Por Ricardo Florêncio
Em Portugal, é muito raro ouvir alguém dizer, sem rodeios: “Errei”. Assumir um erro é quase como uma espécie de calamidade. Parece que alguém ficou de imediato condenado ao insucesso. Faz parte da nossa cultura, da nossa “maneira de ser”.
Mas assumir o erro é o primeiro passo para perceber o que correu mal. Sem esse reconhecimento não vamos perceber o que correu mal. Isto é particularmente evidente no mundo do trabalho. Aprendemos muito mais com os erros do que com os sucessos. E a razão é simples: perante um resultado positivo, interiorizamos quase de imediato que foi graças às escolhas e às opções que tomámos. Fechamos o processo mentalmente e seguimos em frente, sem nos determos a analisar, com profundidade, o que realmente contribuiu para esse sucesso. É assim, quase um paradoxo, pois o sucesso ensina-nos pouco, porque não nos obriga a questionar.
Quando erramos, o exercício é bem diferente. Aí sim, dedicamos tempo a pensar, com detalhe e demora, no que correu mal, o porquê de não ter funcionado, o que aconteceu para que os resultados fossem diferentes do que era expectável. É um processo mais desconfortável, mas também mais rigoroso. E é precisamente dessa análise mais aprofundada, das mudanças que temos de levar a cabo, que resultam muitas vezes os maiores sucessos futuros.
Para as organizações, o desafio está em dar este espaço de erro. Que posteriormente crie este tipo de reflexões. Equipas e líderes que não assumem os seus erros tendem a esconder falhas, colocar as culpas, ou as razões do insucesso, noutros temas ou variáveis, ou até em terceiros, em vez de as analisar, e, assim, possivelmente, perpetuando os mesmos problemas.
Assumir que erramos não é sinal de fraqueza. É, bem pelo contrário, um excelente ponto de partida para que possamos corrigir, mudar, para não voltarmos a cometer os mesmos erros.
Editorial publicado na revista Human Resources n.º 188, de Agosto de 2026
