As equipas de Gestão de Pessoas nem sempre têm a oportunidade de escolher a estrutura global da empresa, mas são definitivamente os responsáveis por lidar com o seu impacto diário.
Por: Diane Hamilton, na Forbes
Independentemente de a empresa ser uma estrutura centralizada, descentralizada ou matricial, cabe às áreas de Recursos Humanos (RH) transformar essas estruturas em algo que funcione para as pessoas. Não se trata de aceitar o status quo, mas sim de intervir para garantir que essas estruturas capacitam, em vez de dificultarem.
Estrutura organizacional centralizada: Manter a inovação viva
O modelo em que existe uma sede que centraliza todas as operações mantém as coisas consistentes e alinhadas, mas pode fazer com que as equipas locais se sintam presas e impotentes. É aí que os RH entram para agitar as coisas. Em vez de deixarem que a criatividade morra na fila de aprovações, os RH podem abrir caminho a novas ideias. Um exemplo é o programa “Kickbox” da Adobe—deram aos colaboradores uma caixa vermelha cheia de recursos, um cartão pré-pago e carta branca para inovar sem ter de passar por vários obstáculos. Os RH podem apoiar programas semelhantes que permitem às equipas explorar novas ideias enquanto permanecem dentro dos limites estratégicos. O objectivo? Encontrar esses pontos de equilíbrio onde as equipas locais podem inovar sem se desviarem da estratégia global. A grande pergunta para os RH é: “Como damos às pessoas espaço para respirar enquanto mantemos tudo nos trilhos?”
Estrutura descentralizada: Gerir a liberdade sem perder o foco
Num modelo descentralizado, as equipas locais têm mais autonomia na forma como operam, o que pode ser óptimo para o moral e para respostas rápidas. Mas sem alguma coordenação, as coisas podem descontrolar.se rapidamente. A McDonald’s encontrou um equilíbrio inteligente—permite que as equipas regionais ajustem os menus ao gosto local, ao mesmo tempo que garantem que a essência da marca permanece sólida. O papel dos RH aqui é criar essas ligações entre equipas, definir directrizes claras da marca e partilhar as melhores práticas para que todos estejam na mesma página. Não se trata tanto de controlo, mas sim de conexão. Os RH devem pensar: “Como mantemos a criatividade viva, garantindo ao mesmo tempo que todos contamos a mesma história?”
Estrutura matricial: Navegar na complexidade e obter resultados
A estrutura matricial promete tanto alinhamento global quanto flexibilidade local. É uma óptima forma de misturar perspectivas e obter o melhor de ambos os mundos – se for bem gerida. A GE usou uma configuração matricial para aumentar a colaboração entre linhas de produtos e regiões, o que gerou um pensamento inovador. Mas e as duplas linhas de reporte? Isto pode gerar confusão muito rapidamente. Os RH podem dissipar essa confusão ao definirem quem é responsável do quê, estabelecerem canais de comunicação claros e ao ajudarem as equipas a gerir essas prioridades sobrepostas. O objectivo não é adicionar mais regras, mas sim tornar as coisas mais claras e reduzir as disputas internas. Os RH devem perguntar: “Como mantemos a colaboração sem nos perdermos na política interna?”
Equilibrar autonomia e integração: Onde os RH agregam valor real
Encontrar o equilíbrio certo entre autonomia e controlo não é uma tarefa única é uma dança contínua. Liberdade em demasia, e o resultado é o caos; controlo em demasia, e a inovação pára. O papel dos RH é estarem atentos a esse equilíbrio e ajustá-lo quando necessário. Pergunte sempre: “A nossa estrutura está a ajudar as pessoas a prosperar ou a atrapalhá-las?” Quando a empresa entra em novos mercados, os RH devem garantir que os valores fundamentais da empresa permanecem intactos, ao mesmo tempo que permitem que as equipas tenham a liberdade de se adaptar.
Conclusão: Conduzir mudanças positivas através da liderança dos RH
Os RH não estão apenas a fazer com que as estruturas funcionem—estão a torná-las melhores para todos. Os CHRO podem não escolher a configuração organizacional, mas podem moldar como ela é vivida e como funciona. Trata-se de desafiar o status quo, fazer as perguntas certas e capacitar as equipas para pensarem de forma diferente. Ao encontrarem aqueles que desafiam limites e ao fomentarem uma cultura de inovação, os líderes de RH transformam qualquer estrutura numa plataforma para crescimento, envolvimento e sucesso. O foco deve ser sempre: “Como podemos melhorar isto?”, e usar essa mentalidade para impulsionar a melhoria contínua e mudanças positivas.
