O Global Colleague Support Survey é um dos pilares da estratégia de escuta da Aon Portugal, e uma ferramenta central na melhoria da experiência dos colaboradores.
Através deste inquérito global, a organização recolhe feedback sobre os factores que mais influenciam o dia a dia das equipas, do suporte da liderança à cultura organizacional, incluindo temas como inclusão, comunicação interna e oportunidades de crescimento.
Para Joana Tavares, responsável de Recursos Humanos da Aon Portugal, trata-se de «um verdadeiro catalisador de mudança», ao incentivar uma cultura de speak up e criar um espaço seguro para partilha do que funciona e do que pode ser melhorado.
Os resultados são usados para identificar pontos fortes, reforçar boas práticas e intervir nas áreas críticas, traduzindo-se em iniciativas de bem-estar, melhorias na comunicação interna, evolução de ferramentas como o AonGPT e maior proximidade das lideranças, com partilha regular dos dados junto das equipas.
Engagement e bem-estar
A evolução positiva do engagement na Aon Portugal é entendida como o reflexo de uma abordagem consistente ao bem- -estar dos colaboradores, assente num conjunto integrado de iniciativas que abrangem várias dimensões da experiência profissional e pessoal.
No bem-estar físico, para além de benefícios como o seguro de saúde extensível ao agregado familiar, o clube de corrida ou a distribuição de fruta nos escritórios, destaca-se a realização anual do Wellbeing Month, com um conjunto de acções orientadas para a promoção de hábitos saudáveis. Estas incluem rastreios de saúde, almoços saudáveis, caminhadas com as famílias, sessões de sensibilização sobre temas como a neurodiversidade, workshops de nutrição e produtividade e ainda sessões de massagens nos escritórios, iniciativas que aproximam os colaboradores e contribuem para rotinas mais saudáveis.
Ao nível do bem-estar emocional, a empresa aposta em programas como o Employee Assistance Program, workshops de primeiros socorros psicológicos e de identificação de sinais de burnout, bem como na atribuição de dias adicionais de wellbeing a nível global. Em 2024, são também introduzidos dias extra de férias junto a feriados e a possibilidade de sair mais cedo no aniversário dos filhos, medidas com impacto significativo no equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
No pilar financeiro, ganham relevo os benefícios flexíveis, a melhoria do fundo de pensões e a parceria para disponibilização de refeições no escritório, com comparticipação de 50% por parte da Aon, iniciativas que são muito valorizadas pelas equipas. Já no bem- -estar profissional, a política de smartworking – que inclui trabalho remoto e flexibilidade de horário – tem um papel central no engagement, permitindo uma melhor conciliação entre vida pessoal e profissional.
A organização foca-se igualmente na promoção interna e na criação de oportunidades de desenvolvimento, como experiências internacionais e programas de mentoria, reforçando o sentimento de crescimento e valorização. Por fim, o bem-estar social é reforçado através de momentos de convívio e celebração, como o jantar de Natal e o arraial de Verão, já praticamente instituídos, a par de happy hours bimestrais e da participação em projectos comunitários dinamizados pela equipa de Responsabilidade Social e Corporativa. Este conjunto de medidas acompanha uma evolução expressiva do engagement, que passa de 88% para 98%.
Para Joana Tavares, este crescimento resulta da combinação entre a recolha estruturada de feedback e a forma como a organização actua com base nesses dados, apoiada também por conversas informais, townhalls e outros momentos de proximidade que reforçam a percepção de que os colaboradores são realmente ouvidos.
Liderança e cultura
A liderança assume um papel determinante no acompanhamento dos resultados do survey e na implementação de acções concretas. Os managers recebem os dados das suas equipas através da plataforma Perceptyx, com dashboards e análises por dimensão, o que lhes permite identificar pontos fortes, áreas de melhoria e possíveis barreiras ao engagement. Cabe-lhes depois comunicar estes resultados às equipas, reforçando a confiança no processo e validando que o feedback é utilizado para gerar melhorias.
O survey avalia dimensões como Cultura, Inclusão, Wellbeing e Manager Support, e os dados mostram que o suporte do manager influencia directamente o engagement e a percepção de desenvolvimento, tornando a actuação da liderança um elemento-chave em todo o processo.
Entre as aprendizagens retiradas, Joana Tavares destaca que ouvir as pessoas e responder de forma simples e prática às suas necessidades gera resultados naturais, não apenas nos indicadores formais, mas também na forma como as equipas se relacionam. «A forma de estar no escritório, a empatia, a boa disposição, a resiliência face a momentos mais desafiantes, o feedback em momentos de convívio – não tem preço», afirma, acrescentando que esta atitude é contagiante e que todos são responsáveis pela retenção uns dos outros. A taxa de turnover, situada nos 6%, surge como um dos reflexos.
Fica também claro que a experiência dos colaboradores vai além dos benefícios. Mesmo com boas condições, estas só geram impacto quando alinhadas com as expectativas de cada grupo de pessoas, o que torna a escuta um processo contínuo e em constante adaptação.
Para garantir que o feedback se traduz em mudanças visíveis, a Aon reforça a sua estratégia de comunicação interna, com townhalls mensais, newsletters internas e momentos de alinhamento entre líderes, assegurando que as iniciativas chegam a todas as equipas.
Mais do que iniciativas isoladas, o survey tem vindo a reforçar uma cultura de «you said it, we did it», em que o contributo dos colaboradores se transforma em acções concretas, desde o bem- -estar à melhoria de processos, comunicação ou oportunidades de carreira.
Para além do engagement, outros indicadores são considerados determinantes, nomeadamente a forma de gestão da empresa. Joana Tavares sublinha que sem uma direcção que acredite verdadeiramente no bem-estar e na criação de condições para a concretização do trabalho diário, não existiria a cultura organizacional actual. «Comportamento gera comportamento, e isso vem desde o nosso CEO, Carlos Freire», afirma, ligando directamente estabilidade das equipas, retenção e produtividade a esta forma de actuação.
O desafio para os próximos anos passa por continuar a inovar em novas formas de trabalho, benefícios e práticas de gestão, mantendo uma cultura de proximidade e escuta à medida que a empresa cresce. Mais do que alcançar um resultado numérico, o objectivo é continuar um modelo em que ouvir, agir e comunicar permanecem no centro da experiência dos colaboradores.
Este artigo faz parte do Especial Conferência Employer Branding, promovida pela Talent Portugal, que foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
