Aprender a aprender: a competência de mudança cultural contínua (e 8 práticas para o alcançar)

«A mudança cultural é provavelmente a mudança mais difícil que assistirá. Preste atenção e terá retorno. Mudanças incrementais nem sempre serão solução, mas a incorporação de processos de aprendizagem e melhoria contínua, potenciará o músculo organizacional necessário para se adaptar nos cenários difíceis em que trabalhamos.»

 

Por Phil Le-Brun – Enterprise Strategist da Amazon Web Services

 

Há algo significativamente empolgante no que toca a grandes iniciativas. Há também algo familiarmente deprimente sobre as respectivas baixas taxas de sucesso.

As empresas onde a tecnologia é um verdadeiro impulsionador para uma melhoria contínua e geradora de valor para o negócio (uma empresa de alta frequência) afastam-se de mudanças baseadas em eventos.

Substituem as iniciativas plurianuais por cronogramas artificialmente confortáveis, além das metas prescritas com a capacidade de lidar com ambiguidades e rápidas mudanças no panorama de negócios, suportadas pela flexibilidade das tecnologias em nuvem. Além de abraçarem os aspectos técnicos de Agile (Desenvolvimento ágil de software), DevSecOps (Processo de Segurança) e experimentação, também aplicam a mesma abordagem cultural do fast-small-often. Consideram a transformação digital uma filosofia sobre como criar uma organização que pode evoluir continuamente para manter a relevância no mercado, e não como um programa tradicional de trabalho.

Com a democratização da tecnologia, os novos vencedores são os que são rápidos.

Dado que uma cultura define e protege uma organização – ao incorporar práticas comprovadas nas decisões, seja recrutamento ou orçamento – como é que uma entidade continua a adaptar os princípios e processos operacionais sem criar confusão?

Aponto algumas práticas que funcionam bem tanto e que foram resultado de boas e más experiências pessoais, como também de empresas.

  1. Introduzir uma cultura de aprendizagem na organização. Para melhorar algo, as pessoas precisam primeiro de aprender algo novo. Faça das discussões sobre planos de desenvolvimento pessoal uma expectativa em todo o negócio. Crie oportunidades de formação e defina metas, como conseguir um certo nível de certificação. Aplique esses princípios a si e aos colegas. Não restrinja o que as pessoas podem aprender, pois a inovação vem de diferentes perspetivas e maneiras de pensar. Deixe claro que o ónus está em cada pessoa ter o seu próprio plano de desenvolvimento.

 

  1. Para criar um ambiente dinâmico de aprendizagem, tire partido de cada experiência, construindo valor para ambas as partes. Para além de corrigir um problema, é esperado da equipa de suporte conhecer as causas primárias e ter a autoridade para reduzir os problemas de raiz. Se acha que encontrou a causa do problema, vá mais fundo. Muitas equipas interrompem as análises com base no que veem como o limite das suas responsabilidades.

 

  1. Defina grandes metas audazes (BHAGs), pois essas estimulam as pessoas a pensarem de forma diferente, mas decompõem tudo até chegar ao menor resultado tangível. Evite a pureza arquitetónica. A ideia de microsserviços totalmente isolados e refinados é convincente, mas agrega valor a curto prazo? Provavelmente não. As organizações devem esforçar-se para ter equipas independentes que desenvolvam a funcionalidade dos negócios, tire o máximo partido das aplicações proprietárias assim que as oportunidades surjam. As interações contínuas levam-no a um ótimo lugar com menos stress e risco.

 

  1. Obtenha resultados significativos, como a velocidade (e tudo o mais que importa), mensuráveis e visíveis, mantendo pequeno o número de métricas. Abandone as métricas tradicionais, tais como número de defeitos, a menos que sejam boas medidas de diagnóstico para melhorar os principais KPIs.

Se as equipas reduzem o time-to-market um dia por semana, é muito mais impactante e sustentável do que empreender uma longa iniciativa para tirar 50 dias de uma medida. Além disso, abre oportunidade para qualquer equipa identificar erros e contribuir com soluções.

 

  1. Delegue o máximo possível. A autonomia está no coração da agilidade. É libertador para indivíduos e reforça o compromisso. Pessoas capacitadas procuram melhorar, pois são confiantes o suficiente para fazer a diferença. Simplifique as matrizes RACI (responsabilidade) sempre que possível. Decida quem decide o quê, com base no nível de risco das decisões para a empresa e a reversibilidade da decisão ou uma two-way door como costumamos dizer na Amazon Web Services.

Melhore as práticas de Recursos Humanos. Aplique conscientemente princípios como subir o nível das novas contratações e promoções de forma a continuar a aumentar a diversidade de experiências e pensamentos dentro das equipas.

 

  1. Comunicar é palavra de ordem. As pessoas são rápidas a identificar a discordância no que você diz e faz. Reconheça e identifique quem faz as melhoras e quem apenas as adopta. Peça constantemente ideias para melhorar e dê feedbacks rápidos. Pergunte à equipa o que a impede de ultrapassar dificuldades e quais as questões essenciais a resolver.

 

  1. Substitua a noção de “melhor prática” por “prática actual” para não sufocar soluções potencialmente melhores. Toda equipa da Amazon tem princípios sob os quais trabalha, mas os princípios são sempre precedidos pela frase “a menos que conheça melhores”. Substitua o mensageiro de más notícias, elogie aqueles que rapidamente identificam um problema. Substitua documentos padrão longos por soluções automatizadas, como os modelos da AWS CloudFormation e AWS CodePipelines. Facilite fazer a coisa certa.

 

  1. Mantenha as equipas intactas sempre que possível. Equipas que transitam de projeto forçam organizações a passar várias vezes por processos de formação e desencoraja títulos a longo prazo. Equipas intactas mantêm a responsabilidade pelo trabalho e criam um comportamento diferente, além de dar confiança e reduzir curvas de aprendizagem.

Sempre achei útil o modelo arquétipo do sistema, que ajuda as equipas a entender os fatores que motivam os problemas em sistemas complexos.

 

Parte de mim quer dizer “sim, as pessoas já sabem disto”. Não é ciência complicada, mas também é algo que os dados mostram que não fazemos bem nem de forma consistente. A mudança cultural é provavelmente a mudança mais difícil que assistirá. Preste atenção e terá retorno. Mudanças incrementais nem sempre serão solução, mas a incorporação de processos de aprendizagem e melhoria contínua, potenciará o músculo organizacional necessário para se adaptar nos cenários difíceis em que trabalhamos.

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