Altice Portugal: De olhos postos no futuro

A gestão das pessoas na Altice Portugal assume um papel crítico na estratégia da empresa. Assim, as políticas de recursos humanos têm evoluído em harmonia com a forma como a empresa encara o negócio e os seus colaboradores, ou seja, à luz da transformação.

 

Nos últimos meses vivenciámos a imposição de um estado de emergência e calamidade, de um período de quarentena e confinamento, de um isolamento e distanciamento social, o que, inevitavelmente, foi algo novo para todos e que obrigou a reagir e enfrentar esta situação de pandemia de maneiras muito diferentes, enquanto pessoas e profissionais, sem quaisquer padrões de comportamento referenciais anteriores. Neste contexto, para Graça Rebocho, directora de Recursos Humanos da Altice Portugal, mais importante que captar, avaliar ou reter os melhores profissionais, «é trabalhar as variáveis que activam esse talento, sendo essencial reforçar competências e garantir o sentido de pertença à organização, o espírito colaborativo e de equipa, ao mesmo tempo em que estimulamos o nosso propósito de “humanização da tecnologia”». Porque a Altice Portugal se insere num sector de actividade bastante dinâmico e mutável, do qual a mudança e transformação são parte integrante, «é natural que, não só reformulemos algumas estratégias e políticas Recursos Humanos de atracção, integração, desenvolvimento e gestão de talento, como reinventemos os próprios processos e formas de trabalhar», reforça a responsável.

Com a pandemia causada pela COVID-19 o mercado do trabalho mudou. Perante esta mudança a Altice aposta de forma inequívoca numa cultura de feedback contínuo. «O feedback contínuo vai para além dos momentos de avaliação formais, sendo hoje ainda mais importante o contacto, mesmo que virtual, que garante pontos de situação assíduos», afirma Graça Rebocho. A avaliação de desempenho é um processo vital na vida das organizações e dos seus recursos humanos, particularmente na Altice Portugal que faz porta-estandarte a sua cultura de meritocracia, uma vez que promove, não só o desenvolvimento das pessoas e das suas competências, como a melhoria da performance individual e da empresa. «Neste sentido», revela a responsável, «introduzimos um momento formal de avaliação intermédia de desempenho em que apelamos ao envolvimento e participação de todos na medida em que este processo continua a incluir uma fase de autoavaliação».

 

Continuar a recrutar
A Altice Portugal tem um posicionamento no mercado de trabalho enquanto empregador de referência, que aposta na captação e retenção de perfis jovens, diferenciados e com potencial, oferecendo diversas oportunidades de desenvolvimento, crescimento e valorização profissional e pessoal e, só por isso, ratifica uma responsabilidade acrescida para recrutar de forma continuada.

«As condições impostas pela pandemia levaram, sem dúvida, a uma mudança de paradigma na cultura organizacional e com impacto directo no recrutamento de recursos humanos», reforça Graça Rebocho, «tem sido uma verdadeira revolução digital, agora implementada em todas as etapas do processo de recrutamento, desde o levantamento de perfis, a triagem curricular, as entrevistas de selecção, assim como no acolhimento e integração dos novos colaboradores, com 90% de todo o processo a ser assegurado de forma digital, mas apesar de fisicamente distantes, estamos digitalmente mais próximos».

Os perfis mais procurados na Altice Portugal são aqueles que, naturalmente, acabam por ter mais procura de mercado de trabalho em geral, nomeadamente, SI/TI, Engenharia, Data Science e Marketing Digital. Dependendo do perfil exigido a empresa recorre a diferentes fontes e canais de atracção e selecção, desde a publicação na imprensa a redes de recrutamento, pitch bootcamps, roadshows e/ou feiras de emprego. «Parece-nos que esta situação excepcional de trabalho remoto e distanciamento social pode vir a adensar, ainda mais, a procura por estes perfis, na medida em que a pandemia acabou por precipitar o roadmap de transição digital que a Altice Portugal tinha estipulado para os próximos anos», reconhece Graça Rebocho.

 

Políticas de desenvolvimento de talento
Na Altice Portugal, a gestão das pessoas assume um papel particularmente crítico na estratégia da empresa. Desta forma, as políticas de recursos humanos e os modelos de conceptualização e operacionalização do desenvolvimento e formação têm evoluído, natural e intencionalmente, em harmonia com a forma como a empresa encara o negócio e os seus colaboradores, ou seja, à luz da transformação. «Sem descurar todas as práticas de recursos humanos vigentes que visam o envolvimento do colaborador com a empresa, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, a diversidade e inclusão ou a sustentabilidade e ambiente, a nossa estratégia de desenvolvimento e formação de pessoas assenta em oito pilares que considerámos essenciais para sustentar o objectivo de dotar os nossos colaboradores das competências que os preparem para os ciclos de transformação futuros», esclarece Graça Rebocho para quem tal não se trata, exclusivamente, de transformação digital ou  Indústria 4.0. «Trata-se da transformação da própria organização, das suas estruturas, dinâmicas de trabalho e da forma das pessoas se relacionarem», reforça, «a expressão desta mudança verifica-se na mobilidade interna e na rotatividade de funções, nos programas customizados de desenvolvimento de competências-chave (made inhouse), no desenho de planos de sucessão, nos programas de liderança, no mentoring ou no business coaching».

A gestão de talento assume-se como um desafio maior na Direcção de Recursos Humanos. Neste sentido, a Altice foca especial atenção em formações e certificações que são, essencialmente, comportamentais, uma vez que são essas as mais difíceis de operar e garantir que ocorrem nesta nova realidade quotidiana do negócio. «Até ao final do ano temos previstas iniciativas como a participação em programas de liderança LEAD e SKILL, programas made in-house inteiramente customizados, de acordo com as necessidades de desenvolvimento de competências específicas (comportamentais e/ou técnicas), conceptualizados com a parceria das direcções clientes», revela a responsável. Direccionados ao segmento da população jovem, a empresa vai dar continuidade ao Programa Darwin e à integração destes trainees na Altice, enquanto que numa vertente mais operacional vai continuar a Academia Técnica, um programa de estágios, com duração de 12 meses para alunos do 12.º ano das áreas de redes, energia, robótica, automação, programação ou informática.

 

Atrair versus reter talento
A retenção de talento tem sido um dos principais desafios da Altice, atendendo à dinâmica do mercado de trabalho português e internacional, imediatamente antes da contracção provocada pela pandemia. Porém, a empresa continua a acreditar que os jovens procuram aumentar o seu valor de mercado investindo na sua qualificação e empregabilidade, pelo que o conceito de “emprego para toda a vida” já está totalmente ultrapassado. «Diria que reter talento é um desafio maior», afirma Graça Rebocho, «é por isso que a Altice Portugal tem a preocupação de manter o estímulo, promover o propósito e ajudar no desenvolvimento contínuo, respondendo às necessidades individuais de cada pessoa».

A escassez de talento especializado continuará a ser uma realidade, nesta perspectiva, a Altice Labs mantém uma ligação próxima ao sistema científico e tecnológico português, por via do relacionamento que estabelece com as universidades, politécnicos e outras entidades do sistema nacional de investigação e inovação, que resulta na partilha de um conhecimento potenciador e facilitador do intercâmbio de investigadores, abrindo novos horizontes à exploração de novas ideias num contexto que transcende, muitas vezes, a própria empresa.

 

O “novo” mercado do trabalho
O actual cenário de saúde pública impôs a todas as empresas novas estratégias, novos métodos de trabalho, ferramentas e funcionalidades que vieram para ficar e que provam que o trabalho nunca mais será igual no pós pandemia.

Para Graça Rebocho a principal alteração foi ao nível do trabalho remoto, experienciado com sucesso por milhares de colaboradores da Altice Portugal em todo o País.

«Antes da pandemia, já era possível aos colaboradores da Altice Portugal utilizar o mecanismo de “Work@Home”, entre outros recursos de promoção do equilíbrio entre a vida familiar e profissional», relembra, «no entanto, este é um ensinamento que retiramos deste período, e que coloca o regime de teletrabalho ou trabalho remoto como uma opção ainda mais viável para o futuro, nomeadamente pelo facto de a Altice Portugal já ter provado dispor da capacidade e capilaridade das suas redes, dos meios tecnológicos necessários, bem como de inúmeras ferramentas poderosas de áudio e videoconferência, que permitem manter as equipas conectadas e digitalmente próximas».

 

Desafios e estratégias
Numa empresa de telecomunicações com cerca de oito mil colaboradores e com áreas funcionalmente tão distintas como Comercial, Engenharia, Operações, Atendimento ao Cliente, RH, Produto e Marketing, Financeira e Saúde, humanizar a gestão de talento é um dos principais desafios, o qual a Altice tenta ultrapassar, nos últimos anos, através da concepção de programas de desenvolvimento customizados, mais especificamente, desafios ao nível do confronto geracional e da necessidade de rejuvenescimento em algumas áreas de negócio.

«A nossa história acompanha a história das telecomunicações, com todas as virtudes da experiência acumulada dos colaboradores», refere Graça Rebocho, «mas a evolução do negócio, designadamente ao nível tecnológico, obriga, necessariamente, a que todos os colaboradores evoluam e actualizem as suas competências». Para tal, a literacia digital é, também, um desafio que se coloca à Altice, «é essencial fomentar o desenvolvimento profissional contínuo, ainda que possa implicar a própria requalificação e/ou reorientação nas funções, adaptando às necessidades e capacidades de cada um».

Questionada sobre como devem os Recursos Humanos fazer a gestão estratégica dos talentos disponíveis no mercado num momento de incertezas, em que o trabalho em home office se tornou de fundamental importância, frente à crise causada pelo novo coronavírus, a directora de Recursos Humanos da Altice Portugal refere que o elevado nível de competitividade entre organizações deste sector de actividade exige uma resposta célere, ágil e continuada, que garanta a retenção dos colaboradores actuais e a atracção de novos talentos em destaque no mercado e, por isso, a gestão estratégica do talento passa, essencialmente, pela aposta no Employee Branding. «À luz do employee branding, os colaboradores são um importante agente de marketing da empresa, sendo, por excelência, os principais embaixadores da nossa cultura, valores e marcas junto do público em geral», reforça a responsável.

No contexto actual, desde o primeiro momento que a principal prioridade da Altice Portugal foi e é a segurança dos seus colaboradores, garantindo condições de trabalho adequadas, seja para aqueles que estão em trabalho remoto, seja para aqueles que têm de se manter nos seus postos de trabalho, por força das actividades que operam.

«A Altice Portugal tem cerca de 20 mil colaboradores no seu universo, dos quais cerca de oito mil com vínculo directo, pelo que a nossa preocupação tem sido a segurança de todos e a manutenção do posto de trabalho destes quase oito mil colaboradores», assegura Graça Rebocho, «assim, ao investirmos no employee branding e na gestão de talento, pretendemos, naturalmente, motivar os colaboradores para que mantenham a vontade de permanecer na Altice Portugal, mas também, “cativar” a nossa quota de talento no mercado de trabalho».

 

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Gestão de Talento”, publicado na edição de Agosto (nº 116) da Human Resources, nas bancas.

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