Por Marco Neves, Managing partner da Next Leader

Porque o acordo estratégico não cria automaticamente as condições para a execução

Consenso não é execução

Participei, ao longo dos anos, em muitas sessões de definição estratégica que terminaram em acordo genuíno. Frequentemente realizadas longe da pressão da operação diária, criaram o espaço necessário para analisar alternativas, chegar a uma decisão sólida e assumir um compromisso colectivo real.

O consenso estabelece a direcção. O sistema de liderança determina se essa direcção permanece operativa à medida que a realidade muda.

Nelson Alves, Managing director da Skelt, empresa portuguesa integrada no grupo internacional francês SICAME Group, chama a atenção para uma dificuldade adicional: as pessoas podem sair da mesma discussão com interpretações diferentes do que ficou definido. A experiência, as responsabilidades e as agendas funcionais de cada participante influenciam a leitura do acordo e, mais tarde, as escolhas que cada pessoa faz quando esse acordo encontra pressões legítimas no terreno. Uma preparação comum antes da decisão pode reduzir essa dispersão, mas não eliminá-la por completo.

A isto somam-se as condições que a implementação torna visíveis e que a sala não pode antecipar por completo. Surgem novas restrições. Tornam-se visíveis novas dependências. Trade-offs anteriores regressam sob formas diferentes.

O acordo resolve a escolha estratégica. Não resolve, nem pode, realisticamente, resolver, cada decisão consequente que a implementação exige. É frequentemente aqui que começa a deriva da execução: não na ausência de acordo, mas na distância entre o que foi decidido e o que ainda tem de ser decidido.

A iniciativa tem, muitas vezes, um sponsor e um responsável claramente identificado. A questão por resolver é mais subtil: à medida que as condições mudam, continua a ser claro o que tem de permanecer protegido, que decisões podem ser tomadas dentro do mandato existente e em que momento uma questão ultrapassa esse mandato? Quando é necessária outra autoridade, consegue a questão chegar até ela e a decisão regressar à implementação dentro da janela disponível?

O consenso é uma conquista genuína. Mas não completa, por si só, as condições necessárias à execução.

O que o consenso cria — e o que deixa por resolver

O acordo colectivo desempenha um papel importante. Legitima a direcção, cria entendimento partilhado e fornece uma base para a acção coordenada. Os líderes que já enfrentaram mandatos concorrentes, prioridades pouco claras e resistência persistente entre funções conhecem bem o seu valor.

O problema não é ter-se alcançado consenso. O problema é esperar que o consenso realize um trabalho que, depois de iniciada a implementação, só o sistema de liderança pode assegurar.

Na prática, a continuidade depende de três condições:

• O que tem de permanecer protegido — a intenção estratégica que nenhuma decisão local pode silenciosamente substituir.
• O que pode ser decidido, por quem e dentro de que limites — o mandato real de quem lidera a iniciativa e o ponto exacto em que esse mandato termina.
• Como a questão avança e a decisão regressa dentro da janela disponível — para onde a questão sobe quando ultrapassa o mandato, com que urgência e como a decisão volta a quem tem de a aplicar.

Isto vai além de atribuir a responsabilidade pela iniciativa.

O responsável por uma iniciativa pode responder pelo progresso, pela coordenação e pelo reporte, sem ter autoridade para decidir se uma prioridade estratégica deve prevalecer sobre outra, se a capacidade pode ser transferida entre funções, se um compromisso com um cliente pode mudar ou se a organização deve aceitar um novo nível de risco.

O trade-off original foi resolvido. As suas formas posteriores não.

Sem estas três condições, o acordo pode permanecer intacto em princípio — e, ainda assim, perder força na prática.

Como o acordo perde força na execução

A perda de força raramente começa com uma falha visível. Desenvolve-se gradualmente, à medida que a decisão se propaga por uma organização que já carrega outras prioridades, objectivos e compromissos.

Essa perda de força torna-se visível em situações aparentemente menores. Duas unidades disputam o mesmo especialista sénior, e a prioridade formalmente acordada perde, silenciosamente, a disputa pela capacidade disponível. Um comité de direcção adia, pela terceira vez consecutiva, uma decisão de investimento que a estratégia pressupunha, sem que o adiamento seja alguma vez registado como uma decisão em si. Uma excepção contratual, aceite “só desta vez” para proteger a relação com um cliente, torna-se prática corrente sem que ninguém a tenha decidido formalmente.

As equipas recebem a nova direcção, mas as exigências existentes não desaparecem só porque a liderança chegou a acordo. As funções continuam a proteger as suas responsabilidades, a gerir as restrições que enfrentam e a responder pelos indicadores que já lhes pertencem. O compromisso estratégico torna-se uma força entre muitas.

À medida que a implementação avança, os trade-offs originais regressam sob formas diferentes: um conflito de capacidade, uma escolha de sequenciamento, uma excepção pontual a um compromisso com um cliente. Parecem operacionais. Podem alterar a própria decisão estratégica.

O responsável pela iniciativa pode tornar a tensão visível, avaliar as opções e recomendar uma resposta. Isso não significa que tenha autoridade para a resolver.

Na perspectiva de Nelson Alves, esta dificuldade torna-se ainda mais complexa nas zonas cinzentas de autoridade. À medida que a organização cresce e redistribui responsabilidades, as fronteiras formais podem mudar mais depressa do que os hábitos. Quando a urgência de um pedido de cliente entra em tensão com um requisito de segurança, a agilidade do líder está em distinguir o que pode ser ajustado daquilo que a intenção estratégica exige proteger.

A pressão torna estas fronteiras mais difíceis de respeitar. As exigências operacionais imediatas são visíveis, mensuráveis e difíceis de adiar; os compromissos estratégicos operam, muitas vezes, num ciclo mais longo. Quando uma decisão é adiada — ou o caminho para a autoridade necessária permanece pouco claro — a organização continua a ter de agir.

A questão acaba por ser absorvida localmente: um trade-off informal, um workaround temporário, uma acção adiada, uma decisão de recuperação que altera gradualmente o compromisso original. Nenhum ajustamento isolado parece decisivo. O efeito cumulativo é.

Entretanto, a governação continua. Marcos acompanhados. Riscos registados. Progresso reportado. A implementação aparenta estar activa.

Mas um relatório de estado pode mostrar que é necessária uma decisão. Não assegura que o sinal tenha chegado à autoridade adequada, que a decisão tenha sido tomada ou que tenha regressado à implementação dentro da janela disponível.

O reporte continuou. A força da decisão enfraqueceu.

O que se deteriora não é apenas o plano de implementação. É a capacidade do sistema de liderança para converter intenção estratégica em decisões atempadas e essas decisões em consequência na execução.

Governação e execução da liderança: duas forças complementares

A governação de portefólio, a gestão de programas e as funções de PMO desempenham um papel legítimo e exigente. Coordenam dependências complexas, gerem recursos partilhados e a exposição ao risco, acompanham a realização de benefícios face aos compromissos assumidos e tornam visível à liderança o panorama da implementação.

As organizações que investem insuficientemente nesta capacidade pagam um preço significativo: portefólios fragmentados, dependências não geridas, acumulação de risco e entrega pouco fiável.

Este não é um argumento contra a governação. É uma distinção entre visibilidade e resposta.

A visibilidade de um workstream bloqueado, de um conflito de recursos ou de um risco crescente não produz, por si só, uma resposta consequente. O sistema de liderança tem de interpretar o que o sinal exige, determinar se a questão pode ser resolvida dentro do mandato existente e, caso contrário, encaminhá-la para a autoridade adequada antes que as opções disponíveis se reduzam. A decisão resultante tem depois de regressar aos responsáveis pela implementação de forma clara e aplicável.

A governação cria visibilidade. A execução da liderança converte visibilidade em consequência.

As organizações precisam de ambas.

Quatro sinais que vale a pena observar

Quatro sinais tornam visível a capacidade de manter a decisão operativa. Não constituem um scorecard. São expressões interligadas da mesma pergunta: consegue a organização preservar a força da decisão à medida que a realidade muda?

A clareza de responsabilidade e autoridade vai além de saber se a iniciativa tem um responsável identificado. O limite do seu mandato é compreendido? Existe responsabilidade clara por fazer avançar uma questão emergente até à decisão? E consegue a organização identificar a autoridade necessária antes de a questão se tornar urgente? O patrocínio colectivo pode legitimar um compromisso. Uma decisão consequente continua a exigir autoridade explícita.

O tempo de decisão diz respeito ao período entre reconhecer que as condições mudaram e devolver aos responsáveis pela execução uma decisão aplicável. O atraso não é apenas um inconveniente administrativo: pode alterar a decisão que ainda está disponível. Um trade-off gerível na segunda semana pode transformar-se num problema de recuperação na quinta.

O atraso reduz as opções.

O momento e o percurso do escalamento revelam se a responsabilidade continua eficaz quando uma questão ultrapassa a autoridade disponível. Escalar não significa que a responsabilidade falhou; é a forma como o sistema de liderança alcança a autoridade necessária para proteger a intenção original. A questão relevante não é apenas se o escalamento ocorre, mas se avança suficientemente cedo, com evidência suficiente e por um percurso que conduza à autoridade certa.

O fecho da execução testa se a decisão se tornou operativa. O ciclo não fecha apenas porque a decisão foi tomada, registada ou atribuída. A decisão tem de regressar a quem precisa de agir, ser aplicada à condição relevante e permanecer visível até que essa condição tenha sido alcançada. O reporte de estado não é equivalente.

Em conjunto, estes sinais mostram se a implementação está activa apenas na forma ou se continua a transportar a força da decisão estratégica original.

O trabalho que começa depois do acordo

Estas não são as únicas razões pelas quais a implementação fica aquém do esperado. Estratégia inadequada, recursos insuficientes, compreensão limitada do mercado, lacunas de capacidade e complexidade organizacional contribuem para falhas reais.

O argumento é mais específico: mesmo quando a estratégia é sólida e o consenso genuíno, o sistema de liderança continua a ter de preservar a intenção original, encaminhar decisões consequentes para a autoridade adequada e assegurar o seu regresso à execução à medida que as condições mudam.

O acordo não realiza esse trabalho por si só.

Estas condições também não exigem, necessariamente, mais uma camada de estrutura administrativa. Exigem que o sistema de liderança existente explicite a intenção a proteger, as fronteiras de decisão, o percurso de escalamento e o fecho da execução nos pontos em que a implementação exige essa clareza.

Quando o mesmo padrão se repete em vários compromissos estratégicos, deixa de ser uma sucessão de dificuldades de implementação isoladas. Passa a constituir evidência sobre a forma como funciona o sistema de liderança da organização e sobre se esse sistema aprende com os pontos em que o acordo perde repetidamente força.

A sala pode ter chegado a acordo. A questão da execução permanece:

Após o último grande compromisso estratégico da sua organização, consegue o sistema de liderança identificar o que tem de permanecer protegido, encaminhar decisões consequentes para a autoridade adequada e fazê-las regressar à execução antes que as opções disponíveis se reduzam?