Actualmente, a maioria dos líderes considera o conhecimento em IA o investimento mais importante na força de trabalho. A questão mais negligenciada é o que essas organizações estão a fazer para desenvolver as capacidades humanas que determinam o quão bem todas estas ferramentas de IA serão realmente utilizadas, reporta a Inc.
A Associated Press publicou recentemente um relatório onde enumera cinco competências humanas em que os trabalhadores ainda têm uma vantagem decisiva sobre a IA: inteligência emocional, construção de relações, pensamento crítico, julgamento ético e a capacidade de lidar com a ambiguidade.
Maria Flynn, presidente e CEO da Jobs for the Future, deu-lhes um nome, chamando-lhes “durable skills” [competências duradouras], capacidades que mantêm o seu valor apesar das mudanças económicas e da disrupção tecnológica.
A notícia surgiu quase em uníssono com o Global AI Jobs Barometer de 2026 da PwC, que analisou mais de mil milhões de anúncios de emprego em 27 países e descobriu que competências como a empatia, a criatividade e a liderança estão a tornar-se mais valiosas à medida que a IA assume o trabalho de rotina.
O significado de “duradouro”
A definição de “competências duradouras” é estrategicamente útil porque muda o foco do debate de uma lista de características subjectivas para uma lógica central de investimento. Estas capacidades não se depreciam a cada nova onda tecnológica, porque quanto mais a IA absorve as tarefas cognitivas rotineiras, mais valioso se torna o trabalho exclusivamente humano em comparação.
O professor da Harvard Business School, Marco Iansiti, ilustrou isso mesmo no artigo da AP com um exemplo simples da área da saúde. Os enfermeiros libertados da burocracia pela IA têm mais tempo para se ligarem aos doentes, e a IA absorve a carga administrativa para que o julgamento e a empatia humanos possam ser direccionados para onde são mais importantes.
A directora de aprendizagem e desenvolvimento da McKinsey, Heather Stefanski, abordou o risco competitivo de forma mais directa: quando todas as empresas utilizam a mesma IA para chegar às mesmas respostas, de onde vem a diferenciação?
O discernimento para saber qual a resposta que se enquadra neste cliente, nesta conversa e neste momento, só advém da experiência prévia em situações semelhantes. E isso baseia-se na experiência.
Como podem os líderes apoiar-se nesta abordagem:
- Analise a exposição das suas funções. Identifique quais as funções na sua organização que estão a tornar-se mais dependentes do discernimento à medida que a IA lida com tarefas rotineiras e dê prioridade ao desenvolvimento de competências humanas nessas áreas.
- Desenvolva competências duradouras de forma deliberada. A liderança, a resolução de conflitos e o discernimento ético consolidam-se com a prática deliberada; portanto, desenvolva-os da mesma forma que desenvolveria qualquer outra capacidade estratégica ou infra-estrutura técnica.
- Reestruture a trajectória de experiência. Se a IA está a absorver o trabalho de aprendizagem que antes desenvolvia o discernimento em talentos promissores, crie um caminho que ofereça aos futuros talentos uma experiência valiosa antes que esta lacuna surja na sua tomada de decisão.
