais eficaz, célere e alinhada com os objectivos e necessidades da empresa.

Esta transformação tem impactos claros e comprovados numa organização. No entanto, não nos podemos esquecer de que, por muita transformação que advenha deste mundo VUCA e da revolução industrial a que assistimos presentemente, a essência da organização deve lá estar: os seus valores e o seu propósito devem fazer parte desta mudança e desta renovação, para que os talentos da nossa equipa se identifiquem com aquilo que é o nosso manifesto enquanto empresa.

Os colaboradores desenvolvem as suas competências e percepcionam, com clareza, o impacto das suas acções no progresso e na actividade da empresa. A organização, com evidentes ganhos de produtividade e de escala permitidos pela implementação de sistemas de decisão e operacionalização apoiados em dados, adquire maior capacidade financeira e processual para recompensar os seus quadros, privilegiando a contínua melhoria das condições de trabalho e a capacidade de assegurar mecanismos que promovam o bem-estar pessoal e profissional.

Os dados de que dispomos à escala nacional e internacional são esclarecedores. As empresas tecnologicamente mais evoluídas, com um claro foco na inovação e desenvolvimento, dominam, invariavelmente, os rankings de satisfação e motivação dos respectivos colaboradores, numa correlação evidente. Esse facto dissipa as dúvidas acerca da feliz relação entre duas variáveis indissociáveis: a automatização de processos e a gestão humana.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº.13e) da Human Resources, nas bancas.

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