Por isso os testes de polígrafo medem o stress fisiológico — frequência cardíaca, suor, respiração — mas não a falsidade, avança a CNBC Make it. «Aliás, a ansiedade, o medo e o nervosismo podem causar falsos positivos num teste de polígrafo», revela Rupal Patel.

Se os detectores não conseguem detectar mentiras, e “sinais” como inquietação ou contacto visual evasivo não revelam muito, como é que realmente se apanha um mentiroso?

Confie, mas verifique

«”Confiar, mas verificar” é um grande lema na CIA. Para construir um perfil completo da fiabilidade de alguém, recolhemos informações de diversas fontes e monitorizamos o seu comportamento e fiabilidade ao longo do tempo», aconselha.

Pode fazê-lo tanto no âmbito pessoal como profissional. Reúna informações de amigos, colegas e perfis de redes sociais e comece a construir um perfil.

Pare e avalie

Nem sempre há tempo para verificar a fiabilidade de alguém em múltiplas interacções.

«Por vezes, precisamos de tomar uma decisão rápida. Mesmo sem tempo, ainda pode recolher informações importantes no momento, fazendo a si mesmo estas perguntas:

• Qual é a pior coisa que me pode acontecer se essa pessoa estiver a mentir? Se tomar a decisão errada, estou disposto a pagar esse preço?
• Essa pessoa terá segundas intenções que a beneficiam, à minha custa?
• É um especialista qualificado ou tem experiência relevante sobre o tema?
• Posso verificar ou refutar objectivamente o que está a dizer?
• Está a criar uma falsa sensação de urgência?

Esta última pergunta pode ser reveladora. Pouca coisa, ou quase nada, precisa de ser decidida de imediato. Não deixe que a agenda de outra pessoa o obrigue a tomar uma decisão precipitada que não seja do seu interesse.»

Comece devagar

Quando não se consegue determinar se alguém é de confiança, uma estratégia subestimada é ir devagar. Obtenha mais informações experimentando um pouco do que essa pessoa tem para oferecer.

«Por exemplo, pode precisar de um novo fornecedor para a sua empresa. Se ele prometer o mundo, mas não for de confiança e não o conhecer, não feche um grande contrato. Experimente primeiro com um pedido pequeno e veja como as coisas funcionam. Já o fazemos o tempo todo sem nos apercebermos. Em interacções difíceis de interpretar, dar passos mais pequenos pode ajudar a proteger-se.»

Não tenha medo de dizer “não”

Se ainda não tiver a certeza se alguém está a mentir e não puder utilizar as três primeiras estratégias, o melhor a fazer é dizer “não” e seguir em frente. Na dúvida, não diga nada, sugere Rupal Patel.

«Ter um nível básico de confiança é óptimo, mas também não devemos acreditar em mitos sobre como interpretar os outros. Faça perguntas. Analise os dados objectivos. Construa uma imagem ao longo do tempo. E confie, mas verifique.»

A nova direcção integra ainda representantes de várias empresas, incluindo a Modelo Continente, Banco Santander Totta, IKEA Portugal, Nestlé Portugal, Super Bock Group, Fidelidade, Betclic e McDonald’s Portugal.

A nova liderança da APAN assume funções num contexto de forte mudança, marcado pela fragmentação dos meios de comunicação, pela aceleração da transformação digital e pela crescente regulação das plataformas tecnológicas.

Entre as prioridades estão também a evolução dos modelos de medição e transparência publicitária, bem como a promoção de práticas de comunicação mais éticas, responsáveis e sustentáveis.

«Assumo esta responsabilidade com um profundo sentido de compromisso num momento em que o setor enfrenta mudanças estruturais muito relevantes», afirmou Teresa Burnay, citada em comunicado. A responsável destacou ainda a importância de promover maior transparência, responsabilidade e eficácia na comunicação, bem como de trabalhar em conjunto com agências, meios e plataformas.

Pelo quinto ano consecutivo, a Goldenergy marca presença no ranking Great Place to Work, consolidando-se também pelo quarto ano no Best Workplace. Mais do que um selo, este reconhecimento externo valida o trabalho diário que a empresa desenvolve internamente, reflectindo uma cultura fundamentada em confiança, proximidade, transparência e entreajuda. Em entrevista à Human Resources, Sofia Neves, People & Culture manager na Goldenergy, afirma que este reconhecimento é um reflexo directo da forma como a empresa cultiva o seu ambiente de trabalho, indo muito além de políticas formais.

Para a responsável, o estudo funciona como uma «ferramenta de diagnóstico contínuo», permitindo evoluir com base em dados reais e feedback dos colaboradores. Além de reforçar o compromisso com a excelência na gestão de pessoas, a presença da empresa nestes rankings evidencia a sua capacidade de se destacar como empregador num «sector competitivo e em transformação».

Pilares de actuação

A actuação da Goldenergy assenta em pilares sólidos, com destaque para a cultura de proximidade, marcada por relações informais, acessibilidade da liderança e um ambiente de confiança. A empresa também se distingue pelo propósito claro, estando comprometida com a energia 100% verde e gerando um impacto real na sociedade. O desenvolvimento contínuo dos colaboradores é outro foco, com oportunidades de formação, mobilidade interna e crescimento profissional.

O reconhecimento e a valorização do trabalho são praticados de forma consistente, tanto em iniciativas formais quanto informais. A fornecedora de energia promove ainda um ambiente colaborativo, incentivando o espírito de equipa e a entreajuda transversal, aliado a políticas de flexibilidade que respeitam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

A Goldenergy trabalha a confiança, transparência e proximidade através de uma comunicação aberta e regular entre a liderança e as equipas, garantindo a partilha de informação relevante sobre o negócio e as decisões estratégicas. As lideranças são acessíveis e presentes no dia- -a-dia, promovendo uma cultura de feedback, tanto formal como informal. A empresa incentiva ainda a participação activa dos colaboradores nas decisões que os impactam e mantém estruturas menos hierárquicas e mais colaborativas, reforçando um ambiente de confiança e envolvimento genuíno.

No que diz respeito às iniciativas de bem-estar, equilíbrio e motivação, Sofia Neves revela que a empresa adopta uma política de flexibilidade nos horários e no modelo de trabalho, incluindo o regime híbrido. A esta prática juntam-se benefícios ajustados às necessidades dos colaboradores e diversas iniciativas de promoção do bem-estar físico e mental. Neste sentido, a organização aposta ainda no desenvolvimento de momentos de equipa e em iniciativas que reforçam o engagement, bem como no reconhecimento de marcos importantes, como aniversários, antiguidade e conquistas profissionais. Tudo isto é sustentado por um ambiente de trabalho positivo e informal, que contribui para o reforço da motivação e do sentido de pertença.

Em termos de envolvimento e preparação para a mudança, a empresa mantém numa «comunicação clara sobre mudanças organizacionais», garantindo que as equipas estão informadas e alinhadas com os objectivos estratégicos. O envolvimento dos colaboradores nos processos de transformação é uma prioridade, tal como a aposta numa formação contínua alinhada com as necessidades do negócio.

A organização promove ainda uma cultura de adaptação e aprendizagem permanente, apoiada por lideranças preparadas para gerir contextos de mudança. Nesse sentido, os líderes participam anualmente num programa intensivo de liderança e gestão de pessoas. Paralelamente, a empresa investe na simplificação de processos e na adopção de ferramentas digitais.

Formação e desenvolvimento

A formação e o desenvolvimento assumem-se como um pilar estratégico na gestão de pessoas, com a aposta em programas estruturados de onboarding, garantindo que cada colaborador inicie o seu percurso profissional com acompanhamento e alinhamento claros. Em paralelo, promove formação técnica e comportamental de forma contínua, reforçando competências essenciais para o desempenho e evolução profissional. Destacam-se as iniciativas de desenvolvimento e liderança, bem como o incentivo à aprendizagem contínua. Esta abordagem permite assegurar um alinhamento consistente entre o desenvolvimento individual e os objectivos estratégicos da empresa.

O feedback é igualmente integrado numa perspectiva de melhoria contínua e de escuta activa. A empresa participa regularmente no estudo Great Place to Work, complementando essa análise com inquéritos internos e momentos estruturados de escuta.

Para além dos instrumentos formais, é promovida uma cultura aberta ao feedback no dia-a-dia, incentivando a partilha entre colaboradores e liderança. Os resultados recolhidos são analisados de forma criteriosa, permitindo identificar áreas de melhoria e definir planos de acção concretos. A par de tudo isso, o processo é acompanhado por uma «comunicação transparente sobre o que foi ouvido e o que será feito», garante a manager.

Propósito e impacto

O envolvimento dos colaboradores em iniciativas alinhadas com a sustentabilidade é uma realidade na Goldenergy, que assegura uma «comunicação clara da missão ligada à energia 100% verde.» A organização promove uma ligação consistente entre o trabalho individual e o impacto colectivo, reforçando a consciência de que cada função contribui para um objectivo maior. O propósito está integrado nas práticas do dia-a-dia, sendo sustentado por um reforço contínuo dos valores da empresa. De acordo com a responsável, este alinhamento reflecte-se também na estratégia de employer branding, caracterizada pela autenticidade, «não apenas no discurso, mas sobretudo na prática.»

Sofia Neves entende que os principais desafios ao nível da atracção e retenção de talento estão relacionados com um mercado cada vez mais competitivo, «especialmente em perfis técnicos e digitais.» Entre os obstáculos identificados, destaca-se a necessidade de equilibrar a competitividade salarial com a sustentabilidade do negócio, assim como responder à crescente expectativa dos colaboradores, nomeadamente em vertentes como a flexibilidade, propósito e desenvolvimento profissional.

Perante estes desafios, a empresa assume uma proposta de valor «clara e diferenciadora», sustentada por uma cultura forte e consistente. São também promovidas oportunidades de crescimento interno, investimento contínuo em employer branding e uma experiência de colaborador cada vez mais personalizada, reforçando a capacidade de atrair e reter talento de forma sustentada.

O caminho para um Great Place to Work

Para a manager, uma das medidas fundamentais para que a Goldenergy continue a evoluir enquanto Great Place to Work passa, em primeiro lugar, por manter a autenticidade da sua cultura à medida que a empresa cresce. Considera também essencial continuar a ouvir activamente os colaboradores e, sobretudo, agir de forma consistente sobre o feedback recolhido, reforçando a confiança e o sentimento de pertença. O investimento na liderança é outro aspecto identificado, reconhecendo que «é sempre o maior driver.» Paralelamente, sublinha a importância de equilibrar performance com bem-estar, assegurando que os resultados são alcançados sem comprometer a saúde e a motivação das equipas. Defende também a necessidade de «evoluir as práticas de people com base em dados», promovendo decisões mais informadas e estratégicas, bem como garantir coerência entre o discurso e a prática.

Por fim, a responsável reforça que será determinante continuar a inovar na experiência do colaborador, adaptando-se às novas expectativas e consolidando a posição da organização como uma referência enquanto Great Place to Work.

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Revista da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Ambas as cidades portuguesas estão também entre as mais baratas do relatório, com despesas mensais a atingir 1569 euros no Porto e 1745 euros em Lisboa.

A liderar está Cracóvia, que obteve 161 pontos, o valor mais elevado do conjunto de dados, revelou a PlayersTime.

 Veja aqui o ranking:

1) Cracóvia (Polónia)

Despesas mensais: 1423,12 euros

Índice de segurança: 75,08

Pontuação: 161

2) Varsóvia (Polónia)

Despesas mensais: 1265,26 euros

Índice de segurança: 74,66

Pontuação: 150

3) Budapeste (Hungria)

Despesas mensais: 1542,24 euros

Índice de segurança: 66,27

Pontuação: 147

4) Praga (Chéquia)

Despesas mensais: 1276,65 euros

Índice de segurança: 75,3

Pontuação: 141

5) Tallinn (Estónia)

Despesas mensais: 2627,12 euros

Índice de segurança: 78,42

Pontuação: 137

6) Madrid (Espanha)

Despesas mensais: 2169,41 euros

Índice de segurança: 70,91

Pontuação: 130

7) Sevilha (Espanha)

Despesas mensais: 1912,62 euros

Índice de segurança: 63,69

Pontuação: 125

8) Lisboa (Portugal)

Despesas mensais: 1745,27 euros

Índice de segurança: 67,03

Pontuação: 122

9) Dubrovnik (Croácia)

Despesas mensais: 2270,09

Índice de segurança: 82,23

Pontuação: 119

10) Porto (Portugal)

Despesas mensais: 1569,29

Índice de segurança: 66,39

Pontuação: 116

As empresas constroem-se entre paredes, procedimentos e números, mas a sua essência reside nas pessoas que lhes dão propósito e direcção. Por trás de cada empresa que cresce na sua dimensão e resultados, existem pessoas que, com o seu trabalho, transformam objectivos em realidade; são as pessoas que moldam a identidade, a cultura, e o futuro de cada empresa.

No mundo organizacional a tendência acompanha outras dimensões da sociedade: as mudanças ocorrem a uma velocidade estonteante, e isso exige uma necessidade de adaptação constante. Pede-se criatividade e inovação, mas não se pode perder o controlo financeiro; querem-se equipas motivadas e proactivas, mas as exigências em várias frentes fazem com que isso nem sempre seja uma prioridade. Os estudos recentes são unânimes quando analisam as relações entre as várias dimensões de produtividade e felicidade no trabalho: trabalhadores satisfeitos e felizes produzem mais. Investir no seu bem-estar é uma relação win-win.

O capital humano constitui um dos recursos mais valiosos de uma organização. A promoção da saúde mental e da felicidade no trabalho pode ser vista como uma condição essencial para que os colaboradores se sintam comprometidos com os objectivos organizacionais e, consequentemente, contribuam para o sucesso e diferenciação das organizações. Considerando que o bem-estar no trabalho envolve três dimensões (o bem-estar psicológico, associado ao prazer ou realização que o sujeito obtém ao realizar aquele trabalho, o bem-estar físico, relacionado com o nível de protecção da segurança/saúde gerados por aquele trabalho, e o bem-estar social, que advém dos relacionamentos que se estabelecem no trabalho (Santos, 2021)), a formação específica e a capacitação de colaboradores pode ser um caminho que compatibiliza a intervenção nestas três dimensões.

Partindo da premissa de que a capacitação do capital humano deve ser planeada de forma estratégica, considerando as necessidades dos colaboradores e o contexto organizacional, é relevante compreender de que forma algumas variáveis podem influenciar o bem-estar, a saúde mental, o envolvimento no trabalho e a produtividade dos colaboradores, bem como o impacto desses factores no desempenho e nos resultados das organizações. Há alguns estudos que demonstram que as iniciativas de desenvolvimento em áreas como inteligência emocional, gestão de stress e competências relacionais contribuem para um aumento do bem-estar psicológico, melhoria do clima organizacional e redução de factores de risco como o burnout.

De facto, a par com outras estratégias de intervenção psicológica, a capacitação pode ser uma forma eficaz de investimento na saúde mental dos colaboradores, e isso pode ser um caminho essencial para contrariar a tendência: de acordo com a análise da Ordem dos Psicólogos Portugueses (2022), em Portugal, as perdas de produtividade ligadas à saúde mental eram de cerca de 5,3 mil milhões de euros por ano. O absentismo teve um custo de 1,8 mil milhões de euros, e o presentismo (ou seja, quando os trabalhadores vão trabalhar, mas funcionam abaixo das suas capacidades), teve um custo de 3,5 mil milhões de euros. Não obstante, concluiu-se que dois em cada cinco trabalhadores lidam com problemas de saúde mental; esta tendência pode ser contrariada se investirmos em acções preventivas na saúde mental dos colaboradores. O retorno pode ser de 5€ por cada 1€ investido, e as empresas portuguesas podem acumular uma poupança de cerca de 30% por ano (1,6 mil milhões de euros).

O estudo recente da GoodHabitz com a Markteffect refere dados essenciais: a maioria dos colaboradores portugueses (cerca de 86%) afirma que a felicidade no trabalho afecta o seu bem-estar, e 85% dos mesmos acredita que o desenvolvimento pessoal ajuda a melhorar a felicidade no trabalho. Não obstante, 55% dos inquiridos considera que as oportunidades de desenvolvimento pessoal influenciam o facto de se manterem no trabalho actual. Pensarmos, então, em planos estratégicos de capacitação das pessoas e das equipas (e.g. formação específica e direccionada) parece ser um investimento com retorno; isto pode ter efeitos extraordinários na saúde mental e, consequentemente, na produtividade dos colaboradores.

Em suma, investir capacitação específica dos colaboradores pode ser uma alavanca estratégica para melhorar, simultaneamente, a saúde mental dos colaboradores e a produtividade nas empresas. Quando estas acções são contínuas e integradas na cultura da empresa, os seus efeitos estendem-se ao desempenho, traduzindo-se em menor absentismo, maior engagement e melhores resultados. Podemos olhar para a capacitação dos colaboradores, não apenas como um instrumento de qualificação técnica, mas como uma forma de intervenção na saúde mental e no bem-estar dos colaboradores, que desempenha um papel central na promoção de ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos, com impacto directo nos resultados das empresas.

Segundo o relatório da consultora, globalmente, o engagement dos trabalhadores está a diminuir, situando-se em 20% (o valor mais baixo desde2020), com os trabalhadores a sentirem-se menos motivados e empenhados.

Enquanto a Europa regista valores mais baixos de stress, é também a região menos engaged (pelo sexto ano consecutivo), enquanto os EUA e o Canadá registam os valores de engagement mais elevado e, ao mesmo tempo, os mais altos níveis de stress.

Geograficamente, os europeus do sul tendem a ser, geralmente, os mais afectados pelo stress, com os gregos (61%), os malteses (57%), os cipriotas (56%), os italianos (51%) e os portugueses (47%) a registarem os níveis mais elevados.

No lado oposto estão os dinamarqueses (19%), os polacos (22%) e os lituanos (23%).

Segundo a Gallup, o perfil dos trabalhadores mais stressados aponta para uma maioria de gestores, com menos de 35 anos e em regimes de trabalho híbridos.

Quando se trata de bem-estar, os dados mostram que os trabalhadores europeus estão muito melhor, com cerca de 49% dos trabalhadores a afirmar estarem a prosperar, em comparação com 34% a nível mundial.

A Finlândia (81%), a Islândia (78%) e a Dinamarca (78%) estão no topo da tabela da felicidade na Europa.

A maioria dos trabalhadores europeus sente-se optimista, com 57% a afirmar que é uma boa altura para encontrar um emprego – mais do que a média global de 52% – liderada pelos Países Baixos (86%), enquanto a Eslováquia fecha a tabela com 32%.

A região do mundo menos optimista é o Médio Oriente e o Norte de África (36%), enquanto os asiáticos do Sudeste são os mais confiantes, com 64%.

Entre os requisitos estão:

• proactividade, capacidades analíticas, definir e elaborar objectivos estratégicos e traduzi-los em propostas de acção concretas;
• capacidade para comunicar de forma eficaz com as partes interessadas internas e externas;
• ser nacional de um Estado-Membro da União Europeia
• licenciatura
• 15 anos de experiência profissional relevante, cinco dos quais no desempenho de funções de gestão de alto nível
• bons conhecimentos de uma língua da União Europeia e conhecimentos de outra

Remuneração mensal indicativa de 18.695,13 euros, mais subsídios.

O prazo para o registo das candidaturas é 12 de Maio, às 12h00, hora de Bruxelas.

Informações completas e candidaturas aqui.

Acidente de trabalho acontece no contexto da actividade profissional, o que inclui:

• ocorrência no local de trabalho;
• ocorrência durante o tempo dedicado à actividade profissional;
• trajecto casa-emprego e vice-versa.

E resulta uma lesão corporal ou doença que causa diminuição da capacidade de trabalho ou de rendimentos do trabalhador, ou mesmo fatal.

Consideram-se acidentes de trabalho todos os sinistros que aconteçam:

• no local e tempo de trabalho, ou seja, durante o período normal em que desempenha as suas funções, o período anterior e posterior dedicado à preparação para a actividade profissional, e também os tempos de pausa obrigatórios;
• aquando do percurso de ida e de volta do local onde é prestada a actividade laboral;
• no desempenho de quaisquer tarefas não solicitadas pelo empregador, mas que ainda assim possam trazer benefícios económicos para o mesmo;
• no local de trabalho e fora deste, na qualidade de representante dos trabalhadores e para exercer o direito de reunião;
• durante a participação em formações que decorram no local habitual de trabalho ou fora deste, sempre que a frequência das mesmas seja autorizada pela entidade patronal;
• no local onde é realizado o pagamento do salário e durante o tempo que aí necessitar de permanecer para esse efeito;
• nos locais onde deve dirigir-se para receber cuidados médicos devido a um acidente de trabalho ocorrido previamente;
• na execução de actividades solicitadas ou autorizadas pelo empregador, mesmo que estas decorram fora do local ou tempo de trabalho;
• durante o período concedido por lei ao trabalhador para procurar um novo emprego.

Participação electrónica de acidentes de trabalho
A participação electrónica dos acidentes de trabalho é obrigatória para todas as empresas, exceptuando as que têm menos de 10 trabalhadores, os trabalhadores independentes e os profissionais de serviço doméstico.

Esta participação deve ser efectuada no prazo de 24 horas a partir da data de conhecimento do acidente, e deve ser feita pelo empregador para a respectiva seguradora. Se o empregador não cumprir esta obrigação, incorre numa contra-ordenação grave.

Função pública e sector privado
O regime aplicável aos funcionários públicos segue os mesmos princípios da lei geral aplicável às empresas privadas, mas adapta‑os ao contexto próprio da Administração Pública.

As entidades privadas têm seguro e as entidades públicas têm:

• responsabilidade pela reparação dos danos resultantes do acidente;
• competência exclusiva para qualificar o acidente.

Procedimento em caso de acidente com trabalhador da função pública
O superior hierárquico do trabalhador estatal deve participar, em impresso próprio fornecido pelo serviço, ao respectivo dirigente máximo, os acidentes ocorridos com os seus trabalhadores, no prazo máximo 24 horas a partir da data em que tomou conhecimento dos mesmos. Quando do acidente resulte incapacidade permanente ou morte, é à Caixa Geral de Aposentações que compete a avaliação e a responsabilidade pela reparação dos danos.

Direitos do trabalhador da função pública em caso de sofrer acidente de trabalho
Quando o funcionário público falta ao trabalho devido ao acidente, o seu salário não sofre qualquer corte, mantendo-se o subsídio de refeição bem como os restantes suplementos sobre os quais recaem descontos para o regime de segurança social.

• 4 de Maio: Doença Profissional: Pensões e Subsídios (transferência bancária; vale de correio)
• 7 de Maio: Rendas (transferência bancária)
• 8 de Maio: Pensões (transferência bancária; vale de correio)
• 8 de Maio: Complemento Solidário para Idosos  (transferência bancária; vale de correio)
• 8 de Maio: Prestação Social para a Inclusão (transferência bancária; vale de correio)
• 15 de Maio: 1º Pagamento Desemprego / Doença / Parentalidade / Acção Social (transferência bancária; vale de correio)
• 15 de Maio: Prestações Familiares (transferência bancária; vale de correio)
• 22 de Maio: Rendimento Social de Inserção (transferência bancária; vale de correio)
• 28 de Maio: 2º Pagamento Desemprego / Doença / Parentalidade / Acção Social (transferência bancária; vale de correio)
• 28 de Maio: Subsídio de Apoio ao Cuidador Informal (transferência bancária; vale de correio)