As 11 fontes de disrupção a que todas as empresas devem estar atentas

Num contexto de incerteza profunda, é comum as equipas focarem-se em monitorizar variáveis conhecidas, que podem ser quantificáveis, mas essa prática empurra os líderes para uma falsa sensação de segurança e tem pouco valor estratégico para preparar o futuro. É preciso estar atento aos “sinais fracos”.

 

Por Amy Webb, MIT Sloan Management Review

 

Recentemente, fui consultora numa grande empresa de telecomunicações sobre a sua estratégia a longo prazo para as comunicações sem fios. A empresa estava compreensivelmente preocupada com o seu futuro. Meia dúzia de novos serviços de televisão por streaming estavam prestes a ser lançados e as plataformas de jogos online, que consomem muita banda larga, atraíam rapidamente novos jogadores. Além disso, avizinhavam-se possíveis alterações regulatórias.

Mudanças destas significavam disrupções nos modelos de negócios existentes da empresa, que não evoluíra materialmente desde o início da era da internet. Como resultado, a empresa temia uma crise existencial. Para « enfrentar o risco, os seus líderes seniores queriam lançar uma equipa multidisciplinar para fazer uma análise de prognóstico a três anos às forças disruptivas que afectariam a empresa e até que ponto.

O esforço não foi simples. Primeiro, os líderes tiveram de reunir apoio interno. Nesta empresa, qualquer alteração nas suas operações habituais exigia muitas reuniões, apresentações e explicações com objectivos concretos. Depois de obtida a autorização e criada a equipa, passaram meses a investigar o conjunto competitivo da empresa, a desenvolver modelos financeiros e a aprofundar as tendências electrónicas dos consumidores.

Por fim, a equipa apresentou as suas conclusões. Um plano pormenorizado e abrangente a três anos, projectando que as novas plataformas de streaming e jogos online causariam um aumento drástico no consumo de banda larga, enquanto os aparelhos interligados mais recentes – smartphones, relógios, equipamentos desportivos, câmaras de segurança – veriam uma maior penetração de mercado. Era uma visão limitada que levaria a empresa por um único trajecto, concentrado apenas no streaming e nos aparelhos de consumo, sem ter em conta outras forças disruptivas no horizonte.

As descobertas dificilmente eram reveladoras. As plataformas de streaming, os jogos e os aparelhos eram óbvios. E as outras áreas adjacentes de inovação? Segundo a minha experiência, as empresas concentram-se frequentemente nas ameaças familiares porque têm sistemas que monitorizam e avaliam esses riscos conhecidos. Isto acrescenta pouco valor ao planeamento a longo prazo e, pior ainda, pode fazer com que as organizações tomem decisões rápidas sob pressão. As empresas raramente investigam forças disruptivas desconhecidas antecipadamente e integram essa pesquisa na estratégia.

Quis saber como é que a empresa estruturou inicialmente o seu projecto. O objectivo era investigar todas as forças disruptivas que poderiam afectar as telecomunicações no futuro, mas acabou por se concentrar apenas nas ameaças mais conhecidas.

Havia muitos desenvolvimentos externos que chamariam a atenção. Por exemplo, alguns empreendedores mais inteligente já usavam novos sistemas para partilhar o poder de processamento dos nossos aparelhos interligados. Com uma simples aplicação, os consumidores vendiam acesso remoto aos seus telemóveis em troca de créditos ou dinheiro a gastar em trocas. (Isto permitia que os consumidores ganhassem literalmente dinheiro enquanto dormiam.) Como os sistemas são distribuídos e descentralizados, os dados privados estão salvaguardados. Nestas novas plataformas, qualquer pessoa pode alugar os seus recursos informáticos excedentes em troca de um honorário.

O que é mais interessante nas plataformas de jogos distribuídas é que elas podem também aproveitar as possibilidades de outros aparelhos, como microondas e máquinas de lavar interligados, alarmes de incêndio inteligentes e colunas activadas por voz. À medida que a tecnologia distribuída deixa de estar à margem e passa a ser normal, isto tem um impacto sísmico nas projecções financeiras da empresa de telecomunicações. Ainda que a equipa estivesse habituada a calcular o custo por megabit de streaming e o custo de manter as suas redes, não tinha fórmulas para calcular o impacto financeiro de milhares de milhões de aparelhos interligados que em breve poderiam fazer parte de plataformas informáticas gigantes e difundidas.

 

As variáveis desconhecidas
Olhando para o futuro das telecomunicações pela perspectiva da disseminação tecnológica, tinha várias perguntas: Como é que os modelos e as projecções da banda larga seriam revistas de forma a ter em conta todos estes aparelhos? Os planos dos clientes continuariam a ter as mesmas margens com todos estes novos casos de utilização de banda larga? A empresa iria explorar todos os dados dos aparelhos? Se sim, como seria feita a gestão dos dados?

Pedi também à equipa que pensasse no futuro das telecomunicações através de outra perspectiva adjacente: alterações climáticas. Os centros de dados existentes, como todos os edifícios, foram desenvolvidos com directrizes, planos arquitectónicos e normas de construção que terão provavelmente de mudar em resposta a graves eventos climáticos. Os centros de dados devem estar dentro de ambientes de temperatura controlada que nunca se podem alterar. Ondas de calor, cheias, granizo, ventos fortes e incêndios tornaram-se mais habituais – e difíceis de prever. O que significa uma ameaça a infra-estruturas essenciais.

Embora a equipa conseguisse desenvolver modelos de previsão para antecipar picos de utilização de banda larga, a previsão de eventos climáticos mais extremos seria muito mais difícil. Como estava a equipa a monitorizar o tempo e o clima? Teriam incluído incerteza nas suas projecções financeiras de forma a terem em conta eventos climáticos extremos? Tinham algum plano de crise pronto a implementar no caso de ficarem sem energia? E se uma série de dias extraordinariamente quentes sobrecarregasse os aparelhos de ar condicionado? Faria sentido a empresa continuar a criar e a manter centros de dados? Valeria a pena acrescentar uma pequena equipa de cientistas climáticos à unidade de ciências de dados já existente na empresa?

Percebi pelas reacções gerais que esta linha de perguntas exponenciais estava fora do alcance normal da sua pesquisa. A razão por que a empresa não tinha pensado nestas e noutras áreas de possível disrupção tinha que ver com os seus hábitos enraizados e crenças mais valorizadas. A equipa estava habituada a uma abordagem rigorosa – mas limitada – no planeamento. Criavam projecções financeiras, avaliavam as concorrentes mais próximas e seguiam a I&D do seu sector. Ponto final.

 

Leia o artigo na íntegra na edição de Agosto (nº. 116) da Human Resources, nas bancas.
COMPRE online a versão em papel ou a versão digital.

Ler Mais
pub


Comentários
A carregar...