Ana Isabel Soares Nobre dos Santos, A Padaria Portuguesa: A liberdade para procurar o oceano

«A liberdade na procura do oceano, com a gestão de topo a liderar o caminho da descoberta.» Foi isto que mais fascinou Ana Isabel Soares Nobre dos Santos no primeiro contacto com A Padaria Portuguesa, como parte integrante da equipa. Isso e a sua “centralidade emocional”, só possível quando todos estão comprometidos com os valores da organização, motivados e capacitados.

 

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

 

N’A Padaria Portuguesa vive-se um contexto de reposicionamento da marca, em que a Gestão de Pessoas é uma parceria estratégica. É o que garante Ana Isabel Soares Nobre dos Santos, que assumiu o desafio de liderar esta área em Maio deste ano, numa empresa cuja ligação começou como «cliente apaixonada pela marca». Agora faz parte dela e do percurso que desejam traçar. Foi-lhe pedido que ajudasse a «trazer as equipas para “o próximo nível”», criando as condições para reforçar a sua marca empregadora. Para o efeito, assumiu três prioridades: talento e planeamento estratégico das equipas, desenvolvimento de lideranças, e aposta na formação e requalificação. E garante: «Se pudesse carregar num botão que me concedesse o poder de escolher onde quereria estar nesta fase da minha vida, seria exactamente “aqui”.»

 

Assumiu a direcção de Recursos Humanos n’A Padaria Portuguesa em Maio deste ano. O que a fez aceitar o desafio?
A Padaria Portuguesa é um projecto desafiante, uma empresa única que ocupa um espaço muito relevante na vida dos portugueses, inspiradora e com um potencial ilimitado. É um privilégio fazer parte desta grande equipa, num contexto de reposicionamento da marca, em que a Gestão de Pessoas é uma parceria estratégica, na construção de um ambiente em que todos e cada um partilhem e vivam o propósito de bem servir o cliente.

Esta “centralidade emocional” é possível quando todos estão comprometidos com os valores da organização, motivados e capacitados. Tudo o que a direcção de Pessoas pretende fazer, é absolutamente focado no compromisso entre o bem-estar e a performance de cada colaborador d’A Padaria Portuguesa. Somos inclusivos e queremos ser um lugar onde cada um possa desenvolver o seu potencial, para que a empresa continue a ter um crescimento sustentável e saudável, e o estímulo à inovação continue a ser o epicentro de tudo o que criamos para os nossos clientes.

Se pudesse carregar num botão que me concedesse o poder de escolher onde quereria estar nesta fase da minha vida, depois de muitos anos de Gestão de Pessoas, seria exactamente “aqui”, porque como cliente apaixonada pela marca, tive a oportunidade de fazer parte dela, e agora é a vontade de fazer acontecer e de fazer parte do sucesso de uma empresa que tem uma marca única e memorável.

 

Passando de cliente para parte da equipa, o que mais a motivou no primeiro contacto? Que empresa encontrou?
Encontrei uma empresa que me acolheu de forma exemplar, uma empresa em que as pessoas pensam, sentem e agem com um sentimento de pertença muito forte. E com uma cultura organizacional permissiva à participação e partilha de ideias, com uma agilidade de gestão enorme e uma capacidade de inovar impressionante.

Motivou-me – e motiva-me – a vontade de fazer parte de um projecto talentoso, em que posso aportar valor, criando os estímulos certos para perto de um milhar de pessoas, que todos os dias trabalham arduamente ao serviço de cada cliente.

Gosto desta metáfora para os estilos de gestão: “se quer construir um navio, não separe as pessoas em equipas e mande-as para a floresta cortar árvores. Em vez disso, ensine-as a procurar o oceano.”

Desde o primeiro contacto com A Padaria Portuguesa, enquanto gestora de Pessoas, fascinou-me esta liberdade na procura do oceano, com a gestão de topo a liderar o caminho da descoberta.

 

E o que lhe foi pedido? Que objectivos iniciais traçou?
Os objectivos, ou melhor, a missão que assumo foi resultado de um diálogo aberto com a liderança de topo. Foi claramente expressa a vontade de trazer as equipas para “o próximo nível”, criando as condições, do ponto de vista de Gestão de Pessoas, para reforçar a marca empregadora, através de políticas que promovam a integração e formação, que valorizem a evolução de carreira, ancoradas em performance individual e de equipa, e que sejam promotoras do bem-estar emocional de todos os que fazem parte deste projecto.

 

Que prioridades definiu para o conseguir?
Diria que existem três prioridades em que me tenho focado e que se manterão na minha agenda: talento e planeamento estratégico das equipas, desenvolvimento de lideranças, e aposta na formação e requalificação – o upskilling e reskilling.

 

Actualmente com quase mil colaboradores e 59 lojas, quais são os principais desafios na sua gestão? Quais os temas mais prementes?
São duas vertentes a exigir atenção, que conjugam a necessidade de dar resposta a desafios de curto prazo, relacionados com necessidade de contratar perfis alinhados com o conceito das nossas lojas, com a importância de não descurar a reflexão estratégica sobre o modelo de serviço ao cliente mais adequado para assegurar eficiência operacional, dar resposta aos novos padrões de consumo e continuar a atrair e reter talento.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº.141) da Human Resources, nas bancas.

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