Por Mara Fernandes, presidente do Conselho Profissional do Colégio dos Agentes de Execução da Ordem dos Solicitadores e dos Agentes de Execução
O agente de execução, figura instituída com a clara missão de resolver um problema que condicionava o funcionamento da justiça portuguesa, desempenha hoje, mais de duas décadas depois, uma função essencial no sistema nacional. São profissionais independentes, responsáveis por assegurar a tramitação dos processos executivos, garantindo que decisões judiciais são efectivamente cumpridas e tendo conseguido limpar estatísticas de pendências aparentemente irreversíveis. Cabe-lhes, entre outras competências, a realização de penhoras, notificações, diligências externas e actos necessários à satisfação de créditos reconhecidos por títulos executivos. A sua intervenção é determinante para a eficácia do sistema judicial, funcionando como um elo fundamental entre a decisão do tribunal e a sua concretização prática.
Trata-se de uma profissão altamente especializada, que exige conhecimentos jurídicos sólidos, capacidade de gestão processual, autonomia técnica, uma forte componente de responsabilidade individual e, ainda (mas não menos importante), inteligência emocional. O agente de execução não é apenas um operador jurídico. É também gestor do seu próprio escritório, líder de equipas, responsável por organização administrativa, cumprimento de prazos, relação com tribunais, mandatários e cidadãos. Sem esquecer o peso psicológico do trabalho que desenvolve, carregado de rótulos que, sem correspondência com a realidade, representam mais um desafio. A dimensão técnica cruza-se, assim, com competências de relacionamento, gestão e liderança.
E, aqui, há um dado que merece reflexão sob a perspectiva dos Recursos Humanos: não é aberto estágio e, consequentemente, não são admitidos novos profissionais há praticamente 15 anos. Esta ausência prolongada de renovação geracional, numa função com uma bagagem de conhecimento tão vasta, tem impactos profundos na sustentabilidade da actividade. Uma profissão sem entrada de novos quadros tende a envelhecer, a perder diversidade de pensamento e capacidade de adaptação a novas realidades tecnológicas, sociais e organizacionais. Algo ainda mais impactante quando falamos de uma função que mudou profundamente à boleia da evolução tecnológica. Sim, hoje é possível penhorar uma conta bancária com um clique ou vender um bem penhorado numa plataforma online aberta a qualquer cidadão interessado.
Do ponto de vista da Gestão de Pessoas, a renovação geracional não é apenas uma questão demográfica. É um factor crítico de inovação, continuidade e transferência de conhecimento e experiência. A entrada de novos profissionais permite introduzir novas competências (por exemplo, digitais), novas abordagens organizacionais e uma cultura de aprendizagem contínua. Ao mesmo tempo, cria condições para que o conhecimento acumulado pelos profissionais mais experientes (colhido no terreno, nas diligências e no contacto directo com executados e exequentes) seja transmitido de forma estruturada, evitando rupturas abruptas e quebras no funcionamento do sistema.
A ausência de novas admissões gera também desafios ao nível do planeamento sucessório. Em qualquer organização — e uma profissão regulada não deixa de o ser, na sua dimensão sistémica —, a sustentabilidade depende da capacidade de prever saídas e preparar substituições. Sem mecanismos de entrada e formação de novos profissionais e com as naturais saídas decorrentes da passagem do tempo, o risco é o de uma contração progressiva da capacidade instalada, com impacto directo na prestação do serviço à comunidade.
Num contexto em que se fala tanto em “war for talent”, retenção e atracção de jovens quadros qualificados, é importante olhar para profissões estruturantes do sistema de justiça sob a lente da gestão estratégica de talento. E, sem renovação, qualquer ecossistema profissional tende a perder dinamismo e a deixar de ser uma opção a ponderar. Ou seja, para os Recursos Humanos, este é um caso paradigmático da importância de políticas estruturadas de entrada, formação e desenvolvimento. A gestão de uma profissão regulada exige visão de médio e longo prazo, definição de perfis de competências futuras, integração de novas tecnologias e criação de condições para que as novas gerações vejam nesta carreira uma oportunidade atractiva, exigente e socialmente relevante.
A transformação digital da justiça, a crescente complexidade processual e as expectativas dos cidadãos (numa sociedade assente no mediatismo e no imediatismo) exigem profissionais preparados para operar num ambiente em constante mudança. Isso implica investimento em formação contínua, mas também abertura à entrada de novos quadros que tragam competências complementares, nomeadamente ao nível da tecnologia, da gestão e da comunicação.
A questão que se coloca, portanto, não é apenas jurídica ou corporativa. É uma questão de Gestão de Pessoas e de sustentabilidade organizacional. Como garantir continuidade num sector onde não há renovação? Como assegurar transferência de conhecimento? Como manter níveis de motivação e inovação num universo profissional fechado?
Num tempo em que as organizações repensam modelos de carreira, políticas de atracção e estratégias de sucessão, o exemplo dos agentes de execução convida a uma reflexão mais ampla: nenhuma estrutura, por mais consolidada que esteja, é imune ao risco da estagnação quando deixa de integrar novas gerações. E, em matéria de gestão de talento, o futuro começa mesmo agora, no presente e na capacidade de ser escolha para quem vive o tempo das decisões.
