A transição para as novas formas de trabalho. O que as empresas estão a fazer

A COVID-19 está a impactar o futuro do trabalho, de forma que muitos acreditam ser irreversível. Umas tendências foram aceleradas, outras são novas, o que tem obrigado as empresas a um redesenho organizacional.

Por Gonçalo de Salis Amaral, partner da Neves de Almeida HR Consulting, head of Consulting Business

Com a pandemia a reajustar as tendências no âmbito do trabalho, as organizações são forçadas a repensar o planeamento e a gestão da sua força de trabalho, assim como a respectiva gestão da performance e da experiência de colaborador. O novo coronavírus está a ter um enorme impacto no futuro do trabalho, sendo imperativo aos líderes a avaliação das consequências destas tendências na operação e nos objectivos estratégicos estabelecidos no período pré-COVID, nas suas organizações, identificando onde e como actuar.

Algumas destas tendências já vinham a ocorrer, tendo a pandemia acelerado a necessidade da sua dissiminação, como é o caso do trabalho remoto, ou da maior utilização de dados no suporte à tomada de decisão, por exemplo, para monitorizar a produtividade, o envolvimento e o bem-estar dos colaboradores.

No entanto, outras tendências são inéditas e surgem neste novo contexto. Com a incerteza causada pela pandemia, muitos perderam os seus empregos e outros foram expostos a novos modelos de trabalho, por forma a manter uma maior flexibilidade na gestão da força de trabalho durante e pós-pandemia. Deste modo, verifica-se, por exemplo, um aumento das formas de “talent sharing” e “pay for work” que exigem, igualmente, um repensar dos modelos de gestão de desempenho/performance, ou a sua elegibilidade para benefícios, tradicionalmente associados a colaboradores conhecidos como efectivos.

O papel das próprias organizações no bem-estar global das suas pessoas expande o seu âmbito de intervenção, criando-se novas medidas, como o reforço às licenças de doença, a assistência financeira ou o ajuste nas horas de trabalho, para suporte familiar. Esta crise está a levar a um reajuste da experiência de colaborador, focando-a mais em factores pessoais, além dos externos, promovendo o seu bem-estar e envolvimento num período tão exigente e incerto.

De igual modo, com a pandemia há funções que assumem o estatuto de “função crítica”. Para além das que requerem competências e capacidades cruciais na concretização dos objectivos estratégicos, as que garantem o sucesso dos fluxos de trabalho essenciais passam a ser consideradas como tal. Na realidade, deixamos de nos focar tanto em funções, e mais em competências e capacidades que tragam vantagem competitiva, bem como os fluxos de trabalho que alimentam essa diferenciação, requerendo ajustes nas necessidades de desenvolvimento e possibilidades de progressão.

Esta preocupação e foco no indivíduo não têm sido seguida por todas as organizações, prejudicando as respectivas performances, bem-estar, envolvimento e, consequentemente, resultados. Apostar no indivíduo e desfazer as iniquidades nas cada vez mais variadas formas de trabalho garantem o envolvimento de todos e a dissiminação de uma cultura de inclusão.

Já antes da pandemia as organizações lidavam com exigências de transparência na gestão do seu capital humano. Agora, são ainda mais escrutinadas na forma como estão a lidar com os novos desafios. Estas decisões têm, assim, um efeito de longo prazo no seu employer branding. As organizações sensíveis a estes temas comunicam de forma aberta e frequente sobre como estão a apoiar os seus colaboradores, apesar das medidas de contenção de custos, explorando alternativas viáveis.

Da mesma forma, o redesenho organizacional assume um novo foco – atingir os resultados pretendidos mediante a resiliência, flexibilidade e agilidade organizacionais. Deverão, com efeito, disponibilizar uma variedade de opções mais adaptáveis e flexíveis, promovendo o conhecimento e formação cross função, ao invés do emagrecimento das funções ao limite de se tornarem inadaptáveis às mudanças. Este redesenho requer uma análise e eventual desmantelamento de funções actuais, de acordo com a adequação das mesmas às novas formas de trabalho, não descorando a relevante adequação dos perfis para as executar.

Este artigo faz parte do tema de capa da edição de Outubro (n.º 118) da Human Resources, nas bancas.

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