A inteligência artificial está a acelerar mudanças profundas nas organizações, mas também a expor uma questão essencial: o lugar do factor humano na forma como se lidera e trabalha.
Oliver Perez, professor da Católica-Lisbon Executive Education, foi o orador de encerramento da XXXI Conferência Human Resources. A sua intervenção, intitulada «In the age of AI, Humanity wins», partiu de uma trajectória pessoal para chegar a uma tese: a inteligência artificial, longe de ameaçar o ser humano, é a melhor desculpa que alguma vez tivemos para o colocar no centro.
Chegado a Portugal há seis anos – mais um passo da sua carreira de marketing numa multinacional – o plano era claro: continuar, avançar para outro país, seguir o caminho traçado. Não foi assim. «Percebi que aquilo que realmente faz a diferença nas organizações não é o que fazemos, são as pessoas.» Foi essa percepção que o levou, depois de 17 anos, a querer começar do zero. Hoje trabalha comportamentos, liderança e cultura organizacional. O raciocínio que trouxe à conferência partiu precisamente daí.
Começou com um dado: tomamos aproximadamente 35 mil decisões por dia. Muitas são automáticas, outras conscientes. Daniel Kahneman descreveu-as bem através dos dois sistemas – um rápido e emocional, outro lento e lógico. «No final do dia, decidimos mais com emoção, com intuição. A maior parte das nossas decisões são assim.» E é precisamente aí que entra a liderança – na capacidade de perceber como decidimos e criamos condições para que os outros decidam melhor.
Não temos tempo e outras desculpas
Na semana anterior à conferência, Oliver Perez estava numa formação com uma equipa a trabalhar conceitos de optimização de agenda e gestão do tempo. Tudo corria bem até que uma participante disse: «Eu não me quero robotizar.» O professor lançou algumas perguntas: com que frequência dão feedback? Gostam de resolver conflitos? Quanto tempo dedicam a investir na cultura da vossa equipa? Costumam desafiar o status quo? A resposta foi unânime: «Impossível. Não temos tempo para isso.»
É sobre essa resposta – e o que ela esconde – que Oliver Perez passou a falar: 91% dos executivos consideram a cultura organizacional fundamental. Mas apenas 16% concorda que a cultura onde trabalha é a adequada. Outro estudo aponta que só 23% das pessoas afirmam receber o reconhecimento que merece – não prémios, não aumentos, mas feedback. E 83% das pessoas deixam os conflitos escalar, fazendo crescer uma bola que se esconde “debaixo do tapete” e que acaba sempre por aparecer. «Não tenho tempo, não me quero robotizar – são desculpas. E por detrás dessas desculpas estão outras coisas: o medo de errar, a insegurança, o não saber fazer.»
A resposta a tudo isto, defendeu, passa por cinco práticas. «Não são novidades, mas são práticas de sempre que se tornam ainda mais relevantes no contexto actual.»
A primeira são os valores. «Somos como pequenas máquinas com um software instalado – os valores dos nossos pais, dos nossos avós, das nossas famílias – que vamos actualizando ao longo do tempo.» A forma como decidimos e nos comportamos é influenciada por esses valores. A pergunta é se lidamos com eles de forma intencional, ou se somos arrastados pelo que parece fazer sentido em cada momento. E, antes disso, se os conhecemos. Escrever os próprios valores numa folha e ordená-los por prioridade , sugeriu, é um exercício simples que proporciona essa consciência.
A segunda prática é o propósito. «Tipicamente olhamos para cima: se a organização não tem propósito, como é quevou ter?» Para Oliver Perez, é uma desculpa. Não é preciso um propósito organizacional para liderar com propósito, para criar um bom clima de equipa, para ter conversas autênticas, para criar espaços de segurança psicológica. «Depende de mim. Posso ter um impacto individual em cada interacção. Mas agir com propósito implica responsabilidade e a pergunta é se a queremos assumir.»
A terceira prática é desafiar e inovar. Concordamos que é fundamental e depois surgem as desculpas. «Imaginem dizer aos vossos filhos ao jantar: não inovem, fiquem quietos, façam sempre o mesmo. Nenhum pai diria isso em casa. Mas nas organizações fazemos exactamente o contrário do que pregamos.»
A quarta prática é o empowerment. «Uma palavra usada até à exaustão.» E partilhou que, semanas antes, num comité de direcção, toda a gente queria empoderar mais, mas o que significava empowerment para uns era fiscalização a mais para outros. Depois referiu a segunda barreira: as pessoas querem ser empoderadas, mas depende de o erro ser punido ou não. E ainda uma terceira: empoderar exige investir tempo. «Tipicamente faço eu, porque sei fazê-lo. Ensinar a pescar leva horas.»
A confiança como base de tudo
A quinta prática, e a que considera mais importante, é a confiança. «Está na base de tudo.» Um estudo de 2022 mostra que, em Portugal, à afirmação “posso confiar na maioria das pessoas, em geral”, a resposta afirmativa é abaixo dos 20%.
«Não falo de amigos ou família – falo no geral. Oitenta por cento de nós não confiam na maioria das pessoas. Sabem o que isso significa? Que o trabalho dos líderes e das empresas é ainda mais difícil.» Construir confiança não se faz em «dois dias com dois PowerPoints e um team building». Constrói-se ao longo do tempo, defendeu. E em contexto de trabalho híbrido e remoto, sem a ligação diária, torna-se ainda mais exigente. Uma tese recentemente entregue por uma aluna sua sobre liderança em ambientes remotos chegou à mesma conclusão: “a variável mais sofisticada para o sucesso é a confiança”.
Há ainda uma barreira que Oliver Perez detecta com frequência: a de quem cresceu por competências técnicas e resiste à passagem ao mundo das soft skills. «Quando lhes dizem que têm de deixar esse mundo, que há alguém com dois anos de experiência que pode fazer melhor do que eles – resistem. Preferem ficar na zona de conforto.»
Para ilustrar, contou o caso de uma directora de operações com trinta e cinco anos na mesma empresa, colocada a liderar uma área técnica que desconhecia por completo. «Disse-me: Oliver, como é que vou liderar isto? Não percebo nada.» Três meses depois, queria largar a sua área de sempre e ficar só nessa nova. Porque ninguém lhe pedia ajuda técnica – pediam-lhe orientação, visão, feedback, confiança. «Como não tinha os vícios de quem cresceu naquele contexto, foi obrigada a empoderar. E o empowerment gerou confiança, que gerou mais empowerment.»
Foi neste ponto que Oliver Perez voltou ao tema da inteligência artificial – e à frase com que a participante da formação o tinha desafiado. «Quando a IA chega, para mim a resposta é: bem-vinda. Precisamos de automatizar tudo o que conseguirmos para nos dedicarmos a humanizar. A cultura, a forma como as organizações se comportam, como atraem talento, como as pessoas crescem – isto sempre foi fundamental. Agora é ainda mais relevante. E agora temos a desculpa perfeita.»
A intervenção encerrou numa nota pessoal. Oliver Perez revelou ter aprendido a humanizar nas empresas e com colegas, mas sobretudo com o seu pai – uma pessoa humilde, sem qualquer cargo de liderança formal, mas que praticava exactamente estas cinco coisas.
«Nunca havia um conflito que não soubesse resolver. Tinha propósito, tinha as coisas claras, criava relações de confiança.» Quando o pai morreu, optou por uma mudança radical. «Decidi que a humanidade estava comigo para ficar. Fiz uma mudança clara: do fazer para o ser, o estar e o sentir. O fazer, já o fazem as máquinas. Eu quero ser, estar e sentir com as pessoas. A humanidade ganha na era da inteligência artificial? Claro que sim. Mas não apenas agora. Ganha sempre.»
