A gestão de frotas tornou-se um factor estratégico para empresas que procuram optimizar custos, eficiência e flexibilidade na mobilidade. Na Leasys, adaptar as soluções às necessidades de cada cliente, sejam empresas ou particulares, é fundamental para oferecer um serviço eficaz e uma experiência clara, previsível e segura.

Segundo Fernando Sousa, director comercial da Leasys, a empresa aposta no «crescimento transversal em todos os segmentos», com equipas preparadas para acompanhar este desenvolvimento. Algumas equipas mantêm contacto directo com os clientes, sobretudo as grandes contas empresariais, enquanto outras trabalham com parceiros, garantindo presença em múltiplas oportunidades e capacidade para responder a necessidades específicas, como as do mercado de particulares. Ao nível da oferta, a empresa adapta produtos e serviços às diferentes realidades. No segmento empresarial, disponibiliza soluções flexíveis e personalizáveis, capazes de acompanhar as exigências da gestão de frotas. Para clientes particulares, oferece produtos mais estruturados e simples, que proporcionam uma «experiência de renting clara, previsível e com menor exposição ao risco», como refere o responsável.

CONSULTORIA E FORMAÇÃO

Para Fernando Sousa, a transição para a mobilidade eléctrica deve ser vista como um «processo evolutivo», que começa com uma análise de consultoria especializada e dedicada. Como a Leasys não parte do princípio de que a solução eléctrica seja a melhor opção em todas as situações, a decisão deverá centrar-se no cálculo de todos os custos associados ao veículo ao longo do seu ciclo de vida e na solução que melhor se ajusta às necessidades de cada política de frotas e ao perfil de cada utilizador.

Por esse motivo, o grupo tem reforçado os serviços de consultoria, com o objectivo de aconselhar empresas e utilizadores de acordo com o seu nível de maturidade e preparação para a mobilidade eléctrica. Quando o resultado dessa análise aponta para a adopção de veículos eléctricos, a formação surge como um passo essencial, de forma a «educar o mercado, esclarecer dúvidas e mitos associados ao ecossistema eléctrico, fomentar novas atitudes de condução e promover boas práticas são aspetos fundamentais para apoiar clientes e futuros utilizadores nesta fase de mudança», sublinha.

Neste âmbito, a Leasys mantém protocolos com parceiros especializados para a realização de acções de formação, tanto teóricas como práticas, com condições especiais e, em alguns casos, com acesso a infra-estrutura dedicada.

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

«A tecnologia representa um verdadeiro motor de crescimento », impulsionando a digitalização e a aposta na inovação e na eficiência interna, enquanto contribui para melhorar a qualidade da experiência do cliente.

Neste contexto, a empresa disponibiliza um ecossistema completo de serviços dedicados à mobilidade eléctrica, bem como o portal My-Leasys, que permite o acompanhamento da frota em tempo real. Estas soluções foram desenvolvidas para proporcionar uma experiência de utilização mais completa e contribuir para a optimização dos custos totais do aluguer. Em termos de monitorização do desempenho da frota e dos custos associados, com o objectivo de garantir eficiência e satisfação, os clientes podem usufruir do serviço de consultoria da empresa. Este inclui análises de mercado, estudos dedicados de TCO, revisão conjunta da política de frota, bem como a definição e o acompanhamento da jornada de electrificação.

Ao longo do contrato, a empresa realiza, através de business reviews, uma análise detalhada do desempenho da frota contratada. Este acompanhamento permite identificar pontos de melhoria e ajustar continuamente a política de frota e os serviços contratados. Estas revisões traduzem-se, frequentemente, em redução de custos, tanto pela maior eficiência na gestão individual de cada viatura, como pela actualização dos contractos.

Na Leasys, os parceiros assumem um papel estratégico, como é o caso da colaboração com a Mudum. Esta parceria permite à empresa reforçar a integração de soluções de seguros no seu ecossistema de serviços. A Mudum oferece uma abordagem flexível e integrada à componente de seguros, possibilitando à Leasys fortalecer a proposta de valor junto de clientes que procuram soluções simples, eficientes e adaptadas às exigências actuais do mercado. Acima de tudo, a parceria representa um «importante foco na melhoria contínua dos serviços prestados, oferecendo soluções de seguro e mobilidade cada vez mais completas e integradas», refere.

O director adianta que «a Leasys continua com a mesma ambição de reforçar a sua posição de líder na mobilidade sustentável», revelando que o grupo e o Banco Europeu de Investimento assinaram um acordo de financiamento de 600 milhões de euros para implementar uma frota de 24 000 veículos com zero emissões em 10 países europeus, incluindo Portugal.

O CAMINHO PARA A MOBILIDADE SUSTENTÁVEL

A rápida evolução da mobilidade, impulsionada pela tecnologia, pela consciência ambiental e pelas novas preferências dos consumidores, leva, segundo Fernando Sousa, as empresas a procurar «soluções práticas, sustentáveis e altamente flexíveis», sendo que começam a considerar a combinação de diferentes meios de deslocação através de orçamentos de mobilidade.

Esta realidade tem-se consolidado em países europeus, como Bélgica, França, Alemanha e Países Baixos, embora com diferentes enquadramentos legais e incentivos. Em Portugal, «o avanço tem sido mais lento», com a legislação fiscal desactualizada e os incentivos à mobilidade sustentável ainda limitados. Fernando Sousa sublinha que «Portugal precisa de um plano estruturado e consistente que incentive as empresas e defina o rumo do país nesta área».

Em termos culturais, também existem desafios, uma vez que o automóvel continua a ser visto como um «benefício central », o que dificulta, por exemplo, a adopção de alternativas como os transportes públicos. A infraestrutura limitada, sobretudo fora dos grandes centros urbanos, aliada à falta de integração digital entre os diferentes meios de transporte, torna a experiência de mobilidade menos eficiente.

Para o responsável, Portugal precisa de «actualizar o enquadramento fiscal, investir em infra-estrutura e digitalização, promover campanhas de sensibilização e reforçar a colaboração entre sector público e privado, para acelerar a adopção de soluções de mobilidade mais modernas e sustentáveis.»

Este artigo faz parte do Suplemento “Gestão de Frotas”, publicado nas edições de Março da Human Resources (nº. 183) e Marketeer (nº.356).

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

O acesso cada vez mais fácil ao conhecimento levanta questões sobre a utilidade do modelo tradicional de ensino. Num contexto em que alunos recorrem à IA para produzir trabalhos e professores utilizam as mesmas ferramentas para os avaliar, instala-se a dúvida sobre o que verdadeira mente diferencia o processo educativo. Muitos consideram que as universidades vivem um momento de anacronismo e que precisam de reformular métodos e conteúdos para se manterem relevantes. Mais do que transmitir conteúdos, o desafio estará em ensinar a desenvolver o pensamento crítico e a capacidade de adaptação. A metáfora é sugestiva: se a universidade é o ginásio, a IA assume o papel de
personal trainer.

Por outro lado, hoje, a aprendizagem precisa de ser contínua ao longo da vida. Para além do acelerado ritmo de mudança – ou por causa dele –, as empresas necessitam de formação cada vez mais específica e personalizada. E estão a recorrer à IA para responder rapidamente a necessidades concretas. Essa realidade não concorre com o papel das universidades, mas obriga-as a reinventarem-se, focando–se menos em “debitar matéria” e mais na capacidade de ensinar a pensar, questionar e aprender de forma autónoma.

O almoço do Conselho Editorial realizou-se na Siemens, a convite do conselheiro Pedro Henriques. Estiveram ainda presentes: Francisco Viana (CGD), Inês Madeira (Grupo FHC), Isabel Borgas (NOS), Marco Serrão (Nadara), Maria Kol (Microsoft), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ramos (Dale Carnegie Portugal), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM) e Sara Silva (L’Oréal).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 184, de Abril de 2026

Escrevo esta crónica num espírito de interesse próprio, pois peço muitas vezes desculpa. Escrevo a pensar que se algum dos meus colegas ler este texto, possa de alguma forma desculpar-me por todas as falhas, atrasos e faltas de informação que muitas vezes acontecem ao lidar comigo; e peço também desculpa pela forma como as mesmas prejudicam o fluxo de trabalho, o flow da operação e a vida pessoal dos meus colegas. Antes de começar, declaro também não acreditar no muito usado ditado organizacional: “as desculpas não se pedem, evitam-se!”. Na realidade, a mim parece-me exatamente o contrário – uma desculpa bem pedida e uma cultura que permita a sua existência podem fazer muito mais por uma equipa do que mil esforços para não errar.

Mas mais do que dar um guia A-Z para a desculpa perfeita, gostava de incidir este texto sobre os benefícios, riscos e oportunidades existentes no gesto de “pedir” desculpa(s). Naturalmente, distingo este ato do seu irmão malévolo – “dar” desculpas. Infelizmente, também muito comum no contexto organizacional. Focar no pedir desculpa(s), parece-me mais interessante, pois assume que existe agência, exigência e, de forma natural, intenção de reparação do erro.

Penso que os benefícios de “pedir” desculpa(s) são naturais. Na minha investigação, observo quatro tipos de desculpas:  o mais frequente são as desculpas episódicas. Estas são, sobretudo, uma reação a um erro de julgamento ou técnico onde o colaborador se apercebe do que erro que cometeu no desenrolar das suas funções de algo cujo o resultado não é o esperado. São desculpas fáceis se pouco recorrentes e de difícil admissão se forem muito comuns. O benefício deste tipo de desculpa é permitir que a organização se movimente da mesma forma como o faria anteriormente.

O segundo tipo de desculpa é de natureza substantiva. Aqui não é tanto a recorrência que dita a gravidade e a necessidade de desculpas, mas a criticalidade do erro. Uma desculpa substantiva reconhece a necessidade de correção rápida, pois o erro é importante para o bom funcionamento  da equipa e da organização. Aqui, o benefício deste pedido de desculpa (quando não confundido com o anterior) é a possibilidade de corrigir a fonte do erro:  em vez de um “passar por cima” rápido e eficaz, aqui pede-se uma análise do processo que levou ao erro substantivo. O benefício é permitir que equipas passem a focar-se no erro e não na ação individual de quem errou.

Em organizações muito ágeis também observo a existência de desculpas simbólicas. Aqui, pede-se desculpa quando alguém contraria a essência da equipa ou da organização. Aqui, o significado do ato ganha preponderância sobre o ato em si, isto é, a força da ação é quase como uma traição àquilo que a empresa e a equipa acreditam. Nestes casos, o benefício óbvio, mas muitas vezes não imediato, é a saída de pessoas que estão desalinhadas com o propósito central da empresa por se sentirem deslocadas.

Por último em empresas cuja cultura de pedir desculpas é tão presente que as empresas celebram os erros (e o consequente pedido de desculpas) como forma de acelerar o desenvolvimento organizacional, a ligação entre os colaboradores e a forma como a empresa toma decisões é feita de forma partilhada. Nestas organizações existe um ato conjunto e sentido em aceitar erro do outro e de não o esconder de maneira a criar uma cultura que é mais coletiva, em vez de individual.

Ao refletir no ponto mais abrangente sobre o papel da prática de “pedir desculpas” dentro das organizações, sinto que ainda temos um longo caminho a percorrer para aceitar que os outros possam errar e que esse erro nos pode tornar a todos mais fortes.

Espera-se um aumento da adopção de soluções híbridas e eléctricas, com cartões que permitam não só abastecimento tradicional, mas também carregamento em pontos eléctricos.

Paralelamente, as novas exigências legais e fiscais estão a reforçar a necessidade de soluções digitais robustas, seguras e plenamente conformes com a legislação portuguesa e europeia, pelo que a digitalização continuará a reforçar-se. Verifica-se também uma expansão contínua das redes de carregamento e abastecimento, com maior cobertura em zonas rurais e ao longo das principais autoestradas nacionais.

Perante este contexto, a visão da bp é clara: ser o parceiro de referência na mobilidade empresarial, apoiando os gestores de frota portugueses na transição para uma gestão mais eficiente e com cada vez menos emissões.

Num mercado cada vez mais competitivo e em crescimento, a gestão de frotas deixou de ser uma operação logística para se tornar uma estratégia de negócio. As soluções de mobilidade bp representam essa evolução, uma opção que combina controlo financeiro, segurança operacional e inteligência digital.

Desde cartões de combustível, a ferramentas digitais como o bp FleetReporter, a empresa oferece soluções à medida das empresas, independentemente da dimensão da frota ou do tipo de veículos, para satisfazer as necessidades da actividade, optimizar custos e melhorar a eficiência.

São soluções que incluem preços competitivos, uma rede crescente de combustível e carregamento eléctrico, acesso a energia baixa em carbono e uma gama de ferramentas para gerir os transportes da sua empresa.

A gestão é toda feita a partir da cloud, configurando desde alertas por SMS e e-mail a diferentes modalidades de PIN. Com isso, a utilização dos cartões é controlada em tempo real, melhorando a eficiência da administração e contabilidade diárias, permitindo desfrutar de total tranquilidade com a autorização online da totalidade das transacções.

SOLUÇÕES DA BP

A bp promove novos caminhos para uma gestão mais rápida e simples do transporte actual, e para maximizar o seu desempenho, preparando-o para o futuro.

De forma a simplificar e optimizar a produtividade e a gestão, a bp possibilita que as empresas se abasteçam a crédito, mantendo um controlo inédito sobre as despesas. Assim, podem usufruir de melhores preços e sem ter de adiantar dinheiro ou fazer folhas de despesas para cada empregado. Além disso, podem também deixar de pedir uma factura por cada reabastecimento, passando menos tempo na caixa de pagamento e com um único registo contabilístico com todos os custos de combustível e, se desejar, com os custos das portagens electrónicas através da bp Tollbox para SEEP, disponível em toda a Europa. Tudo isto com pagamentos por débito directo, como com qualquer cartão de crédito, sete dias depois. Deste modo, a factura mensal única enviada para a sua caixa de correio electrónico poupa tempo e reduz a burocracia. Uma factura e um pagamento único para todos os abastecimentos, produtos e serviços relacionados com os seus veículos.

Por outro lado, a equipa das Soluções Empresariais bp permite-lhe simplificar e acelerar os procedimentos relacionados com o reembolso parcial do imposto sobre hidrocarbonetos para o gasóleo de uso profissional. Caso a empresa preste serviços de transporte na Europa, a bp disponibiliza o seu serviço de reembolso do IVA, que é simples, fácil e eficiente.

Não só irá melhorar a liquidez de caixa da empresa, como também reduzir as tarefas administrativas relacionadas com o IVA, para um negócio mais eficiente.

TRANSIÇÃO DE FROTAS PARA VEÍCULOS ELÉCTRICOS OU HÍBRIDOS

A bp pretende ajudar as empresas a reduzir as emissões das suas frotas, apoiando-as no processo de transição e descarbonização das mesmas.

Por exemplo, em 2021, os veículos empresariais e comerciais representavam 20% dos veículos rodoviários e produziam metade de todas as emissões dos transportes na Europa. Neste sentido, a bp procura trabalhar proactivamente em diferentes formas de reduzir as emissões. O seu conhecimento, infraestruturas, investimento e convicção, proporcionam uma posição única para ajudar as frotas a embarcarem nesta viagem rumo à descarbonização.

A bp acredita num futuro de energia múltipla para frotas, onde por exemplo os combustíveis renováveis como o HVO e as soluções de carregamento para veículos eléctricos desempenham papéis vitais.

Adicionalmente, a bp investe em infra-estruturas para apoiar a descarbonização de frotas. Desde a expansão da sua rede de pontos de carregamento de veículos eléctricos até à oferta de combustíveis renováveis como o HVO, a empresa está a lançar as bases para um ecossistema de mobilidade mais sustentável.

Desta forma, a bp posiciona-se de forma única para apoiar a eficiência de frotas e simplificar a gestão das mesmas. Através de soluções energéticas integradas e parcerias estratégicas, ajudamos a reduzir custos, gerir despesas e navegar pelas complexidades da transição energética.

AS PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DO FLEET REPORTER

O bp FleetReporter é o melhor aliado para a gestão eficiente de veículos. Trata-se de uma ferramenta abrangente que ajuda a tomar decisões informadas para melhorar a eficiência, reduzir custos e manter o controlo da frota, independentemente da sua configuração e dimensão. Nesse sentido, permite obter relatórios precisos sobre o consumo de combustível e verificar se o volume de combustível adquirido está de acordo com as expectativas e as distâncias percorridas. Além disso, torna possível consultar os produtos comprados, o que permite analisar se os condutores estão a utilizar os cartões correctamente, onde, quando e com que frequência.

SEGURANÇA NAS TRANSACÇÕES EM GESTÃO DE FROTAS

A bp protege cada negócio, mantendo as frotas seguras todos os dias, graças a mais de 25 anos de experiência em cartões de combustível, com características únicas no mercado. Nesse âmbito, a supervisão da frota é total, desde a escolha dos produtos e serviços que os condutores podem comprar até ao tipo de estação de serviço, tudo isto facilmente alterável caso as necessidades da empresa mudem.

Por sua vez, a equipa das Soluções Empresariais bp está sempre disponível para ajudar, qualquer que seja o horário de trabalho. Através das ferramentas de gestão digital torna-se possível encomendar, substituir ou bloquear cartões de combustível, consultar e descarregar facturas com discriminação do IVA, estabelecer limites de despesas e restrições de utilização ou entre vários tipos de PIN, 24 horas por dia, sete dias por semana.

A GAMA DE CARTÕES BP PARA FROTAS

A bp disponibiliza uma ampla gama de cartões para frotas que oferecem combustível e serviços empresariais concebidos para simplificar e optimizar a gestão de frotas de todos os tamanhos, uma vez que cada empresa tem requisitos de transporte únicos.

Os principais produtos incluem o Cartão bp Plus, ideal para frotas ligeiras, mistas, e pesados e o Cartão bp+Aral, pensado para empresas que operam internacionalmente e necessitam de cobertura alargada na Europa.

Com o programa premierplus, os condutores beneficiam de incentivos sem custos adicionais para a empresa, acumulando pontos que podem ser trocados por produtos, brindes e descontos em marcas de topo.

O Cartão BP Plus tem vindo a ser reformulado na sua oferta no sentido de incluir condições vantajosas para as pequenas e médias empresas e não só das de maior dimensão. Nesse âmbito, a bp Portugal tem investido na competitividade da sua oferta e no acompanhamento das pequenas empresas, disponibilizando opções que lhes permitam usufruir de serviços que anteriormente só estavam à disposição de grandes empresas de transporte, como são os serviços de portagens, serviço de gestão de frota, digitalização de serviços, entre outros.

Para além do abastecimento de combustível em mais de 500 postos bp em Portugal e numa rede europeia com mais de 24.000 locais, incluindo postos não operados pela bp, os cartões da empresa oferecem uma gama completa de funcionalidades e serviços complementares. Através da plataforma bp, os clientes têm acesso a funcionalidades como emissão e cancelamento de cartões, serviços associados de portagens como bp Tollbox para SEEP, compatibilidade com reembolso de IVA, lavagem e manutenção, controlo de transacções em tempo real, definição de limites de utilização, gestão de facturas e relatórios detalhados.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO SECTOR DA GESTÃO DE FROTAS

Apesar dos desafios que a transição energética de uma frota representa para os responsáveis pela sua gestão e operacionalidade, este é o momento certo para agir. Isto porque os avultados investimentos feitos pelos construtores de automóveis traduzem- se numa maior e melhor oferta de veículos, com mais autonomia, eficiência e velocidades de carregamento cada vez mais elevadas, mas também porque os governos, entidades públicas e entidades privadas estão a apostar na expansão e na melhoria da qualidade da rede pública de carregamento, contribuindo assim para aumentar a confiança dos utilizadores das viaturas exclusivamente eléctricas.

Por exemplo, devido a esta aposta no aumento da infraestrutura de carregamento eléctrico, foi contabilizado um aumento de 80% no número de carregamentos de veículos eléctricos no ano de 2022, quando comparado com 2021. Além disso, crescentes exigências ambientais e limites cada vez mais apertados no que se respeita às emissões de CO2 produzidas pelo transporte rodoviário, bem como mecanismos financeiros e vantagens económicas de incentivo à transição energética e à consequente descarbonização dos transportes, estão a gerar mudanças profundas nas estruturas actuais das frotas, nos seus modelos de gestão e de selecção de viaturas, favorecendo as empresas que adoptam automóveis ligeiros de passageiros e de mercadorias, ou veículos pesados, movidos a combustíveis com zero emissões.

Por outro lado, o cliente de frota no mercado nacional tem evoluído muito nos últimos anos, estimulado pela necessidade de renovação da oferta e de condições comerciais, com reflexo óbvio na rentabilidade do seu negócio, no qual o custo do combustível tem especial importância. Desta forma, o factor “preço do combustível” continua com especial relevância na tomada de decisão. Contudo, a propensão para um mercado cada vez mais global, focado na transição energética, vai permitir ao cliente de frota uma diversificação de abastecimento energético, junto com a adicional optimização da base de custos associados.

Este artigo faz parte do Suplemento “Gestão de Frotas”, publicado nas edições de Março da Human Resources (nº. 183) e Marketeer (nº.356).

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Nos últimos meses, tem sido muito debatido o tema da inteligência artificial (IA), da tecnologia, da digitalização, e de toda a influência e impacto que tem no ecossistema da Gestão de Pessoas. Todos concordam que tudo é mais rápido. Mais exigente. E as empresas, muitas delas, ainda estão a tentar perceber por onde começar, enquanto o mundo não espera. A questão central não é a tecnologia. Nunca foi. São as pessoas. Investir em ferramentas sem investir em quem as vai usar é uma ilusão cara. O maior obstáculo que encontramos nas organizações não é tecnológico, é humano. Falta literacia digital, falta pensamento crítico e falta, acima de tudo, vontade  real de mudar. Não apenas nos processos, procedimentos, métodos. Mas muitas vezes no mindset. E, isso, nenhuma plataforma resolve.

As equipas estão a ser preparadas, mas de uma forma desigual, reactiva e, muitas vezes, tarde demais. As competências que mais escasseiam não são as técnicas; é a capacidade de trabalhar com sistemas de IA, sem lhes delegar o pensamento. De questionar. De decidir. Isso não se aprende em dois dias.

O grupo dos trabalhadores com mais de 55 anos merece especial atenção. Décadas de experiência, memória organizacional, conhecimento que não está em manual nenhum, e que garantidamente nenhum algoritmo substitui. O erro frequente é confundir resistência com incapacidade. Ou, pior, tratar esta geração como um problema a gerir, em vez de um activo a valorizar. O que falta, na maioria das vezes, não é vontade, mas, sim, uma abordagem adaptada, faseada, até respeitosa. Estes profissionais não precisam de ser afastados da transformação. Precisam de estar no centro dela.

E os líderes? Esta é, talvez, a questão mais difícil. O perfil que funcionou durante anos, do gestor estável, confortável na previsibilidade, já não é suficiente. A realidade de então já não existe. Hoje, exige-se quem saiba liderar na incerteza, inspirar equipas híbridas, decidir num mundo que muda antes de terminarmos de o analisar. A pergunta que poucos fazem em voz alta é: estão, de facto, a conseguir fazer essa travessia?

Assim, a questão que temos levantado é: onde é prioritário investir? Em tecnologia? Em competências? Em liderança? Em mindset? A resposta incómoda é que não há escolha, pois é em tudo e em simultâneo. Quem tentar fazer uma coisa de cada vez vai chegar tarde. O verdadeiro diferencial não será a IA. Será a capacidade humana de a integrar com propósito e inteligência, em todas as gerações, e nunca esquecendo o lado emocional.

Isso, por enquanto, ainda não há máquina que faça.

Editorial publicado na revista Human Resources nº 184, de Abril de 2026

Na maioria das empresas, a intensidade da rotina diária é avassaladora. Os ciclos curtos de vendas, a pressão para os resultados mensais ou trimestrais, a eficiência operacional, as expectativas dos clientes, e as mudanças na concorrência dominam a atenção dos líderes executivos – sublimada pelo facto de estarmos hoje (excessivamente?) conectados, afogados em vagas de informação em tempo real. O “aqui e agora” dominam os nossos sentidos e a nossa mente. Os próprios incentivos recompensam o desempenho imediato e a incerteza sobre o futuro é muitas vezes evitada em vez de explorada.

Contudo, uma empresa que leva a sua longevidade e sustentabilidade a sério não se pode dar ao luxo de ser governada apenas pelas pressões do presente. Deverá (julgo eu) pensar nos factores que a manterão relevante daqui a cinco ou dez anos. É exactamente aqui que entra a ideia que dá título a este breve artigo:  ter num organigrama um “Departamento do Futuro”.

Na sua essência, este departamento “institucionaliza” a visão e a acção prospectiva. Em vez de tratar o pensamento orientado para o futuro como um exercício estratégico ocasional de início de ano (sempre útil) ou de ter uma área de inovação ou desenvolvimento de produto desgarrada do resto das áreas, incorpora esta capacidade global na estrutura da empresa.

Uma unidade dedicada como esta explicita a responsabilidade de alguém colocar questões incómodas, mas essenciais: e se os nossos produtos ou serviços core se tornarem obsoletos? E se os valores ou hábitos dos nossos clientes mudarem drasticamente? E se surgir uma categoria de concorrentes totalmente nova? E se existir uma disrupção tecnológica no nosso sector ou mercado?

A prospectiva, quando praticada de forma rigorosa, não é previsão — é preparação, saudável, útil e rentável no médio-longo prazo. Através do planeamento de cenários, um Departamento do Futuro pode mapear múltiplas trajectórias plausíveis em vez de apostar tudo num único resultado esperado. Esta abordagem permite que as empresas testem as suas estratégias perante a incerteza. Em vez de presumir um crescimento estável num mercado conhecido, a liderança pode explorar futuros divergentes: disrupção regulamentar, saltos tecnológicos, restrições ambientais ou mudanças sociais. O valor reside menos em “acertar em cheio” e mais em expandir a consciência da organização sobre o que pode acontecer — e como pode responder.

Igualmente importante será o papel deste departamento no esforço de inovação. A inovação raramente se alavanca em ambientes dominados por métricas de eficiência e aversão ao risco. Em contrapartida, uma unidade orientada para o futuro pode criar um espaço protegido para a experimentação. Pode ligar sinais ainda pouco consolidados (tecnologias emergentes, comportamentos de nicho do consumidor, ideias marginais) e traduzi-los em iniciativas em fase inicial. Neste sentido, actua como um “radar” e uma “incubadora”: identificando as oportunidades antes que se tornem óbvias e nutrindo-as antes que se tornem rentáveis.

De notar que muitas organizações por esse mundo fora já construíram estruturas desta natureza, usando esta nomenclatura ou outra similar: da Shell à Cisco, da Intel à Google, várias já o fizeram, com sucesso.

Para terminar, é de alertar que a inovação ou o pensamento futurista sem qualquer direcção pode tornar-se ruído. É por isso que o Departamento do Futuro deve estar intimamente ligado à tomada de decisões estratégicas. É uma aposta na “intencionalidade”. Sinaliza que a organização não vê o futuro como algo que simplesmente acontece, mas como algo para o qual se prepara activamente – e, quando possível, na sua capacidade de influência, tenta moldar. Neste sentido, neste mundo de convergência tecnológica mediada pela IA, será uma mudança na consciência organizacional: da sobrevivência a curto prazo para a relevância a longo prazo.

Este mundo anda estranho. Deixou de existir qualquer intervalo entre o desejo e a sua satisfação. Cada gesto encontra uma resposta quase imediata. A experiência quotidiana foi progressivamente desenhada para reduzir a fricção a um mínimo imperceptível. Esta é uma alteração silenciosa da relação com o tempo.

Durante a maior parte da história da espécie humana, a realidade impôs-se sob a forma de processos longos, incertos e muitas vezes opacos, nos quais a sobrevivência, a aprendizagem e a criação de valor dependiam de uma capacidade contínua de esperar, persistir e investir energia sem garantia de retorno imediato, fazendo da paciência não uma virtude opcional, mas uma competência adaptativa essencial, inscrita na própria forma como interagíamos com o mundo e com os outros.

A evolução, na sua lógica implacável, nunca selecionou qualidades abstratas, mas sim aquelas que permitiam navegar os constrangimentos concretos de cada ambiente. Durante milénios, esse ambiente exigiu a capacidade de sustentar esforço ao longo do tempo, de tolerar a ausência de resultados visíveis, de confiar em processos cujo desfecho não era imediato, tornando a paciência um activo invisível mas estrutural.

O que hoje observamos corresponde a uma alteração radical dessas condições, na medida em que as últimas décadas foram progressivamente eliminando a latência que antes estruturava a experiência humana, comprimindo o tempo entre intenção e resposta, entre acção e validação, entre expectativa e resultado, e criando um ecossistema onde a espera deixa de ser uma necessidade funcional para se tornar uma anomalia a corrigir.

Temos hoje uma geração inteira que cresceu imersa neste ambiente e, como qualquer sistema adaptativo, ajustou-se com precisão. Não desenvolveu paciência porque o contexto deixou de a exigir, não treinou a capacidade de esperar porque a espera deixou de fazer parte da experiência, não construiu relação com processos longos porque a realidade passou a apresentar-se em ciclos curtos de feedback e validação.

No entanto, esta reorganização da superfície do mundo não eliminou a natureza dos fenómenos que determinam a criação de valor nas organizações, que continuam a operar em temporalidades próprias, mais longas, ambíguas e densas, onde a inovação exige iteração e maturação, onde a transformação implica reconfiguração lenta de rotinas e significados, onde o desenvolvimento de talento se constrói ao longo de trajectórias extensas e onde os modelos de negócio se afirmam através de coerência sustentada no tempo.

Entre a instantaneidade da experiência e a duração dos processos instala-se, assim, uma tensão estrutural que não se resolve de forma espontânea, manifestando-se na dificuldade em sustentar projectos cujo valor ainda não é visível, com tendência para privilegiar decisões que produzam resultados rápidos em detrimento de apostas que exijam tempo, na erosão do compromisso perante trajectórias que não devolvem validação imediata e na substituição progressiva de critérios de profundidade por sinais de velocidade.

Neste contexto, a paciência deixa de poder ser entendida como traço individual ou recomendação comportamental, assumindo-se antes como uma forma de inteligência temporal, uma capacidade sofisticada de operar simultaneamente em diferentes horizontes, de sustentar direção na ausência de evidência imediata, de reconhecer que determinados processos só revelam o seu verdadeiro valor quando atravessados pelo tempo, e de resistir à tentação de avaliar o que importa com base na rapidez com que responde.

A sua ausência tende a encurtar horizontes, a fragilizar apostas, a reduzir a qualidade das decisões, enquanto a sua presença permite transformar o tempo num recurso activo de construção, criando condições para que a aprendizagem se acumule, para que a confiança se desenvolva e para que a inovação adquira profundidade.

Por essa razão, a paciência não pode ser tratada apenas como atributo desejável dos indivíduos, devendo antes ser incorporada no desenho das próprias organizações, através de mecanismos de governância capazes de proteger os respectivos processos de maturação, de métricas que reconheçam valor para além do curto prazo, de portefólios que equilibrem diferentes ritmos de criação de valor e de lideranças capazes de sustentar coerência num ambiente que privilegia a resposta imediata.

Num sistema que se reorganizou em torno da aceleração, a paciência torna-se simultaneamente escassa e estratégica – uma capacidade exigente que se afirma pela profundidade com que constrói, distinguindo aqueles que apenas acompanham o fluxo do presente daqueles que conseguem, com intenção, desenhar trajetórias de longo prazo. E talvez seja precisamente nessa capacidade (silenciosa, contraintuitiva e cada vez mais rara) que reside uma das formas mais sofisticadas de vantagem competitiva.

Por isso, tenham paciência!

Editorial
A IA já chegou. Mas a muitas empresas ainda não!

Conselheiros
Pessoas, competências e IA: adaptar à velocidade da mudança | Ana Gama Marques, Directora de Pessoas e Organização da MEO

Pessoas, competências e propósito | Francisco Viana, Director central de Recursos Humanos da Caixa Geral de Depósitos

Conselho Editorial
E as universidades, ainda são precisas na Era da IA?

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Tema de capa
31.ª Conferência – O fim do mundo do trabalho… como o conhecemos

Gestora de Pessoas
Mafalda Ribeiro, Head of HR da Ferreira de Sá

LXIV Barómetro Human Resources
IA em modo “chove, não molha”: para adopção moderada, impacto moderado

Liderança
O romance da liderança e os perigos do liderismo

Em Foco
Colin Bryar

People Engagement Summit
Entre tecnologia e humanização: o desafio de voltar a ligar as pessoas às organizações

Case Study
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Internacional
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Opinião
Emprego-fantasma – A epidemia silenciosa que corrói o mercado de trabalho | Elsa Bizarro, Directora Recursos Humanos da Premium Green Mail

Durante décadas, o progresso na carreira foi medido por títulos. Num modelo organizacional de matriz mais hierárquica e estável, fortemente influenciado pela lógica industrial do século XX, subir na estrutura, assumir mais responsabilidade e conquistar uma nova designação funcional eram os sinais claros de evolução profissional. As carreiras desenvolviam-se de forma linear, muitas vezes dentro da mesma organização, e o crescimento era entendido como progressão vertical. Neste contexto, organizações e profissionais alinharam-se numa lógica simples: avançar na carreira significava subir na hierarquia. O título funcionava, assim, como um verdadeiro proxy de valor, estatuto e reconhecimento. No entanto, essa métrica começa hoje a perder relevância, o modelo que a sustentava está a ser pressionado por transformações profundas no mercado de trabalho, desde a digitalização à crescente agilidade organizacional e a questão que se coloca já não é apenas operacional, mas estratégica: continuam os títulos a ser a melhor forma de medir e gerir uma carreira?

Num contexto marcado por transformação tecnológica acelerada, modelos organizacionais mais ágeis e ciclos de mudança mais curtos, os títulos tornaram-se insuficientes como indicador de valor. De acordo com o World Economic Forum (2023), o mercado de trabalho está a atravessar uma reconfiguração significativa das funções e das competências críticas. As funções evoluem hoje mais rapidamente do que as estruturas que as suportam, criando uma crescente dissociação entre título e impacto real. Este desfasamento levanta desafios relevantes, quer para as organizações, ao necessitarem de uma revisão dos seus modelos de gestão de talento e sistemas de progressão, quer para os profissionais, colocando uma questão mais profunda: como definir identidade e posicionamento num contexto em que os títulos deixam de ser um referencial estável?

As carreiras construídas com base em cargos partem de um pressuposto implícito: a estabilidade estrutural. No entanto, essa estabilidade tem vindo a diminuir, as organizações tornam-se mais achatadas, mais orientadas a projetos e mais dinâmicas, por outro lado, as funções são redesenhadas ou eliminadas com maior frequência, e o valor desloca-se progressivamente dos cargos para as competências. Como refere Peter Cappelli (2012), as organizações estão cada vez mais focadas nas necessidades concretas do negócio, reduzindo a dependência de percursos lineares e previsíveis. Neste enquadramento, o cargo deixa de ser um ativo seguro e as competências, pelo contrário, mantêm-se transferíveis e adaptáveis a diferentes contextos.

Estamos, assim, perante uma mudança estrutural: de uma lógica centrada na função para uma lógica orientada à capacidade. Mais do que o “quê”, o título funcional, ganha relevância o “como” e o “com que impacto”. Esta tendência tem sido amplamente evidenciada por plataformas como o LinkedIn, que demonstram uma crescente valorização de competências transferíveis e uma redução da centralidade dos títulos formais. O diferencial competitivo de um profissional passa a assentar, cada vez mais, na sua capacidade de execução, na geração de valor e na adaptabilidade a contextos de mudança.

Esta transformação exige uma mudança de paradigma na forma como a carreira é pensada. Deixa de ser um percurso linear e previsível e passa a ser um ativo dinâmico, que requer gestão contínua. A carreira deixa de ser uma escada e aproxima-se mais de um portfólio: de experiências relevantes, de competências críticas e de decisões estratégicas. Como defende Herminia Ibarra (2015), as trajetórias profissionais contemporâneas são construídas através de exploração, reposicionamento e aprendizagem contínua, e não apenas por progressão vertical. O crescimento deixa, assim, de ser sinónimo de promoção e passa a ser entendido como desenvolvimento de valor e capacidade de adaptação. A principal implicação desta mudança é clara: a gestão da carreira torna-se, de forma inequívoca, uma responsabilidade individual. As organizações continuam a criar contexto, oportunidades e condições de desenvolvimento, mas já não definem, de forma exclusiva, o percurso.

No livro Seja o CEO da sua Carreira, defendemos precisamente esta ideia: a carreira não é algo que nos acontece, é algo que gerimos. Cabe a cada profissional identificar as competências críticas para o seu contexto, antecipar tendências de mercado e tomar decisões conscientes de posicionamento. Neste novo enquadramento, a pergunta relevante deixa de ser “qual é o próximo cargo?” e passa a ser outra, mais exigente: se o seu título desaparecesse hoje, que valor continuaria a trazer? A resposta a esta pergunta é, cada vez mais, o verdadeiro indicador de sustentabilidade de carreira.

O declínio dos títulos enquanto principal métrica não representa uma perda, mas uma evolução. Uma evolução para modelos mais exigentes, mas também mais transparentes, menos dependentes de validação formal e mais orientados a impacto real. No limite, esta mudança redefine o próprio conceito de carreira: deixa de ser algo que é atribuído e passa a ser algo que é gerido. A questão já não é que título vem a seguir, mas como cada profissional escolhe gerir o seu ativo mais relevante, porque independentemente do contexto organizacional, há uma função que permanece constante: a de definir estratégia, tomar decisões e assegurar a evolução do próprio percurso profissional. Ou, de forma simples, assumir, de forma consciente, a responsabilidade de gerir a carreira com pensamento de CEO, mesmo que o título nunca o venha a refletir. Porque, no final, o que define uma carreira não é o que está no cartão de visita, mas o valor que permanece quando o título desaparece.