Por Joana Carvalho, autora do livro “Seja o CEO da sua Carreira”
Durante décadas, a maioria dos profissionais foi preparada para desempenhar funções, desenvolver competências técnicas e responder às exigências das organizações. No entanto, raramente fomos ensinados a gerir algo igualmente determinante: a nossa própria carreira. Num mercado de trabalho marcado por transformações rápidas, maior mobilidade profissional e novas formas de trabalho, saber gerir a carreira tornou-se uma competência essencial, uma verdadeira forma de literacia profissional.
Tal como hoje falamos de literacia digital ou financeira, começa a tornar-se evidente que também precisamos de desenvolver literacia de carreira: a capacidade de compreender, planear e orientar o próprio percurso profissional de forma consciente e estratégica.
Durante muito tempo, as carreiras foram percepcionadas como relativamente lineares e previsíveis. O modelo tradicional assentava na progressão dentro de uma organização, onde o desenvolvimento profissional era, em grande medida, estruturado pela própria empresa. No entanto, esta realidade tem vindo a mudar. As carreiras tornaram-se mais dinâmicas, menos lineares e frequentemente marcadas por transições, reinvenções e aprendizagem contínua.
Neste contexto, ganha relevância o conceito de carreira proteana, desenvolvido por Douglas T. Hall, que descreve percursos profissionais cada vez mais orientados pelos valores, escolhas e responsabilidade do próprio indivíduo. Da mesma forma, a literatura sobre carreiras sem fronteiras, proposta por Michael Arthur e Denise Rousseau, evidencia que os percursos profissionais já não se desenrolam exclusivamente dentro de uma única organização, exigindo maior autonomia e capacidade de gestão por parte dos profissionais. É neste enquadramento que emerge a necessidade de desenvolver competências específicas de gestão de carreira. Entre elas, destaca-se, o autoconhecimento profissional: compreender as próprias motivações, valores, interesses e competências. Sem este exercício de reflexão, torna-se difícil tomar decisões de carreira coerentes e sustentadas.
De seguida, surge a capacidade de definir direcção e intenção profissional. Gerir a carreira não significa ter um plano rígido e imutável, mas implica possuir uma visão suficientemente clara sobre o tipo de percurso que se pretende construir. Como refere Edgar Schein no seu trabalho sobre as âncoras de carreira, as escolhas profissionais tendem a ser orientadas por motivações profundas que influenciam as decisões ao longo do tempo.
Outra competência fundamental prende-se com a aprendizagem contínua e a capacidade de adaptação. Num mercado de trabalho caracterizado por mudanças tecnológicas aceleradas, novas formas de organização do trabalho e crescente volatilidade das profissões, a empregabilidade depende cada vez mais da capacidade de actualização permanente de conhecimentos e competências. O conceito de lifelong learning tornou-se, por isso, central nas discussões contemporâneas sobre desenvolvimento profissional e sustentabilidade das carreiras. Mais do que acumular formação ao longo do tempo, trata-se de desenvolver uma verdadeira mentalidade de aprendizagem contínua, que permita ao profissional antecipar mudanças, adquirir novas competências e reinventar o seu contributo ao longo das diferentes fases da carreira. Como sublinham diversos estudos sobre o futuro do trabalho, a capacidade de aprender, desaprender e reaprender torna-se uma das competências mais críticas para navegar contextos profissionais cada vez mais dinâmicos e incertos.
A estas dimensões junta-se ainda a capacidade de construir e gerir redes profissionais, um factor frequentemente determinante no desenvolvimento das carreiras. A literatura sobre capital social, nomeadamente os trabalhos de Mark Granovetter e Ronald Burt, evidencia que as relações profissionais desempenham um papel significativo no acesso à informação, oportunidades e mobilidade profissional. Muitas oportunidades de carreira emergem não apenas através de processos formais de recrutamento, mas também através de redes de contacto e de relações de confiança construídas ao longo do tempo. Neste sentido, o networking deixa de ser entendido como uma prática instrumental ou circunstancial e passa a ser reconhecido como uma competência estratégica de carreira. Desenvolver e manter relações profissionais de qualidade, baseadas na colaboração, na confiança e na reciprocidade, torna-se, assim, uma dimensão essencial para quem pretende gerir activamente o seu percurso profissional.
Importa, contudo, reconhecer que a gestão de carreira não é uma responsabilidade exclusivamente individual. As organizações desempenham um papel importante ao criar contextos que favoreçam o desenvolvimento profissional, promovendo oportunidades de aprendizagem, mobilidade interna e conversas estruturadas sobre carreira, ainda assim, nenhuma política substitui o protagonismo do próprio profissional.
No livro “Seja o CEO da Sua Carreira”, defendemos precisamente esta ideia: cada profissional deve assumir um papel activo na definição e gestão do seu percurso. Tal como um líder define a estratégia de uma organização, também cada pessoa pode, e deve, assumir a responsabilidade de reflectir sobre as suas escolhas, desenvolver as suas competências e orientar o seu caminho profissional.
Num contexto em que o futuro do trabalho se caracteriza pela mudança constante, desenvolver competências de gestão de carreira pode revelar-se tão importante quanto dominar as competências técnicas da própria profissão. A carreira, afinal, não é apenas o resultado das circunstâncias ou das decisões das organizações, é também o resultado das escolhas, da consciência e da capacidade de cada profissional para assumir o papel de protagonista do seu próprio percurso.
