Por João Pedro Ribeiro Marques, HR Business partner da Garcia Garcia
Nos últimos anos, poucas palavras ganharam tanto destaque nos departamentos de Recursos Humanos como “cultura”. Temos culture decks, culture fit, culture champions, inquéritos de clima organizacional trimestrais, rankings de “melhores empresas para trabalhar” que se tornaram quase um género de marketing próprio. Investe-se tempo, orçamento e reputação a comunicar que a nossa organização tem uma cultura forte, autêntica, “centrada nas pessoas”.
E, no entanto, cada vez mais me pergunto: até que ponto esta obsessão não está a servir, também, para desviar o olhar de problemas mais incómodos e mais estruturais?
O sintoma e a doença
Há uma tentação recorrente em Recursos Humanos (e confesso que já lhe cedi) de tratar a cultura como o remédio universal. Os níveis de rotatividade estão altos? Vamos reforçar o employer branding e organizar mais eventos de team building. O engagement está baixo? Talvez precisemos de comunicar melhor os nossos valores. Há sinais de esgotamento nas equipas? Um programa de bem-estar, um workshop sobre mindfulness, talvez um dia extra de férias baptizado de “dia do autocuidado e da saúde mensal”.
Nada disto é necessariamente mau. Muito pelo contrário, podem ser efectivamente iniciativas com grande valor acrescentado para as pessoas, mas o problema é quando estas iniciativas funcionam como substituto e não como complemento, de mudanças mais difíceis: salários desalinhados com o mercado, cargas de trabalho insustentáveis, falta de progressão de carreira, insegurança contratual, chefias que não sabem gerir pessoas. Estes são problemas estruturais, que custam dinheiro e exigem decisões incómodas ao nível da gestão de topo. A cultura, por comparação, é barata de comunicar e difícil de refutar. Quem é que vai discordar publicamente de “valorizamos as nossas pessoas”?
Cultura como cortina de fumo
Conheço a tentação de olhar para isto com cinismo total e concluir que “cultura organizacional” é só um eufemismo para marketing de Recursos Humanos. Não creio que seja assim tão simples. Há organizações em que o trabalho genuíno de construir confiança, alinhamento e sentido de pertença faz uma diferença real, nomeadamente quando as condições estruturais já estão resolvidas.
O problema não é a cultura em si, mas a ordem das prioridades. Quando a cultura é usada como cortina de fumo (quando os valores afixados na parede não correspondem às decisões tomadas na gestão do dia-a-dia), o resultado é uma dissonância que as pessoas sentem antes de conseguirem verbalizar. Sabem que algo não bate certo entre o discurso e a experiência quotidiana, mesmo que não consigam apontar exactamente onde existe essa divergência no dia-a-dia.
E esta dissonância tem um custo. Colaboradores mais atentos e mais críticos (frequentemente os mais talentosos, precisamente porque têm outras opções) tendem a detectar rapidamente a diferença entre cultura autêntica e cultura “embelezada”. Ironicamente, o próprio investimento em comunicar cultura pode aumentar as expectativas e tornar a desilusão ainda mais aguda quando a realidade não corresponde à promessa.
O papel de RH nesta engrenagem
Não escrevo isto de fora, como observador distante. Escrevo como alguém que trabalha em Recursos Humanos e que reconhece a posição incómoda em que muitas vezes nos encontramos: somos, com frequência, quem desenha e comunica a cultura organizacional, mas raramente temos autoridade total sobre as decisões estruturais que a tornam credível ou não (políticas salariais, dimensionamento de equipas, estratégia de negócio, …).
Isto não nos isenta de responsabilidade. Pelo contrário: talvez seja precisamente aqui que reside o desafio mais importante da nossa profissão. Se os Recursos Humanos se limitam a embelezar decisões já tomadas, torna-se um departamento de comunicação disfarçado de “People & Culture”. Se, em vez disso, assume o papel de trazer para a mesa das decisões estratégicas os dados sobre o impacto real das condições de trabalho, mesmo quando essas conversas são desconfortáveis, então a cultura deixa de ser cosmética e passa a ser genuinamente estrutural.
Uma pergunta simples como teste
Proponho um exercício simples a quem trabalha em Recursos Humanos, e que aplico a mim próprio: antes de lançar mais uma iniciativa de cultura, vale a pena perguntar “Estamos a resolver um problema real, ou estamos a comunicar uma solução para um problema que continua por resolver?”
Se a resposta honesta for a segunda opção, talvez o investimento mais urgente não seja num novo programa de employer branding, mas numa conversa difícil com a gestão de topo sobre remuneração, carga de trabalho ou segurança no emprego. Essa conversa não gera tão bons resultados nas redes sociais. Mas é, provavelmente, a verdadeira cultura organizacional: não aquela que se comunica, mas aquela que se vive.
