Um ambiente de trabalho em mudança exigirá aos empresários que desenvolvam novas competências – como uma abordagem atenta ao uso de tecnologias.
Por Monideepa Tarafdar, © Massachusetts Institute of Technology
Nos próximos anos, os líderes empresariais e os seus colaboradores enfrentarão diversos desafios à medida que lidam com as voláteis tecnologias digitais. Em particular, terão de aprender três aptidões novas e importantes:
(1) como associar-se aos novos “colegas” digitais,
(2) como criar uma relação consciente com as tecnologias digitais cada vez mais omnipresentes,
(3) como desenvolver empatia pelas várias preferências tecnológicas dos seus colegas humanos. As organizações, pelo seu lado, terão de conceber programas e processos que apoiem esses esforços.
1 – Associar-se aos novos “colegas” digitais. Colaboradores de um vasto espectro de sectores trabalharão com o que são, na realidade, “colegas digitais” – algoritmos que os ajudarão a lidar com uma gama de tarefas como responder a pedidos de informações, marcar e gerir linhas de montagem e fornecer conselhos em relação a importantes indicadores de desempenho. Estes colegas digitais personificarão a inteligência que se desenvolve cognitivamente e que aprende continuamente sobre as tarefas específicas a que esta se aplica, incorporando novas soluções aprendidas com a experiência e empregando-as em problemas futuros.
Em suma, os gestores serão confrontados e desafiados pelos seus colegas digitais – tal como o são pelos seus colegas humanos. Terão de aprender como e quando questionar, concordar, fazer cedências e esticar limites.
2 – Tornar-se digitalmente consciente. Como as tecnologias digitais possibilitam o trabalho remoto, o trabalho das nove às cinco está a tornar-se cada vez menos importante em muitos contextos. Ironicamente, a mentalidade actual da gestão ainda se concentra na separação entre o horário de trabalho e o resto do tempo. Consequentemente, como os gestores têm dificuldade em estabelecer limites entre o que é trabalho e o que não o é, as organizações enfrentam o problema da “ansiedade tecnológica”, do vício em tecnologia e do excesso de informação.
Os gestores devem começar a pensar em apoiar uma relação consciente com a tecnologia – que personifique as suas preferências individuais sobre o que constitui esse fluxo. Em vez de ficarem incomodados com os limites casa-trabalho, algo que talvez não se mantenha no futuro, as organizações terão de apoiar os colaboradores na gestão das possibilidades da flexibilidade. O paradigma deve mudar do conflito para a flexibilidade, da desintoxicação da tecnologia para uma utilização uniforme, e do lado negro do digital para a consciência digital.
3 – Desenvolver empatia pelas preferências tecnologias alheias. À medida que líderes e gestores aprendem a trabalhar com colegas digitais, terão de compreender e desenvolver empatia pelas escolhas e preferências tecnológicas dos seus colegas humanos. Uma colega protestou recentemente contra o facto de eu lhe mandar emails sobre trabalho à noite. Ao ver a hora a que o mail era enviado, sentia-se pressionada a responder às mensagens imediatamente, excluindo outros emails, mais importantes. A minha primeira reacção – de que ela deveria definir as prioridades dos seus emails em vez de se preocupar com a hora a que eu envio os meus – é típica da forma de pensar actual sobre o uso de tecnologias. Para terem sucesso, os gestores precisam não só de serem pró-activos ao comunicarem as suas próprias preferências tecnológicas, mas também compreensivos em relação às escolhas dos seus colegas, principalmente quando trabalham na mesma equipa e projectos.
Em termos de design futuro, os colaboradores com preferências semelhantes devem idealmente ser colocados nos mesmos projectos e equipas.
