Por Ana Leonor Martins | Foto Nuno Carrancho

Contando com um “convidado especial” – Nuno Arruda, head of Portugal da WTW –, foi pelos desafios da Gestão de Pessoas para o negócio que a conversa começou. E o responsável não tem dúvidas de que «é uma área com um papel transformador», mas questiona-se se não está a voltar a focar-se mais em processos e compliance do que em estratégia. A opinião à volta da mesa não é consensual, havendo quem garanta que a Gestão de Pessoas tem «definitivamente um papel estratégico» e influência no negócio (mas com a ressalva de que também dependerá quer da pessoa que assume a função, quer da liderança da empresa). Entre os temas mais relevantes, identificou-se a atracção e retenção de talento, o desenvolvimento das lideranças e o reforço da cultura organizacional (o Barómetro Human Resources publicado nesta edição também aborda o tema).

Os temas em reflexão voltaram a passar pela evolução do mercado de trabalho e pela preparação das novas gerações, num contexto de rápida mudança, questionando-se os métodos do sistema educativo, desde a base, e o papel que deve ser assumido pelas universidades. Sendo cada vez mais notório o desalinhamento com a realidade dos jovens (quase nativos em tecnologia e inteligência artificial) e as necessidades do mercado, defendeu-se um ensino mais orientado para o desenvolvimento do pensamento crítico e de competências sociais, para a aprendizagem contínua e aplicação prática do conhecimento. Isso exigirá repensar conteúdos, métodos de avaliação e as competências que é mais relevante desenvolver nos futuros profissionais.

Abordou-se ainda o envelhecimento da força de trabalho e os desafios da longevidade profissional. Apesar de se reconhecer que persistem preconceitos em relação à contratação de profissionais mais seniores, foi consensual a ideia de que os trabalhadores com mais de 45 ou 55 anos representam uma fonte valiosa de experiência, estabilidade, capacidade de gestão de conflitos e conhecimento organizacional. A solução para não desperdiçar este conhecimento pode passar por modelos de part-time, pré-reforma ou participação em projectos específicos.

O almoço do Conselho Editorial de Junho realizou-se na WTW, em Lisboa, a convite da conselheira Elsa Carvalho. Estiveram ainda presentes, para além de Nuno Arruda, os conselheiros: Ana Gama Marques (MEO); Carla Pereira (Unilever); Joana Pita Negrão (Dils); Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education); Pedro Henriques (Siemens); e Rita Baptista (Cimpor).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 186, de Junho de 2026

Vivemos um momento de fascínio colectivo pela tecnologia. A inteligência artificial (IA), a digitalização, a automação dominam conversas, agendas, conferências e estratégias empresariais. É praticamente impossível que numa reunião de gestão estes temas não ocupem o centro da conversa. A velocidade da mudança é real, o impacto é inegável e quem não acompanhar ficará, inevitavelmente, para trás. Mas há um enorme risco silencioso em todo este processo, neste fascínio: o risco de confundir o meio com o fim.

Todo o tipo de tecnologia é uma ferramenta, um instrumento. Poderosa, transformadora, indispensável, mas uma ferramenta. A IA não decide sozinha o que é relevante para uma empresa, pois são as empresas que decidem o que querem ser, que caminhos querem seguir. A digitalização não cria cultura, valores, nem relações interpessoais. E nenhum algoritmo substitui a capacidade humana de criar confiança, de liderar com propósito, de construir equipas que acreditam no que fazem.

Assim, o que faz realmente a diferença nas organizações? Não é todo o tipo de tecnologia que adquiriram, que possuem. É quem a usa, como a usa e para que fins e objectivos a usa. São as pessoas que transformam dados em informações para posteriores decisões. Que transformam processos em resultados.

As empresas que apresentam melhores resultados – e que mais preparadas vão estar para o futuro – não são, necessariamente, as que têm mais tecnologia. São as que conseguem colocar as pessoas certas, com as competências certas, nos lugares certos e com objectivos claramente definidos, com uma estratégia, definida e comunicada.

Investir em plataformas sem investir nas pessoas que as vão usar é uma ilusão cara. E continua a ser um erro comum. A tecnologia evolui. As pessoas também. Mas, no fim, o que é mesmo mais importante… são as pessoas!

Editorial publicado na revista Human Resources nº 186, de Junho de 2026

Há decisões profissionais que não nascem nem da falta de recursos nem da ausência de aprendizagem. Nascem de algo mais silencioso e estrutural: a falta de reconhecimento e valorização.

Houve um momento na minha carreira em que optei por sair de uma organização exigente, com elevados padrões e recursos de qualidade. Não saí por insatisfação com o contexto, saí porque o meu contributo não era reconhecido nem valorizado. Mais do que isso, saí porque não existia uma cultura que desse visibilidade ao trabalho das pessoas.

Esta experiência moldou de forma definitiva a minha perspectiva da liderança: o reconhecimento e a valorização não são gestos acessórios. São factores estruturais de motivação, desenvolvimento e compromisso.

Reconhecemos o que as pessoas fazem: resultados, entregas, performance. Valorizamos quem as pessoas são: a atitude, a consistência, o contributo contínuo. Reconhecimento e valorização devem, por isso, ser complementares. Quando a liderança se foca exclusivamente no resultado, existem períodos – muitas vezes os mais exigentes – em que deixa de haver “matéria” para reconhecer. E é precisamente nesses momentos que as pessoas começam a desligar-se, sem ruído visível.

No trabalho que desenvolvo com equipas, este padrão repete-se: organizações com forte orientação para resultados, mas com baixa capacidade de tornar explícito o valor individual e colectivo para além das métricas.

A consequência é clara: desgaste crescente, baixa mobilização e decisões menos robustas.

Mudar este padrão não é complexo, mas exige intencionalidade. Exige que os líderes tornem visível o que está por trás do desempenho: a qualidade das decisões, a aprendizagem e o contributo de cada elemento para o funcionamento da equipa. Implica também rever uma prática crítica: não reconhecer apenas o que foi bem-sucedido. Um líder maduro reconhece o esforço, a tentativa, as lições aprendidas e até o risco assumido.

E há um terceiro elemento frequentemente ignorado: a celebração. Não apenas dos grandes resultados, mas dos pequenos progressos que suportam objetivos maiores. Sem estes momentos, as organizações entram num modo contínuo de execução onde o desgaste aumenta e o sentido diminui.

Existe, também, um ponto ainda pouco explorado: o reconhecimento e a valorização não são apenas top-down. Também os colaboradores devem reconhecer e valorizar os seus líderes, frequentemente expostos a elevados níveis de pressão e com pouco feedback. Culturas maduras partilham esta responsabilidade.

Neste contexto, iniciativas que promovem a partilha de boas práticas – como o projecto do IEFP, num esforço meritório de valorização interna e reforço da missão de serviço público – assumem especial relevância, particularmente no sector público, onde a missão e o impacto social exigem elevados níveis de compromisso colectivo. Foram, aliás, estas algumas das ideias centrais que partilhei no evento que deu visibilidade a este trabalho.

Reconhecer e valorizar devem fazer parte de decisões de liderança – diárias, consistentes e observáveis. E, no limite, traduz-se numa pergunta exigente: se as equipas replicassem exactamente aquilo que os seus líderes reforçam e valorizam todos os dias, estaríamos a construir apenas desempenho… ou verdadeiro compromisso?

Editorial
E, no fim, o mais importante… são as pessoas!

Conselheiros
O futuro não é sem recursos humanos. É com melhores líderes. | Marco Serrão, Chief People and Culture Officer da Nadara

Arquitectos do propósito | Isabel Borgas, Directora de Pessoas e Organização da NOS

Conselho Editorial
Do negócio para os RH e dos RH para o negócio

Radar

Liderar com Mundo

Branded
GPTW

Tema de capa
PRÉMIOS HUMAN RESOURCES 2026 – OS MELHORES DOS MELHORES EM GESTÃO DE PESSOAS

Gestora de Pessoas
Joana Caixinha, Directora de Recursos Humanos da NAV Portugal

Barómetro Human Resources
Todos falam de IA. Mas as maiores preocupações continuam a ser produtividade e talento

Liderança
Vale a pena contratar líderes célebres?

Boas Práticas
Vista Alegre

Executive Breakfast
Confiança: o novo desafio das organizações

Branded
MC Sonae

Chief Talent Officer Cast
Para além do currículo

Well-Being O’Clock
O bem-estar começa na liderança, mas constrói-se todos os dias

Branded
Fidelidade Assistance

HR Talks
REBR 2026

Reportagem
Brands Like Bands

Internacional
Páre com os “pedidos de desculpa vazios” no trabalho

Pequeno-Almoço
Desencontros que expõem fragilidades

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Fora de casa

Opinião
Lealdade e liderança: andam de mãos dadas? | Tony Gonçalves, CEO do The Evrose Group

Num mercado pressionado por uma inflação persistente e expectativas crescentes, ignorar o bem-estar e o envolvimento das equipas tem consequências directas: menor produtividade, maior rotatividade e perda de foco. Segundo a Gallup, apenas 23% dos colaboradores se sentem envolvidos com o seu emprego, o que pode estar a custar à economia mundial cerca de 438 mil milhões de dólares todos os anos em perdas de produtividade e fidelização do talento. Nesse contexto, e focada em melhorar o mundo do trabalho, a Edenred acaba de revelar um novo posicionamento, de forma a responder a este desafio. O objectivo é ajudar as empresas a aumentar o envolvimento dos seus colaboradores, convertendo experiências positivas do dia-a-dia em desempenho sustentável para pessoas e organizações.

Porquê priorizar o bem-estar e o envolvimento?

Quando as empresas protegem o poder de compra, apoiam a saúde e o bem-estar do colaborador e ainda criam reconhecimento consistente, elas ganham foco, lealdade e resultados. E estes são pilares de uma proposta de valor ao colaborador que se pretende robusta e competitiva, naquela que é uma alavanca estratégica para atrair, fidelizar e motivar talento. Este pressuposto é ainda mais relevante no actual cenário económico, em que as pressões sobre o custo de vida aumentam o stress financeiro, minam a motivação e comprometem a produtividade.

A Edenred parte desta realidade com um único objectivo: transformar o bem-estar em experiências frequentes e úteis que aproximam expectativas dos colaboradores e objectivos dos empregadores. Nesse sentido, a sua Plataforma de Benefícios e Vantagens integra, num só ecossistema, as principais dimensões que alimentam o envolvimento – poder de compra, saúde, desenvolvimento e reconhecimento – e torna-as acessíveis no quotidiano de cada pessoa.

Como? Ao reforçar o rendimento disponível, reduz o stress financeiro e aumenta a satisfação com o empregador. Ao facilitar cuidados de saúde e apoio à família (infância e seniores), diminui a ansiedade e liberta energia para o trabalho. Ao viabilizar educação e formação contínua, incentiva a progressão e fortalece o vínculo com a organização. E ao promover premiação e reconhecimento, eleva a motivação e a qualidade de vida. O resultado é um ciclo virtuoso de utilização real, percepção de cuidado e mais compromisso com o desempenho colectivo.

Sem custos fixos por utilizador, a plataforma da Edenred integra nove benefícios e vantagens, cobrindo alimentação, saúde, educação e formação, material escolar, apoio à infância e aos seniores, além da premiação. A gestão é centralizada no Portal Cliente e a experiência do colaborador é intuitiva através da app MyEdenred e da associação ao MB WAY, reduzindo fricção e acelerando a utilização efectiva no dia-a-dia.

A proposta inclui, ainda, uma dimensão de sustentabilidade, já que está alinhada com as prioridades ESG. Graças a medidas como cartões produzidos com materiais reciclados e participação no programa de recolha e reciclagem de cartões em fim de vida, contribui para 12 Objectivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas.

Ao ancorar o envolvimento em experiências diárias importantes, a Edenred afirma-se como o parceiro que ajuda a colmatar a distância entre o que as pessoas esperam e o que as empresas precisam, com uma plataforma completa e preparada para o futuro do trabalho. É por isso que, em Portugal, mais de 23 mil empresas já confiam na Edenred para a atribuição de benefícios a mais de um milhão de utilizadores.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por: Miguel Paneiro, head of Talent & Transformation Services na NTT DATA Portugal

Durante décadas, a Gestão de Pessoas foi organizada em momentos estanques: recrutar, integrar, avaliar, desenvolver, reter, desligar. Cada fase com processos, sistemas e indicadores próprios. Essa lógica já não corresponde à forma como o trabalho é vivido hoje. O trabalho tornou-se contínuo, híbrido e fluido, e a experiência dos colaboradores deixou de ser previsível para se tornar profundamente variável e não-linear.

Neste contexto, a inteligência artificial (IA) deixa de ser apenas uma ferramenta de eficiência e assume um papel estrutural: uma infra-estrutura invisível que liga dados, decisões e acções ao longo de todo o ciclo de vida profissional. A questão para líderes de RH, IT e para o próprio conselho de administração já não é se a IA vai entrar na Gestão de Pessoas. Essa decisão está tomada pelo mercado. A verdadeira questão é até onde a IA deve ir e quais são as escolhas que exigem, deliberadamente, limites claros.

Da automação à experiência contínua

A entrada da IA nas organizações começou, em muitos casos, pela automação de tarefas administrativas: triagem de currículos, agendamento de entrevistas, respostas a perguntas frequentes. Estes ganhos são reais, mas são muito orientados a microprodutividade. O valor estratégico surge quando a IA deixa de actuar em silos e passa a operar a experiência do colaborador como um fluxo contínuo, do primeiro contacto à transição para a reforma. Mas esta evolução obriga a decisões difíceis.

Nem tudo o que pode ser automatizado deve sê-lo. Há momentos, como avaliações críticas, decisões de progressão ou gestão de conflitos sensíveis em que a IA deve apoiar, estruturar ou informar, mas nunca substituir a responsabilidade humana. Liderar com IA implica assumir posições claras, ou seja, definir onde a tecnologia acelera valor e onde a presença humana é inegociável.

Neste novo paradigma, cada interacção conta. Pequenas fricções acumuladas – um pedido que demora dias, um processo pouco claro, sistemas que não comunicam entre si – moldam a percepção que as pessoas têm da organização. Quando bem integrada e bem delimitada, a IA permite transformar momentos dispersos em microinteracções coerentes, contextuais e consistentes, sem diluir a responsabilidade de quem lidera.

Recrutamento e integração: libertar tempo, não delegar critérios

No recrutamento, a IA pode libertar tempo valioso para aquilo que realmente diferencia uma organização: a qualidade da interacção humana. Triagens assistidas e auditáveis, comunicação consistente com candidatos ou apoio no agendamento reduzem ruído e aceleram decisões. Mas o critério final de natureza cultural, ético e estratégico continua a ser humano. Automatizar sem modelos de governo não escala talento, mas sim risco.

Na integração de pessoas (o chamado onboarding) o impacto é ainda mais visível. Os primeiros 90 dias são determinantes para a confiança, o envolvimento e a retenção. A IA embebida no fluxo de trabalho, orientando acessos, clarificando políticas ou sugerindo conhecimento relevante, reduz a ansiedade e aumenta a autonomia. O objectivo não é impressionar com tecnologia, mas remover obstáculos para que as pessoas se concentrem em aprender, integrar-se e contribuir.

Performance, aprendizagem e mobilidade: foco no que realmente cria valor 

À medida que avançamos na jornada do colaborador, torna-se evidente que métricas tradicionais de produtividade já não capturam o valor criado. A IA pode apoiar a síntese de feedback, a preparação de conversas de performance e o acompanhamento de compromissos, promovendo consistência e qualidade. A decisão, porém, continua a ser humana. Não pode ser de outra forma.

Na aprendizagem e mobilidade interna, o potencial é transformador. Num contexto de rápida obsolescência de competências, a IA ajuda a identificar lacunas, sugerir percursos de desenvolvimento e ligar talento a oportunidades internas. As competências passam a ser uma verdadeira moeda organizacional, influenciando retenção, motivação e capacidade de adaptação estratégica.

Bem-estar, suporte e confiança

A pressão constante e a mudança acelerada têm impacto directo no bem-estar das pessoas. Soluções de suporte 24/7, que fazem a orientação para serviços e reduzem tempos de espera podem melhorar significativamente a experiência. No entanto, para escalar o valor da IA, é necessário aceder aos dados, preservar a confiança e garantir privacidade, segurança e clareza sobre como esses dados são utilizados. Tecnologia sem governança degrada a experiência. Tecnologia com governança escala confiança e protege a reputação da organização.

Offboarding e reforma: a experiência não termina no último dia

Mesmo na saída, a IA pode ter um papel positivo: clarificar passos, apoiar passagens de pasta, sintetizar entrevistas de saída e manter uma relação estruturada com alumni. A experiência final conta para a percepção de marca empregadora, para a transferência de conhecimento e para a criação de futuros embaixadores.

A transição para a reforma, frequentemente negligenciada, beneficia igualmente de orientação clara, planeamento e mentoria. Num mundo cada vez mais sem fronteiras, a relação entre pessoa e organização pode continuar para além do vínculo formal, gerando valor mútuo.

Dados, IA e agentes: escalar valor sem abdicar do controlo

O que distingue esta nova fase não é apenas a IA que responde ou recomenda, mas a emergência de agentes capazes de executar objectivos dentro de limites bem definidos. Dados dão contexto, a IA interpreta e sugere, os agentes actuam. Sem controlos, o risco escala. Com um modelo de governo, o valor escala.

Para directores de RH e IT, este novo modelo de trabalho exige uma colaboração mais estreita do que nunca. RH passa a orquestrar a experiência humana; IT garante arquitectura, segurança e fiabilidade. O Board define os limites, os princípios e a ambição. Sem uma narrativa clara e centrada nas pessoas, qualquer transformação falha.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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Em 2026, a British American Tobacco (BAT) voltou a integrar o grupo de organizações distinguidas pelo Top Employers Institute, reforçando o seu posicionamento como uma referência global em práticas de Recursos Humanos e evidenciando uma cultura organizacional alinhada com a transformação que a empresa está a protagonizar.

A distinção da BAT como Top Employer 2026 – pelo nono ano consecutivo – não surge como um reconhecimento isolado, mas sim como reflexo de uma estratégia consistente que coloca as pessoas no centro da transformação da empresa.

Num momento em que a organização acelera a sua transição para um portefólio de Novas Categorias e para um “Mundo Sem Fumo”, a cultura interna assume-se como um dos principais motores dessa mudança.

Um reconhecimento consistente

A certificação Top Employer resulta de um processo de avaliação rigoroso que analisa seis grandes áreas de Recursos Humanos, distribuídas por 20 temáticas – entre as quais se encontra a estratégia de pessoas, o ambiente de trabalho, a atracção e o desenvolvimento de talento, a diversidade, equidade e inclusão e o bem-estar.

Em 2026, a BAT foi reconhecida em 44 países, distribuídos por cinco regiões – África, Ásia-Pacífico, Médio Oriente, América Latina e Europa – naquele que é o maior número de mercados certificados pela empresa até à data. Este reconhecimento valida uma abordagem estruturada à gestão de talento, assente numa proposta de valor clara e transversal às várias geografias onde a organização opera.

A proposta de valor para os colaboradores é, assim, construída sobre três pilares fundamentais: cuidado, crescimento e transformação. O cuidado traduz-se na criação de um ambiente inclusivo, próximo e respeitador, onde a diversidade é valorizada e promovida. Já o crescimento reflecte-se em oportunidades concretas de desenvolvimento, aprendizagem contínua e progressão de carreira. Por fim, a transformação posiciona os colaboradores como agentes activos de mudança, incentivando a sua participação em processos de inovação e em novas formas de trabalhar.

Como destaca Álvaro Rodríguez de Codes, director-geral da BAT Portugal, «esta distinção global reflecte o compromisso contínuo da BAT em criar uma progressão de carreira contínua». O responsável sublinha ainda que, também no país, a cultura da empresa assenta «na confiança, no desenvolvimento e na diversidade», pontos que considera essenciais para impulsionar a inovação e a evolução do negócio, assim como a transição para Novas Categorias de produtos para construir “Um Amanhã Melhor”.

Na mesma linha, Francisco Serrano Torregrosa, director de Recursos Humanos da BAT para Espanha e Portugal, reforça a centralidade das pessoas neste processo: «O propósito e o compromisso da BAT passa por construir uma cultura que impulsiona o desenvolvimento e o crescimento, que cuida de cada pessoa que faz parte da equipa e que acompanha a transformação.» E acrescenta: «Para haver mudança, é fundamental começar pelas pessoas.» Nesse sentido, este reconhecimento reforça o compromisso da empresa em promover uma cultura onde as pessoas são o seu maior activo.

Além disso, esta estratégia apoia o desenvolvimento do talento, motiva a inovação e impulsiona a empresa a alcançar um “Mundo Sem Fumo”, com o objectivo de garantir uma transformação sustentável, com impacto significativo em cada mercado e também a nível global.

A transformação começa por dentro

A aposta numa cultura organizacional sólida ganha particular relevância num momento de profunda transformação estratégica. A BAT está a passar por uma transformação profunda com o objectivo de se tornar uma empresa predominantemente sem fumo para reduzir o impacto do seu negócio na saúde pública.

Essa ambição materializa-se no desenvolvimento e comercialização de produtos sem combustão – desenvolvidos como alternativas para consumidores adultos.

Os números reflectem, aliás, este percurso: actualmente, estas categorias já representam cerca de 18% da receita do grupo, com a empresa a definir metas claras para o futuro.

A empresa adianta, ainda, que, até 2035, pretende que metade da sua receita provenha destas novas categorias. Trata- se de uma mudança estrutural, que exige não apenas inovação tecnológica e científica, mas também novas competências, diversas formas de colaboração e uma cultura organizacional capaz de acompanhar este ritmo de evolução.

Ciência, inovação e evidência

No centro desta transformação estão a inovação e as Novas Categorias, que orientam a estratégia da BAT e o desenvolvimento contínuo do seu portefólio.

A empresa tem vindo a investir de forma consistente em investigação e desenvolvimento, apoiando-se numa equipa global de mais de 1600 cientistas nas áreas de engenharia, biotecnologia, desenvolvimento de produto e investigação digital. O objectivo é garantir que a inovação é sustentada por evidência científica e orientada para a potencial redução do impacto na saúde.

Neste contexto, surge a plataforma Omni™, lançada em 2024, como um recurso acessível e sustentado por evidência, que reúne conhecimento científico, estudos independentes e exemplos internacionais sobre a inovação na indústria. Destinada a cientistas, autoridades de saúde pública, reguladores, decisores políticos e investidores, a plataforma pretende contribuir para um debate informado e transparente sobre o tema. Para isso, reúne centenas de estudos científicos independentes, a investigação própria da BAT e exemplos reais, como o caso da Suécia, que apresenta a taxa de tabagismo mais baixa da União Europeia (apenas 5,4% da população fuma diariamente).

Aliás, a Suécia e a Nova Zelândia são frequentemente apontados como exemplos de sucesso na implementação das Novas Categorias. A Suécia tornou-se o primeiro país considerado “livre de fumo”, atingindo níveis de consumo significativamente inferiores à média europeia. Já a Nova Zelândia registou uma redução expressiva da taxa de fumadores ao longo da última década, resultado de políticas que combinaram sensibilização, acesso a produtos alternativos de nicotina e enquadramento regulatório adequado.

Estes exemplos demonstram que abordagens sustentadas por evidência científica, aliadas à disponibilização de novas alternativas e a campanhas de educação, podem promover a saúde pública.

Pessoas como motor de um “Amanhã Melhor”

A transformação da BAT – do modelo de negócio à sua proposta de valor – está profundamente ligada à forma como a empresa gere e desenvolve o seu talento.

Num cenário em que a inovação e a mudança são constantes, a capacidade de atrair, desenvolver e envolver pessoas torna- se um factor crítico de sucesso. É nesse alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de pessoas que reside uma parte significativa da consistência reconhecida pela certificação Top Employer.

Colocando as pessoas em primeiro lugar, a BAT trabalha para alcançar uma representatividade cultural equilibrada. Apoiada na diversidade e na inclusão como pilares transversais, a empresa integra 137 nacionalidades em funções de gestão, bem como uma composição do Conselho com 40% de diversidade e uma Direcção executiva com 34,9% de diversidade étnica. Iniciativas como o programa “Women in Leadership” têm igualmente contribuído para reforçar a presença feminina, que atinge actualmente 40% nas lideranças seniores e 44,4% em cargos de gestão.

Neste contexto, Portugal afirma-se como um centro importante para a inovação e para a condução da transformação da BAT na construção de um “Futuro Sem Fumo”. O novo escritório, inaugurado em 2025, no Lagoas Park, em Oeiras, que acolhe cerca de 40 colaboradores directos, assinala um avanço importante na expansão da presença da empresa em Portugal e sublinha a relevância estratégica do país para a organização. A vitalidade do mercado português torna-se, então, um parceiro-chave neste percurso, com as Novas Categorias a representarem aproximadamente 50% da receita da empresa no país.

O futuro

Olhando para a frente, a BAT ambiciona consolidar-se como uma empresa predominantemente sem fumo, com um portefólio moldado pela ciência, pela inovação responsável e pela evolução das preferências dos consumidores.

Para esse objectivo, a empresa está a avançar a um bom ritmo: em 2025, a receita das Novas Categorias atingiu 3600 milhões de libras.

Toda esta transformação não acontece isoladamente. Ela depende da capacidade de mobilizar talento, desenvolver competências e criar uma cultura que acompanhe – e impulsione – a mudança. A certificação Top Employer 2026 surge, assim, como mais do que um selo de qualidade em Recursos Humanos. É a confirmação de que, na BAT, a estratégia de pessoas não é um suporte da transformação – é uma das suas principais alavancas.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

À medida que a competição por talento se intensifica à escala global, as empresas são cada vez mais desafiadas a demonstrar, com autenticidade, aquilo que têm para oferecer enquanto empregadoras. Foi neste enquadramento que a Hovione decidiu apresentar externamente a sua proposta de valor ao colaborador, num momento marcado pelo crescimento internacional e pela necessidade de atrair perfis altamente especializados. Em entrevista à Human Resources, Ilda Ventura, senior vice-president Human Resources e membro da Comissão Executiva da Hovione, explica o racional desta estratégia e a forma como a cultura da empresa procura equilibrar exigência, propósito e foco nas pessoas.

O que torna este o momento certo para o lançamento externo da employee value proposition (EVP) da Hovione?

A Hovione vive uma fase de forte crescimento e consolidação da sua presença internacional, o que implica atrair talento em diferentes geografias e áreas de especialização. Hoje, somos uma organização global com mais de 2600 pessoas, presença em três continentes, cinco unidades de produção na Europa, Estados Unidos da América e Ásia, e centros de I&D em Lisboa e New Jersey. Tornou-se, por isso, essencial comunicar de forma clara quem somos enquanto empregador e aquilo que nos distingue no mercado de talento.

“Better Starts With”, a assinatura da nossa campanha, traduz essa essência e nasceu de um processo muito consistente de escuta e reflexão interna. Ao longo dos últimos anos, procurámos compreender melhor o que torna a experiência na Hovione diferente e o que leva tantas pessoas a crescer e a construir aqui o seu percurso. O resultado foi uma proposta autêntica, alinhada com a nossa cultura e com a forma como trabalhamos: fazer as coisas certas, da forma certa, e procurar melhorar todos os dias.

Como é que a “Better Starts With” se distingue de outras propostas de valor no mercado?

A “Better Starts With” assenta em autenticidade e coerência. Não é uma promessa aspiracional desconectada da realidade, mas sim a partir daquilo que as nossas pessoas reconhecem como sendo a experiência real de trabalhar na Hovione.

A campanha traduz uma cultura muito própria, construída ao longo de mais de 65 anos de história, assente num forte sentido de responsabilidade, rigor e colaboração. Acreditamos em fazer as coisas certas, da forma certa, porque o impacto do nosso trabalho vai muito além da organização. Contribuímos directamente para o desenvolvimento e fabrico de medicamentos que chegam a mais de 80 milhões de pacientes em todo o mundo e participamos, todos os anos, em até 10% dos novos medicamentos aprovados pela FDA nos Estados Unidos da América. Esse sentido de propósito é vivido de forma muito concreta pelas nossas equipas.

Ao mesmo tempo, “Better Starts With” reconhece que a excelência só é possível quando existe um ambiente que promove o crescimento, a aprendizagem contínua, a inclusão e a colaboração entre pessoas de diferentes gerações, nacionalidades e áreas de especialização. Trabalhamos com algumas das empresas farmacêuticas mais inovadoras do mundo, contamos com mais de 300 cientistas e somos a empresa privada com mais doutorados em Portugal. Esse ambiente altamente especializado cria uma experiência muito diferenciadora para quem procura aprender e crescer.

O que é que “People First” significa numa empresa com a exigência operacional e científica da Hovione?

“People First” significa reconhecer que são as pessoas que tornam possível a excelência que exigimos e entregamos e, portanto, são uma prioridade estratégica para continuarmos a ser um parceiro diferenciador na indústria farmacêutica – trabalhamos com 19 das 20 maiores empresas farmacêuticas do mundo. Num contexto altamente técnico e exigente, isso traduz-se em criar as condições certas para que todos possam ter sucesso. Sabemos que só conseguimos inovar, crescer e responder aos desafios complexos dos nossos clientes quando temos equipas motivadas, capacitadas e alinhadas com a nossa cultura e valores. Não se trata de escolher entre pessoas e resultados, mas de entender que um não existe sem o outro.

Quando há tensão entre prioridades de negócio e foco nas pessoas, que decisões acabam por prevalecer?

Como referi, na Hovione não vemos as pessoas e os resultados como prioridades opostas. Acreditamos genuinamente que não é possível alcançar de forma consistente as prioridades de negócio sem equipas motivadas, capacitadas e comprometidas. Por isso, quando surgem momentos de maior pressão ou tensão, procuramos tomar decisões equilibradas e sustentáveis, que protejam simultaneamente o desempenho do negócio e a experiência das nossas pessoas. A nossa experiência mostra-nos que investir nas pessoas conduz a melhores resultados no médio e longo prazo. Isso não significa reduzir a exigência. Somos uma empresa com elevados padrões científicos e operacionais. Significa reconhecer que a forma como alcançamos os resultados é tão importante como os próprios resultados.

Que exemplos do dia-a-dia melhor traduzem esta EVP? O que mudou em termos de envolvimento das pessoas, retenção ou inovação?

A EVP ganha vida através de práticas muito concretas e da experiência diária das nossas pessoas. Investimos continuamente no desenvolvimento e crescimento interno: por exemplo, só no último ano, mais de 200 colaboradores foram promovidos globalmente, num modelo assente em meritocracia e transparência. Também reforçámos uma cultura de proximidade, reconhecimento e bem-estar, com benefícios abrangentes e um modelo de recompensa alinhado com o desempenho individual e colectivo, onde todos são elegíveis. Em 2025, distribuímos cerca de 20 milhões de euros em bónus a nível global.

Os resultados reflectem-se no envolvimento e retenção das nossas equipas. Fomos reconhecidos pelo Top Employers Institute em todas as localizações pelo quarto ano consecutivo e atingimos uma taxa de turnover voluntário historicamente baixa, de 5%, uma das mais reduzidas da indústria. Mais do que números, isto mostra que estamos a criar um ambiente onde as pessoas se sentem valorizadas, desafiadas e motivadas para inovar e crescer connosco. A EVP vem também clarificar esta proposta de valor de uma forma unificada internamente.

Existiram iniciativas que nasceram numa geografia e se espalharam depois pela organização? O que tornou isso possível?

Sim, isso acontece com bastante frequência e é, na verdade, um reflexo da nossa cultura colaborativa e global. Temos inclusive um programa interno que reconhece e premeia as melhores ideias dos nossos colaboradores a cada trimestre. Outro exemplo mais simbólico é o “Bring Your Child to Work Day”. A iniciativa nasceu na nossa unidade de New Jersey, nos Estados Unidos da América, com o objectivo de aproximar as famílias daquilo que fazemos através de experiências educativas e interactivas para os filhos dos colaboradores. A receptividade foi tão positiva que acabou por ser adaptada e replicada noutras geografias. O mais importante é precisamente essa abertura para aprender uns com os outros. As boas ideias não ficam “presas” a uma localização, quando fazem sentido e geram impacto positivo na experiência das pessoas procuramos escalá-las e adaptá-las à realidade das diferentes equipas.

Quando a Hovione entra num novo mercado, como garante que a mensagem chega a pessoas que nunca ouviram falar da empresa?

Começamos por procurar compreender muito bem o contexto local, o talento disponível, as expectativas das pessoas, o ambiente académico e industrial e a dinâmica competitiva. Apostamos bastante na proximidade, através de parcerias com universidades, participação em eventos, redes locais de talento e uma presença mais activa junto das comunidades onde operamos. Ao mesmo tempo, é muito importante manter uma mensagem global clara e consistente sobre quem somos enquanto empresa e empregador. A EVP ajuda-nos precisamente nisso, porque traduz de forma simples e autêntica aquilo que define a experiência na Hovione.

Embora a notoriedade da marca possa variar entre geografias, aquilo que oferecemos é muito diferenciador: a possibilidade de trabalhar numa empresa global, altamente inovadora, envolvida no desenvolvimento e fabrico de medicamentos que chegam a milhões de pacientes, que trabalha com as maiores empresas farmacêuticas do mundo. Para muitas pessoas, essa combinação entre impacto, ciência e oportunidade de crescimento acaba por ser muito relevante.

Que adaptações locais foram necessárias e o que é que nunca muda, independentemente da geografia?

Adaptamos sobretudo a forma como implementamos as nossas práticas e iniciativas, tendo em conta a cultura, o contexto local, a legislação e até as diferentes dinâmicas do mercado de talento em cada geografia. É importante garantir que a experiência é relevante e próxima da realidade de cada equipa. Mas há princípios que nunca mudam. O foco nas pessoas, a integridade, a qualidade, a colaboração e o sentido de responsabilidade fazem parte da identidade da Hovione em qualquer parte do mundo. E existe também algo que une verdadeiramente as nossas equipas globalmente: a consciência de que o nosso trabalho tem um impacto real na vida de milhões de pessoas. Isso transcende geografias e culturas.

Tendo a seu cargo a área global de RH, considera que a sua actuação na Comissão Executiva fortalece o conceito “People First”?

Sem dúvida. Ter a função de Recursos Humanos representada na Comissão Executiva assegura que a perspectiva das pessoas está presente desde o início em todas as decisões estratégicas. Permite alinhar crescimento, cultura e sustentabilidade de forma mais equilibrada. É uma garantia de que as pessoas são um activo muito importante e têm um papel central na estratégia do negócio.

Existem casos concretos em que a perspectiva de colaboradores foi determinante numa decisão estratégica?

Sim, cada vez mais. Acreditamos que as melhores decisões acontecem quando ouvimos quem está mais próximo da realidade do dia-a-dia e, numa indústria científica e produtiva tão exigente como a nossa, esse contributo é particularmente importante. Temos várias iniciativas internas que incentivam e reconhecem a participação activa das nossas pessoas na evolução da organização. Um exemplo são os Global Innovation Awards, que distinguem ideias e inovações propostas pelos colaboradores em áreas tão diversas como ciência, produção, sustentabilidade, digitalização ou melhoria de processos.

Algumas das iniciativas que implementámos na área da sustentabilidade, por exemplo, nasceram precisamente de sugestões das nossas equipas e acabaram por gerar um impacto muito relevante para a organização. Isso reforça a importância de construirmos uma cultura onde as pessoas se sintam verdadeiramente ouvidas, valorizadas e encorajadas a contribuir.

Em áreas técnicas e científicas, a diversidade de perfis ainda tende a ser algo limitada. Como é que abordam este tema e como se reflecte isso na EVP?

Abordamos este tema de forma muito intencional porque acreditamos que equipas mais diversas geram melhores ideias, maior inovação e decisões mais fortes, algo essencial numa empresa científica e tecnológica como a Hovione. Trabalhamos este tema desde o recrutamento até ao desenvolvimento e progressão das nossas pessoas, promovendo processos transparentes e uma cultura inclusiva, onde diferentes experiências e perspectivas são valorizadas. Hoje, contamos com mais de 60 nacionalidades e cinco gerações a trabalhar em conjunto, além de uma forte representação feminina em posições de liderança e um gender pay gap praticamente inexistente. A nossa EVP reflecte precisamente esse compromisso.

Com o crescimento acelerado da Hovione, como é que garantem que a cultura se mantém coesa?

Manter uma cultura forte e coesa é uma prioridade estratégica. Sabemos que isso não acontece de forma automática, exige intencionalidade, consistência e liderança alinhada. Por isso, investimos muito no desenvolvimento das nossas lideranças, na comunicação interna e em mecanismos que reforçam o alinhamento global entre as equipas e as funções. A EVP tem aqui um papel muito importante, porque funciona como uma referência comum sobre a forma como trabalhamos, colaboramos e tomamos decisões enquanto organização. Ao mesmo tempo, procuramos garantir que a cultura é vivida de forma concreta no dia-a- -dia, desde a forma como recrutamos e integramos novas pessoas até às oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e crescimento que oferecemos às nossas equipas globalmente.

Este artigo faz da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A D’accord atravessou, em 2025, um período exigente que acabou por funcionar como um verdadeiro teste à robustez da sua operação e à capacidade de adaptação a um mercado particularmente volátil e competitivo. Depois de um início de ano aquém do ritmo inicialmente projectado, sobretudo no segundo trimestre, a empresa viu-se confrontada com a necessidade de ajustar rapidamente a sua forma de actuar, num contexto marcado pela expansão da operação no sul do País e por limitações ao nível da dimensão das equipas operacionais.

Perante este cenário, a prioridade não passou por rever a estratégia, mas sim por optimizar a execução. A empresa reforçou a proximidade com clientes, acelerou processos internos e descentralizou a tomada de decisão, aumentando a autonomia das equipas no terreno. Estas medidas permitiram uma resposta mais ágil às exigências do mercado e uma maior capacidade de adaptação a contextos de elevada pressão. Os efeitos começaram a tornar-se visíveis na segunda metade do ano, com uma recuperação consistente e uma superação expressiva dos objectivos definidos para os últimos meses.

Este desempenho surge também na sequência da reestruturação organizacional e estratégica implementada em 2024, que começou a produzir resultados mais sólidos ao longo do ano seguinte. O crescimento da facturação, o aumento do número de clientes e candidatos e o reforço da notoriedade da marca no mercado são alguns dos indicadores dessa evolução. Ainda assim, a empresa sublinha que o impacto mais relevante foi interno. «Mais do que os números, foi um ano em que ganhámos maturidade, consistência e maior controlo sobre a operação», refere Dídio Baptista, Operations manager da D’accord, evidenciando uma maior estabilidade e capacidade de planeamento.

Para 2026, a D’accord assume um posicionamento focado na consolidação e na expansão sustentada. Estão previstas novas aberturas em Aveiro, Setúbal e Leiria, numa estratégia que visa reforçar a proximidade ao tecido empresarial e aumentar a capacidade de resposta em diferentes regiões do País. Esta expansão geográfica surge acompanhada por uma ambição clara de posicionamento: integrar o Top 20 das empresas nacionais na área dos Recursos Humanos. Ainda assim, o crescimento não é encarado apenas em termos quantitativos. «Queremos melhorar margens, reforçar a estrutura e garantir maior eficiência operacional », afirma o responsável, destacando a importância de um crescimento equilibrado e sustentado.

Num mercado em transformação, o papel do trabalho temporário tem vindo a evoluir de forma significativa. Tradicionalmente associado a respostas pontuais e de curto prazo, este modelo assume hoje uma função mais estratégica, funcionando frequentemente como etapa intermédia para integrações definitivas. As empresas utilizam cada vez mais o trabalho temporário como um período de avaliação alargado, que permite testar competências técnicas, comportamento em contexto real e alinhamento cultural antes de avançar para uma contratação efectiva.

Em paralelo, a crescente escassez de talento tem impulsionado a procura por soluções de cedência directa, sobretudo em funções onde a necessidade de estabilidade é maior desde o início. Neste contexto, a D’accord posiciona-se como um parceiro capaz de adaptar soluções às necessidades concretas de cada cliente, combinando diferentes modelos de recrutamento. «Não trabalhamos apenas necessidades: trabalhamos soluções ajustadas ao momento e à estratégia de cada cliente», explica Dídio Baptista, sublinhando uma abordagem consultiva e orientada para resultados.

Os indicadores operacionais reflectem essa capacidade de execução. Em projectos de curta duração, a empresa alcança taxas de colocação próximas dos 98%, enquanto em projectos de média duração os valores rondam os 85%, fixando a média global em cerca de 91%. Estes números mostram não só eficiência, mas também consistência na resposta, mesmo em contextos de elevada exigência e pressão temporal.

A redução do peso do trabalho temporário no mercado nacional é vista de forma pragmática. «É um desafio para quem não se adapta, mas uma oportunidade clara para quem executa bem», defende o responsável. Num contexto em que as organizações valorizam cada vez mais a rapidez, a fiabilidade e a proximidade, a diferenciação passa pela capacidade de resposta no terreno. É neste ponto que a estrutura da D’accord assume particular relevância.

A organização assenta num modelo de especialização de funções, onde consultores e team leaders estão totalmente focados no recrutamento e na relação com clientes e colaboradores. Paralelamente, áreas de suporte asseguram componentes administrativas, legais e contratuais, incluindo payroll e billing, garantindo rigor e conformidade. Esta divisão permite maior eficiência, redução de erros e aumento da velocidade de execução, factores críticos num sector onde o tempo de resposta é determinante.

A estrutura é complementada por area managers responsáveis pelo acompanhamento contínuo e pelo alinhamento estratégico com os clientes, permitindo uma leitura mais aprofundada das necessidades e uma maior capacidade de adaptação. O resultado traduz-se, por exemplo, num tempo médio de colocação de cerca de seis dias, mantendo elevados níveis de eficácia e satisfação.

A diversidade de sectores em que a empresa actua – da saúde à logística, passando pela hotelaria, indústria, construção civil, agricultura, retalho e serviços especializados – obriga a um elevado nível de organização interna. A resposta passa por equipas estruturadas por área geográfica, com consultores dedicados e suporte de backoffice, garantindo foco na execução e consistência na qualidade do serviço prestado.

A formação e o desenvolvimento de competências assumem também um papel relevante na estratégia. A D’accord envolve-se activamente em iniciativas formativas promovidas pelos clientes, valorizando todas as acções que contribuam para a qualificação dos colaboradores. Em alguns casos, este envolvimento traduz-se mesmo em compensações comerciais associadas ao investimento em formação. Paralelamente, existe um acompanhamento contínuo dos profissionais em contexto de trabalho, assegurando alinhamento com as exigências das funções e promovendo melhoria contínua.

O acompanhamento após a colocação é, aliás, um dos elementos centrais da proposta de valor. A empresa mantém uma presença activa junto de clientes e colaboradores desde o primeiro dia, recolhendo feedback, identificando necessidades de ajustamento e intervindo sempre que necessário. «A integração não é deixada ao acaso: é trabalhada de forma contínua», sublinha o responsável, reforçando a importância da proximidade e do acompanhamento numa fase crítica do processo.

A tecnologia surge como um facilitador relevante, contribuindo para a optimização de processos e para a melhoria da experiência de todos os intervenientes. A adopção de contratos digitais, portais para clientes e candidatos e sistemas integrados de gestão permite maior transparência, rapidez e controlo. Ainda assim, a empresa mantém uma visão equilibrada sobre o papel da tecnologia. «A tecnologia potencia a operação, mas não substitui a decisão.»

O acompanhamento permanente do mercado, feito no terreno e em contacto directo com clientes e candidatos, permite à D’accord ajustar rapidamente processos e metodologias. Internamente, existe também um trabalho contínuo de análise e melhoria, garantindo que a organização evolui ao mesmo ritmo que as necessidades do mercado.

Olhando para os próximos anos, a escassez de talento continuará a ser um dos principais desafios. A resposta passará por reforçar a eficiência operacional, investir nas equipas e acompanhar a evolução tecnológica, nomeadamente ao nível da inteligência artificial. Esta deverá ter um papel crescente em áreas como triagem de candidatos, análise de dados e controlo operacional, contribuindo para aumentar a capacidade de resposta. Ainda assim, a empresa reforça a necessidade de equilíbrio: «O sector exige proximidade e sensibilidade humana. O equilíbrio entre tecnologia e pessoas será o que fará a diferença.»

Internamente, a aposta recai em perfis de consultores capazes de antecipar necessidades e agir com rapidez. «Um consultor de alto desempenho não espera, mas antecipa», descreve Dídio Baptista, valorizando a capacidade de decisão, o sentido de responsabilidade e a leitura de contexto. Esta cultura de execução é suportada por uma estrutura que garante cobertura contínua, incluindo fins-de-semana, assegurando resposta permanente às exigências dos clientes.

Os indicadores operacionais mais recentes reforçam esta dinâmica, com uma média de cerca de 14 contratos realizados por dia, uma taxa de colocação global na ordem dos 91% e um tempo médio de colocação reduzido. Estes números reflectem não apenas crescimento, mas também consistência, disciplina operacional e capacidade de adaptação.

A visão de futuro da D’accord materializa-se no trabalho diário das equipas, assente em três pilares fundamentais: proximidade, consistência e rapidez. «Queremos crescer, mas crescer bem. Queremos entregar soluções, criar oportunidades e reforçar relações de confiança», afirma, evidenciando ainda um compromisso claro com a qualidade da operação e com a construção de relações duradouras num mercado cada vez mais exigente.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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