Autenticidade versus vulnerabilidade na Liderança

Alguns líderes com os quais tenho tido o privilégio de trabalhar ainda se mostram relutantes à demonstração das suas vulnerabilidades, considerando que a demonstração permanente de um estado de otimismo, de invencibilidade e de estabilidade é essencial para que as equipas sintam que tudo está “sob controle”.

Por Joana Russinho, People Enthusiast, head of Human Resources e autora de “Eu e os Meus rh”

Uma vez que não comungo da mesma opinião porque desconfio da perfeição, sempre que pude explorei com os próprios este enquadramento e os motivos para convicções tão fortes. Permitam-me a partilha:

1. O Ricardo, diariamente, respondia, a todos da mesma forma: “tudo fantástico!”, mesmo que não fosse bem assim.

Baseando-me na compreensão geral da evolução humana, permito-me a generalização de que a evolução do cérebro humano ocorreu em sociedades onde a hierarquia social desempenhava um papel crucial. Ora, nestes ambientes, a demonstração de vulnerabilidade era interpretada como um sinal de fraqueza. Talvez por isso, do ponto de vista evolutivo, indivíduos como o Ricardo, em posições de liderança, achem que se revelarem algum indício de fraqueza podem ser percebidos como menos capazes e mais expostos a ameaças que vetem a sua posição na hierarquia. Do lado de fora, posso dizer que as equipas se referiam a ele como “super-homem”, e não era um elogio. É que super-homens querem-se nos livros e filmes, onde sabemos que não somos chamados a tentar vestir o mesmo papel uma vez que se trata de ficção.

2. O Tiago investiu em coaching para melhorar o controlo emocional trazido por supostas pressões sociais e culturais. Seguiu as pegadas da mãe, ficando com a liderança da empresa, e aprendeu com ela que a cultura interna, e as expectativas dos colaboradores, valorizavam traços de liderança como a assertividade, a confiança e o controlo. Ora, o Tiago que não tinha estes traços tão vincados, temendo ser excluído por se mostrar mais humano como e por ser estreante na função, construiu uma espécie de carapaça que vestia quando ia trabalhar. O problema é que os colaboradores já o conheciam e perceberam esta mudança como uma “inapropriada fome de poder”, o que minou logo a imagem que estava a tentar criar, de um líder forte e confiante. Por vezes, só temos que assumir que somos os mesmos, mas que novas funções trazem novas responsabilidades, e que contamos com a compreensão de todos para nos ajudarem neste novo papel. Confiança gera confiança.

3. A Mariana nunca foi muito forte em comunicação e tinha um grande receio de ser mal interpretada quando era chamada a fóruns alargados. Ana tinha a certeza de que se, numa Assembleia Geral, não fosse 100% clara na transmissão da mensagem que queria que chegasse aos seus interlocutores, estes associariam logo a “falha” a lacunas de competência, podendo até aproveitar o momento para questionarem a sua liderança. Convicta desta fantasia, não descansou enquanto não melhorou a comunicação interpessoal num estilo de invulnerabilidade, imune ao que pudesse afectar o respeito e a autoridade percebidos. Gabo-lhe a transformação e o que conseguiu, mas, para mim, nem 8 nem 80. Agora há muito menos interacção e troca de opiniões nestes fóruns. Ninguém comenta seja o que for – e a minha dúvida é se isto se deve à comunicação tecnicamente exemplar da Ana, se ao seu estilo que se tornou intimidativo e pouco espaço dá a que haja intervenções.

4. André, recém-promovido, liderava uma equipa onde os padrões e expectativas que julgava serem aceites, pelo que a experiência dos anos de trabalho lhe dizia, o empurravam a promover uma imagem de líder imparcial, forte e inabalável. Ele não queria defraudar a confiança que lhe fora atribuída através da nova função e por ser perfeccionista, e bastante auto critico, auto impunha-se objectivos de perfeição irrealistas. Não correu bem. Veio o excesso de stress, o isolamento social com a equipa, um sentimento de insatisfação generalizado, e a permanente certeza de que ninguém estava à sua altura. Rapidamente surgiram os sinais de insatisfação da equipa e as primeiras saídas. Com o tempo e um reajuste gradual, André compreendeu que líderes que conseguem equilibrar a autenticidade com a manutenção de uma imagem de liderança eficaz podem criar ambientes mais saudáveis e colaborativos nas organizações. No meio está a virtude.

É importante observar que as percepções de ameaça podem variar de pessoa para pessoa e são influenciadas por factores individuais, experiências passadas, e a cultura organizacional onde se opera. Culturas organizacionais que valorizam a resiliência e o alto desempenho podem criar um ambiente onde a exposição de fraquezas é vista como contraproducente. “Fica mal não se estar sempre bem”. Frequentemente, alguns líderes conformam-se com essas normas para se alinharem às expectativas da organização, mas essa não é a única solução. Porque não, em culturas com estas características, investir em projectos de transformação cultural, rumo a uma outra cultura que valorize a autenticidade, aceite a vulnerabilidade como parte do crescimento e reconheça que líderes humanos podem ser mais eficazes a longo prazo?

É simples? Não. Não se substituem atitudes e valores organizacionais fortemente enraizados da noite para o dia, mas é possível.