A importância da cultura, os novos líderes e o triunfo das competências

Na 24.ª conferência Human Resources Portugal, que decorreu no Museu do Oriente, em Lisboa, a conversa de líderes juntou Nelson Pires, CEO da Jaba, Pedro Brito, associate Dean da Nova SBE, e Luísa Pestana, administradora da Vodafone, para reflectir sobre a preparação das lideranças, os modelos de trabalho, as políticas fiscais e laborais, a escassez de talento e importância crucial do desenvolvimento de competências.

Por Tânia Reis

 

Com moderação de Ricardo Florêncio, CEO do Multipublicações Media Group, o primeiro tema trazido para debate foi o dos modelos de trabalho e a sua eficácia neste período pós-pandemia. No caso da Vodafone por exemplo, o modelo híbrido existe há dez anos, com outros contornos (um dia por semana), porém apenas usado pontualmente porque as «chefias não estavam preparadas para este sistema», revelou Luísa Pestana. Após uma análise aos resultados de inquéritos levados a cabo junto dos colaboradores, concluíram que a flexibilidade é um aspecto importante para as pessoas. Tal levou a organização a aplicar um modelo híbrido com oito dias por mês no escritório (três dias por semana em casa e os restantes dois no escritório). A administradora partilhou que, apesar de estar a funcionar bem, crê que ainda não sabemos trabalhar num modelo híbrido em pleno, «os dias no escritório devem ser diferentes dos outros, porque são passados em equipa».

Além do impacto nos modelos de trabalho, a pandemia e a recente situação geopolítica colocaram enorme pressão nas empresas e lideranças, isto porque «existe a expectativa de que o agente de mudança mais eficaz são as empresas e os líderes, quiçá até mais do que o próprio governo», declarou Pedro Brito, questionando até que ponto «estamos a criar modelos de trabalho socialmente responsáveis, que tenham em consideração os desafios societais mas também ambientais?». As empresas mais inteligentes que equilibrarem purpose e profit, defendeu, serão as mais atractivas para as actuais gerações e um olhar a longo prazo das lideranças, com foco no cuidar das pessoas dentro da organização, levará a uma relação de confiança e proximidade na empresa.

Confiança essa – ou trustability – que Nelson Pires salientou como sendo a principal característica de um bom líder. Acrescentando outras duas variáveis: a accountability – «o líder deve rodear-se de pessoas que reconheçam o negócio como delas» -, e a respectability – «o líder respeita os outros e, acima de tudo, as competências de todos». Apesar de a Jaba estar a preparar-se para formalizar o modelo de trabalho híbrido, o CEO recordou que os colaboradores devem ser responsáveis, alertando para o facto de este modelo poder levar as organizações a perderem a sua cultura e que a liberdade requer accountability para estar a 200% tanto a trabalhar no escritório como a partir de casa.

O valor da cultura da empresa foi destacado por Luísa Pestana, exemplificando com a recente celebração de 30 anos de actividade comercial da Vodafone, para a qual contou com cerca de dois mil colaboradores e a presença de ex-colaboradores. Sinal este que comprova o enorme sentimento de pertença e a ligação mesmo após a saída da organização. «Este sentimento só se consegue porque os valores e o propósito foram-lhes passados e sentem-se parte importante e contributiva dessa cultura.» A gestora realçou que, num cenário de modelos de trabalho híbrido, a cultura nunca foi tão importante como agora, já que se a ligação for apenas virtual, teremos uma relação transaccional, sem qualquer elo emocional com a empresa.

Outro tema abordado foi a questão salarial e a legislação fiscal. Para Nelson Pires, «pagamos mal em Portugal», o que, aliado ao tema dos subsídios, leva a que seja «mais recompensador ficar em casa do que ir trabalhar». O CEO defendeu que o estado social deve proteger os desprotegidos, mas a verdade é que nem sempre isso acontece. Já no que diz respeito à carga fiscal, não considera que os impostos sejam um exagero, comparativamente com outros países europeus, mas salientou que o real problema é «o retorno que temos, e isso é muito baixo face ao que pagamos». Assim, sugeriu várias medidas. Uma delas é a alteração do sistema fiscal, diminuindo o IRC para capitalizar as empresas e atrair investimento estrangeiro, tornar o IRS mais atractivo para jovens, e reforçar a ligação das empresas com a academia.

Sobre a questão salarial, Pedro Brito acrescentou que começa a haver uma tendência de olhar mais para a parte das competências, exemplificando que «a mesma função em duas empresas distintas pode ter um conjunto de skills diferente». Isso está a levar algumas a criarem um “paper skills”, ou seja, uma lista com as competências que serão mais bem remuneradas. Consequentemente, o colaborador sentir-se-á incentivado a autorequalificar-se mais rapidamente e em escala, necessidade das organizações à qual as universidades não estão a conseguir responder. Concluiu que o papel das universidades passa assim por três vertentes: investigação, cada vez mais aplicada aos desafios da sociedade, «o que exige uma maior proximidade com as empresas»; inovação, sendo que os alunos contribuem com pensamento disruptivo; e educação, com a responsabilidade de trabalhar as metacompetências, entre as quais destaca o senso comum e lidar com a incerteza, «seremos mais ágeis, se tivermos equipas capazes de estar preparadas e tranquilas para lidar com incerteza».

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