A diversidade, equidade e inclusão têm vindo a afirmar-se como dimensões estruturais na gestão de pessoas, deixando de ser iniciativas paralelas para passarem a integrar a forma como as organizações pensam cultura, talento e impacto social. Num sector tecnológico marcado por desafios persistentes, como os desequilíbrios de género e a escassez de talento, esta agenda ganha particular relevância.

Em entrevista à Human Resources, Verónica Nabeiro, DEI lead da Celfocus, explica como a empresa tem vindo a integrar estes princípios na sua estratégia global, articulando-os com a experiência do colaborador, o compromisso social e a criação de valor sustentável.

Como é que a DEI está integrada na estratégia global e na gestão de pessoas da Celfocus, e que impacto tem?

Na Celfocus, a Diversidade, Equidade e Inclusão fazem parte da forma como pensamos, decidimos e actuamos. Num contexto global e multicultural, a diversidade surge naturalmente; o desafio está em garantir que se traduz em inclusão e equidade, reconhecendo que one size doesn’t fit all. Mais do que processos, trata-se de activar uma consciência colectiva e criar oportunidades concretas de acção. Esse compromisso reflecte-se também em iniciativas com impacto, como o Torneio de Futebol Solidário com a Lisbon Project ou o Technovation Girls, e é sustentado pela equipa Acting with a Purpose, que assegura consistência a esta agenda dentro da organização.

Quais os pilares centrais da vossa estratégia de DEI e como se articulam com ESG e iniciativas nacionais?

A nossa abordagem à DEI assenta em sete pilares fundamentais, que incluem a equidade no acesso à educação e ao desenvolvimento profissional, a promoção da diversidade e da representação, a inclusão de grupos sub-representados, o recrutamento inclusivo e o desenvolvimento de talento, a sensibilização, educação e reforço da cultura organizacional, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal aliado ao bem-estar, bem como a monitorização e avaliação de impacto. Mais do que uma enumeração de prioridades, estes pilares traduzem uma visão integrada orientada para criar condições reais que permitam a todas as pessoas participar, crescer e prosperar.

Esta visão está alinhada com os nossos compromissos ESG, sobretudo na dimensão Social, onde procuramos gerar impacto positivo nas pessoas e nas comunidades. Acreditamos que as organizações têm um papel activo na sociedade, e queremos assumi-lo com responsabilidade e propósito.

A nível nacional, alinhamo-nos com iniciativas como a Carta Portuguesa para a Diversidade, promovida pela APPDI, e o Compromisso com a Inclusão do Inclusive Community Forum, da Nova SBE, reforçando o nosso compromisso com um movimento mais alargado de transformação.

Este alinhamento vai além da adesão formal. Em 2025, fomos distinguidos com o Selo da Diversidade, também promovido pela APPDI, na categoria que reconhece a comunicação e promoção dos princípios da Carta Portuguesa para a Diversidade, um reconhecimento que reflecte o nosso empenho em tornar estes princípios visíveis, compreendidos e vividos no dia-a-dia da organização.

Num sector tecnológico ainda marca do por desequilíbrios de género, como transformam a diversidade numa vantagem competitiva?

Num sector como o tecnológico, onde os desequilíbrios de género persistem – com as mulheres a representarem cerca de 20% a 25% dos profissionais em TIC na Europa –, a diversidade não é apenas um objectivo, mas uma alavanca estratégica. Na Celfocus, esse compromisso reflecte-se também internamente, com 32% da população composta por mulheres, um indicador que procuramos reforçar de forma consistente. Acreditamos que equipas diversas têm maior capacidade de questionar, reinventar e inovar, trazendo novas perspectivas para problemas e soluções mais completas e relevantes.

Contudo, a diversidade só gera valor quando acompanhada de inclusão: garantir que todas as vozes são ouvidas, valorizadas e têm espaço para participar activamente. É essa intenção que faz a diferença. No final, a vantagem competitiva constrói-se também através da experiência do colaborador: quanto mais promovemos uma participação activa, mais as pessoas se sentem parte, contribuem e vivem o propósito no dia-a-dia. Transformar diversidade em participação activa é, assim, transformar inclusão em vantagem competitiva – um prin-cípio central do ADN da equipa do Acting with a Purpose.

Que práticas asseguram processos de recrutamento inclusivos?

Sabemos que o acesso é o primeiro passo para a inclusão. Por isso, temos vindo a tornar os processos de recrutamento mais inclusivos, desde a comunicação das oportunidades à avaliação de talento.

Revisitámos descrições de funções, alargámos canais para chegar a perfis mais diversos e adoptámos critérios estruturados para reduzir vieses, complementando com formação das equipas para reforçar a consciência individual.

Como conseguem garantir igualdade no acesso ao desenvolvimento, progressão e reconhecimento?

Acreditamos que o desafio não está apenas em entrar, mas em crescer. Trabalhamos para garantir acesso a desenvolvimento, progressão e reconhecimento, sabendo que igualdade não é tratar todos da mesma forma. Procuramos remover barreiras, apostar na formação contínua e assegurar processos transparentes, mentoring e uma cultura de partilha, para que o crescimento seja acessível a todos.

Que iniciativas promovem a igualdade de género e a equidade salarial?

A promoção da igualdade de género começa muito antes da entrada no mercado de trabalho – começa no acesso, na exposição e nas oportunidades que criamos desde cedo. É com essa consciência que investimos em iniciativas como o Technovation Girls, que incentiva jovens raparigas a explorar o mundo da tecnologia. Na edição deste ano, demos um passo adicional ao integrar uma equipa de jovens da Mundu Nôbu, reforçando o nosso compromisso de garantir que o acesso a este tipo de oportunidades chega a todos, sem excepção.

Este compromisso estende-se também ao apoio a bolsas sociais em parceria com a EPIS, contribuindo para que mais raparigas possam seguir percursos académicos em áreas como engenharia e ciência de dados.

Numa perspectiva mais ampla, somos também patrocinadores do Women Shaping Tech, da APDC, uma iniciativa que reconhece e valoriza projectos, de norte a sul do País, que promovem a educação de raparigas nas áreas STEM.

Ao longo da jornada profissional, continuamos presentes, participando em programas como o mentoring da PWN, que apoia o desenvolvimento e a progressão de mulheres em diferentes fases da carreira.

Internamente, estamos a lançar o Employee Resource Group Women in Tech, criando um espaço de comunidade, partilha e visibilidade – um espaço onde o desenvolvimento pessoal e profissional se cruza com propósito.

A definição e a progressão salarial na Celfocus estão indexadas à complexidade das funções, tendo por base a valorização do mercado (benchmark) e a equidade interna, o desempenho e o potencial. O processo tem mecanismos de monitorização e controlo para evitar vieses e qualquer tipo de discriminação.

De que forma a diversidade contribui para o sentimento de pertença e atracção de talento jovem?

Na Celfocus, a diversidade é cultivada de forma intencional, tanto nas decisões estratégicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia, criando um verdadeiro sentimento de pertença. Quando as pessoas sentem que podem ser quem são, sem necessidade de adaptação, reforçam a sua ligação à organização.

Acreditamos também que esse sentimento se constrói para além da experiência profissional, através da celebração de momentos que promovem partilha, reconhecimento e empatia. Este é um factor cada vez mais determinante para o talento jovem, que valoriza ambientes onde o propósito e a inclusão são reais.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Diversidade, Equidade e Inclusão”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Num ambiente operacional que funciona 24 horas por dia e onde a coordenação, a segurança e a eficiência são determinantes, a gestão de pessoas enfrenta desafios particulares. A diversidade, equidade e inclusão surgem neste contexto, não apenas como uma dimensão cultural, mas como um elemento com impacto directo na qualidade das decisões, na coesão das equipas e na sustentabilidade do negócio.

A evolução destas práticas tem passado por uma maior formalização de políticas, definição de métricas e integração da inclusão em todo o ciclo de vida do colaborador, desde o recrutamento até ao desenvolvimento e retenção. Em paralelo, cresce o foco na capacitação das lideranças e na adaptação das iniciativas à realidade operacional, garantindo que os princípios se traduzem em práticas consistentes no terreno.

Em entrevista à Human Resources, Isabel Heitor, directora de Pessoas & Cultura da ANA | VINCI Airports, explica como a organização está a estruturar a sua estratégia de diversidade, equidade e inclusão, os principais desafios do sector e as prioridades para os próximos anos.

De que forma a diversidade, equidade e inclusão estão integradas na estratégia global da ANA Aeroportos?

Na ANA, a diversidade, equidade e inclusão são encaradas como parte integrante da estratégia de Pessoas & Cultura e da sustentabilidade do negócio. Enquanto operador aeroportuário, com uma realidade operacional exigente e equipas muito diversas, promover um ambiente inclusivo é essencial para garantir melhores decisões, reforçar a cultura de segurança e sustentar o desempenho.

Esta abordagem traduz-se também na definição de objectivos claros e estruturados para a inclusão de pessoas em situação de maior vulnerabilidade, quer através de recrutamento directo quer indirecto, integrando estes objectivos na estratégia de DEI e assegurando a sua incorporação nas políticas, práticas de liderança e iniciativas de desenvolvimento de pessoas.

Quais são hoje as principais prioridades da empresa no que diz respeito à promoção de uma cultura organizacional mais inclusiva?

As nossas prioridades passam por consolidar práticas de gestão de pessoas cada vez mais transparentes, equitativas e consistentes. Isso inclui reforçar a igualdade de oportunidades, promover lideranças mais inclusivas e assegurar que a experiência de colaborador reflecte respeito, pertença e valorização da diferença.

Paralelamente, temos vindo a reforçar a capacitação da organização para integrar diferentes perfis, através de iniciativas de sensibilização e desenvolvimento de competências, garantindo que a inclusão é efectiva em todos os contextos – do corporativo ao operacional.

Sendo o sector aeroportuário tradicionalmente exigente e operacional, que desafios específicos encontram na implementação de políticas de DEI?

O principal desafio está em conciliar a ambição cultural com a realidade operacional. Os aeroportos funcionam 24/7, com exigências muito elevadas de segurança e coordenação, o que exige que as políticas de DEI sejam práticas, adaptadas e aplicáveis a contextos muito distintos.

Outro desafio relevante é garantir consistência entre funções altamente especializadas e operacionais, assegurando que a inclusão não fica apenas ao nível dos princípios, mas se traduz em práticas concretas de liderança, organização do trabalho e integração de pessoas.

Que iniciativas têm sido desenvolvidas para promover a igualdade de oportunidades entre colaboradores?

A ANA tem vindo a reforçar uma abordagem baseada em maior transparência, consistência de critérios e valorização objectiva das competências ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador. Neste contexto, destacam-se também parcerias de longo prazo com entidades especializadas na promoção da empregabilidade de grupos mais vulneráveis, bem como iniciativas orientadas para a remoção de barreiras nos processos de recrutamento, selecção e onboarding.

Este compromisso foi reconhecido externamente, com a atribuição, em 2025, do Selo da Diversidade da APPDI, na categoria de Cultura Organizacional, distinguindo o trabalho consistente da ANA na integração dos princípios de inclusão na sua cultura e práticas.

Como é trabalhada a inclusão de diferentes perfis numa organização com elevada diversidade funcional?

Numa organização como a ANA, a inclusão implica reconhecer a diversidade funcional, geracional, cultural e de experiências. Trabalhamos essa inclusão através de uma abordagem transversal à experiência do colaborador, adaptando práticas de integração, desenvolvimento e liderança às diferentes populações.

Adicionalmente, temos vindo a investir em literacia organizacional e sensibilização, promovendo uma cultura mais consciente e preparada para acolher diferentes perfis, incluindo pessoas com necessidades específicas ou trajectórias menos convencionais.

De que forma a ANA Aeroportos mede o impacto das suas políticas de diversidade e inclusão? Existem indicadores ou métricas específicas?

A medição do impacto combina indicado- res quantitativos e qualitativos. Monitorizamos métricas relacionadas com recrutamento, desenvolvimento, retenção e participação, bem como indicadores de clima, engagement e percepção de equidade.

Em 2025, registámos uma evolução significativa na capacitação interna em DEI, nomeadamente: aumento de 156% nas horas de formação em DEI; aumento de 16% no número de colaboradores formados; aumento de 148% nas horas de formação dirigidas a líderes; aumento de 20% no número de líderes envolvidos.

Estes indicadores reflectem um progresso consistente na construção de uma organização mais preparada para integrar a diversidade de forma estruturada e sustentável.

Que papel têm as lideranças intermédias e de topo na promoção de uma cultura verdadeiramente inclusiva?

Têm um papel absolutamente central. A inclusão constrói-se nas decisões do dia-a-dia, na forma como se lidera, se desenvolvem equipas e se gerem diferenças.

Por isso, a ANA tem vindo a investir em formação em liderança inclusiva, com o objectivo de dotar os decisores das competências e da consciência necessárias para promover práticas de recrutamento, integração e gestão de pessoas mais inclusivas e equitativas.

Como é abordada a sensibilização interna para temas como o viés inconsciente ou a discriminação no local de trabalho?

A sensibilização é trabalhada de forma contínua e estruturada. Em 2025, promovemos cinco sessões “Talks for Change”, abordando temas como deficiência visual, deficiência física, deficiência auditiva, comunidade LGBTQIA+ e neurodiversidade.

Complementarmente, realizámos workshops de DEI dirigidos a diferentes grupos de colaboradores, abordando te- mas como viés inconsciente, privilégio e estratégias práticas para mitigar enviesamentos no contexto profissional.

Adicionalmente, disponibilizámos um módulo de e-learning sobre neurodiversidade, reforçando a literacia organizacional e a capacidade de integração de perfis diversos.

A experiência do colaborador tem vindo a ganhar centralidade nas organizações. Como contribui a DEI para o engagement e retenção de talento na ANA Aeroportos?

A DEI contribui directamente para o engagement, porque reforça o sentimento de pertença, justiça e reconhecimento. Quando as pessoas sentem que têm acesso real a oportunidades e que são valorizadas na sua individualidade, o compromisso com a organização aumenta.

Num contexto competitivo, uma cultura inclusiva é também um factor crítico de atracção e retenção de talento, permitindo à ANA posicionar-se como uma organização moderna, responsável e orientada para as pessoas.

Que práticas têm sido adoptadas para garantir a inclusão de pessoas com deficiência ou necessidades específicas no contexto aeroportuário?

A abordagem passa por garantir acessibilidade, adaptação funcional quando necessário, integração adequada e sensibilização das equipas.

Neste âmbito, promovemos também iniciativas concretas como workshops de Língua Gestual Portuguesa, contribuindo para melhorar a comunicação e criar ambientes de trabalho mais inclusivos para pessoas com deficiência auditiva.

Como articulam as políticas de DEI com parceiros externos, fornecedores e restantes stakeholders do ecossistema aeroportuário?

A ANA actua num ecossistema alargado, pelo que a promoção da diversidade e inclusão exige articulação com parceiros e stakeholders.

Essa articulação concretiza-se através de parcerias com entidades especializadas, bem como pela promoção de princípios de respeito, ética e não discriminação em toda a cadeia de valor, contribuindo para uma cultura inclusiva alargada ao ecossistema aeroportuário.

Que metas ou compromissos pretende a ANA Aeroportos assumir no reforço da diversidade e inclusão?

O futuro passa por consolidar uma abordagem cada vez mais estruturada, mensurável e integrada na gestão.

A ANA pretende continuar a reforçar políticas formais, como a Política de Recrutamento Inclusivo e a Política de Diversidade, Equidade e Inclusão, que estabelecem princípios claros para a remoção de barreiras e promoção da igualdade de oportunidades. Adicionalmente, continuará a investir em capacitação, liderança inclusiva, parcerias estratégicas e iniciativas que promovam a inclusão de forma intencional, mensurável e sustentável ao longo do tempo.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Diversidade, Equidade e Inclusão”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Contudo, mesmo nas organizações com níveis elevados de confiança, existem áreas a melhorar. Os resultados evidenciam oportunidades de melhoria na coordenação de pessoas e atribuição de tarefas (72%), na qualidade e consistência da comunicação (74%) e na participação dos colaboradores nos processos de decisão (72%). Estes aspectos são particularmente importantes num contexto organizacional cada vez mais marcado pela complexidade, agilização e valorização da autonomia.

Nas 33 empresas recentemente certificadas pela Great Place To Work Portugal, destaca-se a diversidade de sectores representados, abrangendo 10 áreas de actividade distintas: Arquitectura, Construção, Engenharia, Entretenimento, Indústria e Media, bem como sectores mais comuns à certificação, como Tecnologias da Informação, Serviços Profissionais e Serviços Financeiros & Seguros.

Esta diversidade estende-se à dimensão das empresas, desde micro a grandes, bem como à sua origem, de organizações nacionais a multinacionais, demonstrando que um excelente ambiente de trabalho não depende dessas variáveis, mas sim da escolha de colocar as pessoas no centro.

Empresas mais recentemente certificadas

• ACA

Engenharia | 1050 colaboradores

Desde 1982 que com base no princípio de construir com propósito, actua nas áreas da Construção, Água, Ambiente, Imobiliário, Indústria e Capital.

• B2B Serviços Partilhados

Serviços Profissionais | 143 colaboradores

Coloca a sua experiência ao seu serviço nas áreas de TI, RH, gestão de pagamentos, contabilidade, facturação e recuperação de crédito.

• Bison Bank

Serviços Financeiros & Seguros | 107 colaboradores

Presta serviços de gestão de património, custódia e banca de investimento a clientes de elevado património e institucionais.

• Bouygues Telecom Services

Serviços Profissionais | 671 colaboradores

Filial portuguesa da Bouygues Telecom, sendo um dos sete centros de atendimento da empresa e o único fora de França.

• BWV – BUSINESS & TAX ADVISORS

Serviços Profissionais | 25 colaboradores

Empresa de consultoria empresarial que assegura obrigações contabilísticas e fiscais, prestando também aconselhamento fiscal.

• CJR Renewables

Construção | 201 colaboradores

Actua em todas as fases de centrais fotovoltaicas, da concepção à construção, incluindo instalação eléctrica, transporte e montagem.

• COFCO International

Outros | 255 colaboradores

Está localizada em Leça do Balio, apoia as operações globais da COFCO em recursos humanos, finanças e gestão, garantindo eficiência e conformidade em 36 países.

• Controlar

Transformação & Produção | 185 colaboradores

Empresa especializada em automação industrial e sistemas de teste com foco na indústria automóvel.

• D4B

Tecnologias da Informação | 12 colaboradores

Empresa de consultoria em tecnologias de informação, oferecendo comercialização, implementação e suporte de hardware e software.

• Daikin

Transformação & Produção | 144 colaboradores

Fabricam soluções de climatização de qualidade premium para clientes residenciais, comerciais e industriais.

• Effisus

Engenharia | 36 colaboradores

Desenvolve soluções inovadoras de impermeabilização de fachadas e coberturas duradouras, eficientes e sustentáveis.

• Equinix

Tecnologias da Informação | 35 colaboradores

Hub que conecta Europa, África e América via cabos submarinos, oferecendo colocation e interconexão com energia 100% renovável.

• Escala Absoluta

Arquitectura & Design | 22 colaboradores

Atelier de arquitectura especializado em projectos inovadores e sustentáveis para ambientes residenciais e empresariais.

• EST – EMPRESA SERVIÇOS TÉCNICOS

Construção | 268 colaboradores

Empresa especializada em Electricidade, Instrumentação e Automação, com mais de 3000 projectos globais.

• Fidelidade

Serviços Financeiros & Seguros |3335 colaboradores

Presente em 14 países, é a terceira seguradora mais antiga do mundo, líder nos ramos de Vida e Não Vida desde 1808.

• FSA

Arquitectura & Design | 10 colaboradores

Prestadora de serviços de arquitectura, focada em habitação, projectos comerciais e industriais.

• Fuste Group

Construção | 139 colaboradores

Actua no sector da construção, arquitectura e gestão de edifícios, da concepção à manutenção e real estate.

• Hala Systems

Tecnologias da Informação |39 colaboradores

Desenvolvem sistemas de detecção e alerta suportados por IA e IoT, que fornecem informação accionável para prevenir e responder a ameaças.

• HeraPrime

Tecnologias da Informação |34 colaboradores

Consultora tecnológica que oferece soluções digitais para superar desafios de gestão e gerar vantagem competitiva.

• Huître

Construção | 72 colaboradores

Empresa especializada em projectos de construção e renovação de luxo para hotelaria, escritórios e retalho.

• INCM – Imprensa Nacional – Casa da Moeda

Outros | 744 colaboradores

Fornece serviços essenciais ao Estado nas áreas de segurança, identidade, moeda, certificação, publicação e cultura.

• ITSCREDIT

Tecnologias da Informação |36 colaboradores

Empresa de software com foco em soluções de crédito digitais integradas para instituições financeiras.

• Maxfinance

Serviços Financeiros & Seguros |27 colaboradores

Fundada em 2008, conta com uma rede de intermediários de crédito certificados, preparados para encontrar a solução adequada a cada cliente.

• MUDUM SEGUROS

Serviços Financeiros & Seguros |95 colaboradores

Empresa portuguesa com 25 anos, especializada em seguros bancários Não Vida, totalmente detida pelo Group Crédit Agricole Assurance.

• Pictet Technologies

Tecnologias da Informação |46 colaboradores

Cria soluções digitais de impacto internacional para o Grupo Pictet e investe no desenvolvimento das suas pessoas.

• Razão Automóvel

Media | 13 colaboradores

Publicação especializada e líder em conteúdos automóvel em Portugal, sendo a mais influente e a primeira escolha dos portugueses no sector.

• Retail Consult

Tecnologias da Informação |231 colaboradores

Grupo especializado em soluções tecnológicas para o retalho, oferecendo estratégia, implementação, formação e suporte a retalhistas variados.

• Science 351

Serviços Profissionais | 12 colaboradores

Laboratório de inovação que acelera o crescimento dos clientes com novos produtos sustentáveis nas áreas de higiene, cosmética, revestimentos e biomateriais.

• Solvay

Transformação & Produção |460 colaboradores

Centro de excelência para funções corporativas e unidades de negócio globais, actuando em Compras, Finanças, RH, Indústria, HSE e Tecnologias Digitais.

• Sonorgás

Outros | 46 colaboradores

Fundada em 2004, é responsável pela distribuição de gás em Portugal e foca-se na transição energética, digitalização e preparação da rede para o futuro.

• ThinkOpen Solutions

Tecnologias da Informação |44 colaboradores

Especializada em ERP, presta consultoria, implementação e suporte do Odoo adaptado a cada cliente.

• Timeless Moments

Entretenimento | 27 colaboradores

Aluguer de iates de luxo na Marina de Vilamoura, Algarve, com embarcações para grupos pequenos e grandes eventos.

• YKK

Transformação & Produção |120 colaboradores

Fundada em 1981, possui fábrica no Carregado e delegação na Maia, produzindo e comercializando fechos, molas, botões e fivelas plásticas para os sectores de vestuário, calçado e automóvel.

Este artigo faz parte da edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

O mundo do trabalho está a mudar – e rápido. A digitalização e a evolução tecnológica estão a redesenhar a forma como trabalhamos, lideramos e vivemos o dia-a-dia profissional.

Num contexto em que a pressão para aumentar a produtividade não pára de crescer, em que o envelhecimento populacional acentua a escassez de talento e em que a capacidade de adaptação passou a ser uma exigência constante, as empresas estão a repensar a forma como encaram a saúde e o bem-estar dos seus colaboradores. E esse movimento já está em marcha.

Mais do que uma tendência, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é hoje um tema central no debate sobre o futuro do trabalho. Não só porque a visão dos colaboradores sobre o trabalho mudou, mas porque os dados demonstram que promover este equilíbrio deixou de ser uma opção para passar a ser uma necessidade.

De acordo com a Organização Mundial da Saúde, perdem-se todos os anos cerca de 12 mil milhões de dias de trabalho em todo o mundo devido à depressão e à ansiedade, o que representa um custo anual de mil milhões de dólares em perdas de produtividade. Esta realidade é particularmente evidente entre as gerações mais jovens, que enfrentam uma combinação de pressões económicas, sociais e ambientais sem precedentes, aumentando a exigência sobre as organizações para responderem de forma estruturada e sustentável.

Se no passado a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores eram frequentemente encarados como temas secundários, hoje são amplamente reconhecidos como factores essenciais para a sustentabilidade e competitividade das organizações.

Na Siemens, esta prioridade não é de hoje. Com mais de 4300 colaboradores em Portugal e cerca de 300 mil a nível global, a empresa tem vindo a implementar um conjunto alargado de iniciativas para promover o bem-estar das suas equipas, compostas por diferentes gerações e cerca de 70 nacionalidades. E estes esforços têm produzido resultados: em 2024, a empresa foi distinguida com o selo nível 3 do Healthy Workplaces, atribuído pela Ordem dos Psicólogos Portugueses, que reconhece organizações com uma abordagem estruturada e participativa na gestão dos riscos psicossociais e na promoção da saúde ocupacional.

Prevenir, promover e apoiar 

Com uma abordagem holística assente em três pilares – prevenir, promover e apoiar -, a Siemens tem em curso um conjunto de processos, ferramentas e programas para proteger a saúde mental, fomentar o bem-estar e garantir que cada colaborador tem o suporte de que precisa.

Na vertente da prevenção, a Siemens reconhece que as condições de trabalho têm um impacto directo no bem-estar mental, apostando na criação de ambientes psicologicamente seguros e saudáveis e na gestão activa dos riscos psicossociais. No âmbito da promoção, a empresa investe na sensibilização e na redução do estigma associado à saúde mental, através da participação em campanhas e iniciativas globais e programas de formação dirigidos a gestores e colaboradores, promovendo uma cultura organizacional mais aberta e informada. Por fim, no pilar do apoio, a empresa disponibiliza o Programa de Apoio ao Colaborador (EAP), que assegura o acesso a aconselhamento psicológico e serviços de apoio psicossocial – não só aos seus colaboradores, mas também às suas famílias.

A este compromisso junta-se um conjunto abrangente de benefícios, pensados para que os mais de 4000 colaboradores em Portugal se sintam apoiados e valo rizados. Para além do modelo híbrido de trabalho, que permite maior flexibilidade no dia-a-dia, e do Programa de Apoio ao Colaborador, que, além do acesso a consultas de psicologia, assegura apoio nas áreas social, legal e fiscal, a empresa dá aos colaboradores a possibilidade de usufruírem de uma licença sabática, que lhes permite fazer uma pausa prolongada para descanso ou desenvolvimento pessoal, bem como do FlexBen – que possibilita a escolha de benefícios ajustados às necessidades individuais. A empresa incentiva ainda à prática de exercício físico, disponibilizando aos colaboradores condições especiais de acesso a ginásios e clubes desportivos, como o Urban Sports Club e o Holmes Place – e vai ainda mais longe: em Alfragide, onde tem a sua sede e onde já existia um ginásio, a empresa inaugurou este ano quatro campos de padel exclusivos para as suas pessoas, aliando a prática do desporto ao reforço do espírito de equipa.

O envolvimento com a comunidade é também um eixo importante desta estratégia. São disponibilizados até dois dias por ano para a realização de acções de voluntariado, contribuindo, assim, para o reforço do sentido de propósito e da ligação à sociedade. No local de trabalho, os colaboradores têm ainda acesso a um conjunto alargado de serviços de saúde e bem-estar, incluindo posto médico com diversos serviços clínicos, consultas de nutrição presenciais ou remotas, fisioterapia e farmácia com entrega de medicamentos. Acrescem seguros de saúde com opções complementares, que garantem uma resposta abrangente às diferentes necessidades.

Paralelamente, o programa Healthy @ Siemens promove regularmente workshops e webinars sobre saúde mental e bem–estar, abordando temas como inteligência emocional e gestão de stress.

Mas como é que se constroem políticas de benefícios eficazes para uma empresa com milhares de colaboradores? Para a Siemens, a resposta é simples: ouvindo-os. Duas vezes por ano, a empresa realiza o “Siemens Global Engagement Survey”, um inquérito interno que recolhe a perspectiva dos colaboradores sobre um conjunto alar gado de temas. Ao longo do ano, organiza também diversas townhall meetings, onde todos são convidados a partilhar opiniões e a colocar questões à liderança. Muitos dos benefícios actualmente em vigor resultam directamente deste diálogo contínuo, complementado por momentos de maior proximidade entre colaboradores e gestores – as Growth Talks -, que reforçam a cultura de transparência e confiança.

A estratégia de bem-estar faz, aliás, parte dos objectivos que a Siemens estabeleceu no âmbito do DEGREE, um programa-quadro que estrutura as metas de sustentabilidade da empresa até 2030 em três áreas de impacto – descarbonização e eficiência energética, eficiência de recursos e circularidade, e people centricity e sociedade. Entre as metas definidas, destaca-se a de manter um indicador de bem-estar acima de 80. A monitorização regular deste indicador permite à empresa melhorar continua mente as condições de trabalho e reforçar o bem-estar das suas equipas.

Investir nas pessoas é investir no futuro

Apostar no bem-estar das pessoas não é apenas uma decisão eticamente correcta, mas também estratégica, uma vez que está comprovado que este factor tem um impacto positivo nos níveis de desempenho das organizações e na capacidade de atrair e reter talento – desafios globais cada vez mais relevantes. E os dados comprovam isso mesmo. De acordo com o Fórum Económico Mundial, este investimento poderá contribuir para um crescimento da economia global de cerca de 11,7 mil milhões de dólares, evidenciando o seu impacto não só nas empresas, mas também na sociedade em geral. Esta é uma visão da qual a Siemens partilha. «Só criando um ambiente de trabalho onde todos se sentem bem-vindos, apoiados, respeitados e valorizados é que seremos capazes de potenciar as características únicas de cada um e, dessa forma, desenvolver a organização e o impacto junto dos clientes e sociedade», afirma Pedro Henriques, responsável de People & Organization da Siemens Portugal.

Num contexto marcado pela rápida evolução da Inteligência Artificial, que trará transformações ainda mais profundas ao mercado de trabalho e à forma como as empresas operam, esta abordagem torna-se ainda mais relevante. Para a Siemens, a IA não substituirá as pessoas, mas irá, sim, capacitá-las e torná-las significativamente mais produtivas. É, contudo, importante criar um ambiente que incentive o cres cimento e o desenvolvimento pessoal e organizacional. Foi por isso mesmo que, em 2022, a empresa lançou um programa estratégico chamado #NextWork, que consistiu numa análise abrangente às competências das equipas e tendências futuras e que culminou em recomendações concretas de formação, disponíveis a todos os colaboradores através da uma plataforma interna, chamada My Learning World. Só em 2025, a Siemens em Portugal disponibilizou 169 mil horas de formação às suas pessoas, o que representa uma média de 50,9 horas de formação por colaborador.

Na Siemens, o sentido de pertença é visto como um verdadeiro motor de transformação – de pessoas, equipas e empresas. Com o propósito de criar tec nologia que transforma o dia-a-dia, para todos, a empresa acredita que a inovação beneficia da diversidade de pensamento, das diferentes experiências e do contri buto único de cada colaborador. Para a Siemens, a competitividade e o sucesso estão intrinsecamente ligados à construção de equipas diversas, inclusivas e onde cada colaborador se sente reconhecido e parte activa da organização.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Saúde e Bem-estar”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Num contexto em que as organizações enfrentam novos riscos psicossociais, mudanças nos modelos de trabalho e uma pressão crescente sobre a saúde das equipas, o bem-estar afirma-se como um eixo estratégico da gestão de pessoas. A prevenção, a antecipação e a integração de diferentes dimensões da saúde ganham relevância na construção de ambientes de trabalho mais sustentáveis.

Em entrevista à Human Resources, Rita Roque de Figueiredo, head of Health, Safety & Wellbeing Office da Fidelidade, explica como esta agenda está a ser estruturada, quais as prioridades definidas e de que forma a organização procura responder a desafios cada vez mais complexos.

A Fidelidade tem vindo a reforçar a agenda da saúde e do bem-estar. Como é que esta dimensão está integrada na estratégia de pessoas e na cultura organizacional?

A Fidelidade tem vindo a reforçar a agenda da saúde e do bem-estar como parte do seu propósito de aposta na prevenção, na longevidade com qualidade e na sustentabilidade. Nos últimos meses, decidiu integrar e articular várias áreas que já trabalhavam estes temas, criando sinergias e reforçando impacto colectivo.

Foi assim criado um gabinete dedicado que incorpora saúde ocupacional, segurança no trabalho e bem-estar. O seu novo programa organiza-se em três dimensões: eixos de saúde física e mental, conexão social e bem-estar financeiro; níveis de intervenção (promoção, prevenção, intervenção e reintegração); a jornada de vida, reconhecendo etapas e transições que influenciam a experiência das pessoas.

Acreditando que este trabalho só resulta com uma abordagem agregadora, foi criada uma Comunidade Interna de Bem–Estar em Rede, que junta, ao Gabinete de Saúde, Segurança e Bem-estar, estruturas como Multicare (a nossa seguradora de saúde), Sustentabilidade, Responsabilidade Social, DEI, Comunicação Interna, Grupo Desportivo e Cultural, a par com os Gabinetes do Programa NOS (Apoio Social) e de Agilidade Organizacional.

A Fidelidade assume o bem-estar como uma dimensão multidisciplinar, suportada por evidência científica, que cruza saúde clínica e ocupacional, segurança, apoio emocional e social, cultura, espaços, relações e literacia, incluindo a financeira. Mais do que iniciativas isoladas, o objectivo é construir um ecossistema coerente, encarando o bem–estar como alavanca de performance sustentável e longevidade profissional. Neste contexto, prevê ainda a criação de uma Comunidade de Embaixadores, envolvendo colaboradores na co-criação e dinamização das iniciativas.

Que factores internos ou externos levaram a Fidelidade a reforçar o bem-estar como pilar estratégico?

Este reforço do bem-estar não decorre de um momento isolado, mas do alinhamento entre o seu propósito e as transformações internas e externas.

Internamente, a organização vive uma fase de reconfiguração, marcada por mudança de sede, novas formas de trabalho, mobilidade interna e redefinição de funções, o que exige maior consistência nas práticas de cuidado e confiança organizacional. Externamente, o contexto é marcado por instabilidade geopolítica, pressões económicas, aumento de riscos psicossociais e desafios associados às alterações climáticas, reforçando a necessidade de uma abordagem preventiva e orientada para impacto.

Neste enquadramento, o bem-estar surge como uma extensão do propósito da Fidelidade — proteger e cuidar — assumindo o Gabinete de Saúde e Bem-Estar um papel central na antecipação de riscos, no reforço das práticas de cuidado e na promoção de uma experiência mais humanizada.

Que áreas do bem-estar têm merecido maior atenção e porquê?

A saúde mental tem assumido um papel central, com foco na prevenção e na pro moção de boas práticas, sendo encarada como condição base para a performance e a longevidade. Em paralelo, a Fidelidade tem reforçado a avaliação dos riscos psicossociais como ferramenta de gestão, privilegiando a antecipação, a actuação sobre as causas e a prevenção de impactos.

Outra prioridade é a integração de programas de saúde baseados em evidência científica, assentes em pilares como nutrição, actividade física, sono, saúde mental e gestão de stress. A prevenção activa e a promoção de estilos de vida saudáveis fazem parte desta abordagem, com o objectivo de melhorar a qualidade de vida a longo prazo.

Os ambientes de trabalho são também um eixo relevante, com destaque para a certificação WELL dos edifícios, reforçando a ideia de que o espaço influencia directamente o bem-estar. A par disso, a conexão social é valorizada como factor protector, promovendo relações mais fortes, maior resiliência colectiva e um sentido de pertença.

Por fim, a Fidelidade assume um compromisso alargado nesta área, participando em iniciativas nacionais dedicadas à promoção da saúde mental no trabalho, consolidando o bem-estar como uma prioridade estratégica e pública.

Como identificam as necessidades de bem-estar e garantem equidade nas respostas?

A Fidelidade cruza três dimensões na identificação das necessidades de bem-estar: dados, escuta e proximidade. Ao nível analítico, tem vindo a integrar informação da avaliação de riscos psicossociais com o Wellbeing Index do estudo de clima, indicadores de liderança e percepções de inclusão, prevendo alargar esta leitura a métricas como absentismo e eficácia dos regressos ao trabalho.

Ainda assim, a organização reconhece que os dados não são suficientes. A escuta activa, feita junto de colaboradores, lide ranças, médicos do trabalho e estruturas especializadas, permite captar sinais qualitativos sobre as dinâmicas internas que os indicadores não revelam.

A resposta assenta numa lógica de personalização, procurando ajustar as iniciativas às necessidades concretas de cada pessoa. Parte-se do princípio de que a experiência de trabalho é influenciada por factores biopsicossociais — como trajectórias individuais, condições de saúde ou responsabilidades familiares —, exigindo abordagens proporcionais e adaptadas para garantir maior equidade.

Que desafios surgem na implementação de iniciativas de saúde e bem-estar num contexto regulado e operacionalmente exigente como o sector segurador, e como têm sido ultrapassados?

Os principais desafios prendem-se, desde logo, com o nível de rigor exigido. Em áreas como a saúde ocupacional e a segurança no trabalho, é essencial garantir independência clínica, confidencialidade e confiança, o que implica ir além das obrigações legais e criar proximidade efectiva com os colaboradores.

A diversidade de contextos dentro da organização constitui outro estímulo relevante. A coexistência de operações in tensivas, equipas comerciais distribuídas, funções técnicas especializadas e diferentes modelos de trabalho — presencial, remoto, híbrido ou por turnos — obriga a respostas diferenciadas e ajustadas a realidades muito distintas.

Por fim, existe um desafio de maturidade organizacional na integração de temas de saúde historicamente afasta dos do contexto laboral. A Fidelidade tem procurado ultrapassá-lo através da introdução de conteúdos especializados, da diversificação dos temas como saúde mental, parentalidade, menopausa ou dor crónica, e da criação de espaços seguros que promovam a prevenção e a normalização destas questões no dia-a-dia.

Como está a Fidelidade a promover uma cultura de prevenção, incentivando práticas de saúde física e mental antes de surgirem sinais de desgaste, stress ou burnout?

A Fidelidade procura promover uma cultura de prevenção ancorada no quo tidiano, e não só na resposta a situações de crise. Essa abordagem assenta numa evolução da saúde ocupacional, com vigilância clínica, acompanhamento regular e orientação personalizada, complementada por medidas de segurança, ergonomia e intervenções práticas que reduzem o desgaste físico.

A proximidade é, novamente, um eixo central, através de visitas aos contextos de trabalho, contacto directo com as equipas e identificação precoce de sinais de alerta. A par disso, a organização aposta na melhoria das dinâmicas relacionais, da comunicação e das práticas colaborativas como forma de prevenção.

No plano analítico, está a ser desenvolvido um piloto de análise preditiva que cruza dados psicossociais com outros indicadores para antecipar padrões de risco. Esta abordagem é reforçada com rastreios clínicos (por exemplo, na área oncológica), ferramentas de auto-avaliação em diferentes fases de vida e programas de promoção de hábitos saudáveis, como o Multicare Vitality.

A Fidelidade mantém, ainda, um princípio orientador: a tecnologia deve amplificar o cuidado humano, não substituí-lo, assumindo a capacidade de antecipação como um sinal de maturidade organizacional.

Que iniciativas internas se destacam pela adesão e pelo impacto, e que aprendizagens retiraram?

O impacto exige tempo e resulta sobretudo da integração das iniciativas, mais do que de acções isoladas, embora se destaquem três áreas com resultados consistentes.

A primeira é o reforço da base clínica e preventiva, com saúde ocupacional, rastreios, medicina online, ergonomia — com foco na saúde musculoesquelética — e programas especializados, como os de dor crónica ou enxaquecas. A segunda é a resposta integrada às várias dimensões da vida dos colaboradores — emocional, social, familiar e financeira — incluindo iniciativas de literacia em saúde e educação financeira. A terceira prende-se com o papel das comunidades internas, como voluntariado, desporto e actividades culturais, como o coro, que têm contribuído para fortalecer relações, auto-estima e sentido de pertença.

A principal aprendizagem aponta para a necessidade de coerência e consistência, articulando promoção, prevenção e intervenção. O impacto depende também do trabalho conjunto entre diferentes especialidades — saúde ocupacional, segurança, psicologia, apoio social e parceiros internos — sendo essa integração determinante para efeitos no bem-estar, no envolvimento e na performance colectiva.

Olhando para os próximos anos, que tendências e prioridades vão orientar a agenda de saúde e bem estar da Fidelidade?

A agenda futura assenta em três eixos: longevidade saudável, inteligência relacional e antecipação. O foco passa por promover saúde, energia e propósito ao longo de carreiras mais longas, reforçar o papel das relações — confiança, segurança psicológica e cooperação — e antecipar riscos através de dados, escuta e modelos preditivos.

Estas linhas traduzem-se em quatro prioridades: reduzir riscos e reforçar capacidades, acelerar a prevenção e o diagnóstico precoce, capacitar lideranças como promotoras de saúde mental e personalizar a experiência ao longo das diferentes fases de vida.

E, neste enquadramento, que iniciativas e parcerias específicas na área da saúde mental pretendem aprofundar para responder às necessidades emergentes das pessoas?

A saúde mental mantém-se central, havendo três frentes onde se pretende investir mais: auto-cuidado, neurodiversidade e transições de vida.

O reforço do auto-cuidado passa por desenvolver a capacidade de reconhecer sinais precoces, gerir energia e recuperar, sem descurar a intervenção nos factores sistémicos. Aqui o papel das lideranças é decisivo: líderes que cuidam de si modelam comportamentos, reduzem estigma, legi timam pedir ajudar. A neurodiversidade surge como prioridade, com aposta na capacitação de equipas e na adaptação de ambientes a diferentes perfis cognitivos e sensoriais (cuja prevalência na popu laçõo ronda os 15 a 20%). Já ao nível das transições de vida, o foco está no apoio a momentos e condições com impacto no bem-estar, como menopausa, parentalidade ou situações de cuidado informal.

Este trabalho será aprofundado com recurso a parcerias clínicas e científicas, garantindo respostas sustentadas em evidência. O objectivo passa por consolidar um modelo integrado e contínuo, evitando abordagens isoladas.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Saúde e Bem-Estar”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Texto: Hugo Soares, Head of Fleet Sales da Volvo Car Portugal

Sustentabilidade, inovação, compromisso ESG. Projectos piloto. Testes controlados. Planos estratégicos desenhados para vários anos. Em 2026, a conversa mudou.

Para muitas empresas portuguesas, das grandes frotas às PME, a questão já não é “se” devem electrificar. É “como” fazê-lo com rigor, previsibilidade e escala. E esta mudança semântica é tudo menos irrelevante. Quando o debate passa do “será que funciona?” para o “como implementamos melhor?”, significa que o mercado atingiu maturidade.

Os números confirmam essa transição. Em 2025, os veículos ligeiros de passageiros 100% eléctricos registaram 52256 matrículas em Portugal, um crescimento de 25,1% face ao ano anterior. O peso dos BEV no total do mercado de ligeiros novos atingiu 23,2%. Quase um em cada quatro automóveis novos vendidos no país já é totalmente eléctrico.

Isto não significa que todas as dúvidas desapareceram. Significa algo mais relevante: a electrificação entrou numa fase pragmática. Menos discurso, mais execução. E nas frotas, execução significa gestão.

DA ALTERNATIVA À EQUIVALÊNCIA PRÁTICA

Houve um momento em que o eléctrico era comparado com a combustão a partir da lógica da concessão. Interessante, mas com compromissos claros. Mais caro à partida. Autonomia a analisar com cuidado. Infra-estrutura a mapear caso a caso.

Hoje, em muitos segmentos, começamos a falar de equivalência prática. Não é uma paridade teórica num slide. É aquela que o decisor sente quando compara propostas equivalentes e percebe que o custo mensal pode ser competitivo quando se considera fiscalidade, energia e manutenção, que a autonomia cobre com folga a maioria das missões reais de frota e que o produto já não obriga a escolher entre eficiência e desejo.

Quando o conflito entre racional e emocional desaparece, desaparece grande parte da resistência interna. E é aqui que as frotas são um barómetro extraordinário: não compram tendências, compram previsibilidade, segurança, consistência e serviço.

FISCALIDADE: O DETALHE QUE ACELERA A ESCALA

Em Portugal, a fiscalidade tem sido um catalisador claro da electrificação corporativa. E há um número que se tornou referência nas decisões: 62500 euros, sem IVA.

Até esse valor, as viaturas 100% eléctricas beneficiam, em muitos enquadramentos, de isenção de tributação autónoma. Acima desse patamar, aplica-se taxa sobre o excedente. O mesmo limite é determinante na lógica de dedução de IVA em contexto empresarial.

Mais do que um detalhe técnico, este patamar funciona como instrumento de disciplina. Obriga a configurar bem a viatura, a definir políticas claras e a alinhar decisões financeiras com regras fiscais. A electrificação ganha escala quando a empresa reduz fricção, e a complexidade administrativa é uma fricção real.

A mensagem não é desenhar produto para a fiscalidade. É reconhecer que, quando o produto encaixa bem neste racional, a decisão torna-se mais simples e a implementação mais rápida.

TCO REAL: O QUE PESA NA OPERAÇÃO

Depois da fiscalidade, há um indicador que decide mais do que qualquer discurso ambiental: o TCO real, aquele que se sente no terreno.

Um veículo eléctrico tende a simplificar a manutenção, com menos componentes sujeitos ao desgaste típico de um motor térmico. Para um gestor de frota, isto traduz-se em disponibilidade do activo. Numa grande frota, cada viatura parada é produtividade perdida. Numa PME, cada imprevisto tem impacto directo no negócio.

Falamos, portanto, de uptime. Menos paragens não planeadas. Menos interrupções. Menos ruído na gestão. Mais previsibilidade. Mas existe uma variável que não cabe totalmente no Excel: a experiência do condutor. A adopção não se impõe, conquista-se. Se o colaborador sente que o eléctrico complica a sua rotina, resiste. Se sente que simplifica, acelera.

No universo corporate, o automóvel tem hoje três camadas de valor muito claras. Operacional, porque cumpre deslocações e garante disponibilidade. Humana, porque reforça conforto, segurança e bem-estar. Reputacional, porque materializa compromissos ambientais e influencia a atracção e retenção de talento. Quando estas três dimensões se alinham, a transição deixa de ser um risco e passa a ser uma evolução natural.

QUANDO CARREGAR DEIXA DE SER UM EVENTO

Durante anos, autonomia e tempo de carregamento foram o principal travão psicológico e operacional. Em 2026, começamos a entrar numa fase diferente: a do eléctrico que acompanha o ritmo do mundo real.

É aqui que um produto pode funcionar como prova, não como anúncio. O novo Volvo EX60 nasce precisamente neste contexto. Com autonomia anunciada até 810 km e arquitectura eléctrica de 800V, suporta carregamento rápido até 400 kW. Em termos práticos, isso significa poder recuperar até 340 km de autonomia em cerca de 10 minutos, ou carregar de 10% a 80% em aproximadamente 18 minutos, dependendo das condições e da infra-estrutura.

Para um gestor de frota, a leitura é simples: quando carregar deixa de ser um evento, a electrificação ganha escala.

Há ainda um ponto relevante para o racional empresarial. Em Portugal, o EX60 é anunciado para empresas desde 50650 euros mais IVA, posicionando-se de forma particularmente interessante face ao patamar fiscal de referência. Para muitas PME, mais importante do que o preço de aquisição é a previsibilidade mensal. Soluções de renting desde 739 euros mais IVA, com serviços incluídos, transformam investimento em custo operacional claro e planeável.

Com as primeiras entregas previstas para o Verão de 2026, o EX60 simboliza esta nova fase do mercado. Não é apenas sobre autonomia ou carregamento. É sobre alinhamento entre fiscalidade, TCO, experiência de utilização e segurança. É sobre reduzir fricção na gestão e aproximar a mobilidade eléctrica do ritmo real das empresas.

A electrificação deixou de ser um salto de fé. Em 2026, é uma disciplina de gestão. E quando produto, enquadramento fiscal e operação convergem, a pergunta deixa de ser “porquê eléctrico?” e passa a ser, simplesmente, “porque não?”.

Este artigo faz parte do Suplemento “Gestão de Frotas”, publicado nas edições de Março da Human Resources (nº. 183) e Marketeer (nº.356).

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A gestão de frotas tornou-se um factor estratégico para empresas que procuram optimizar custos, eficiência e flexibilidade na mobilidade. Na Leasys, adaptar as soluções às necessidades de cada cliente, sejam empresas ou particulares, é fundamental para oferecer um serviço eficaz e uma experiência clara, previsível e segura.

Segundo Fernando Sousa, director comercial da Leasys, a empresa aposta no «crescimento transversal em todos os segmentos», com equipas preparadas para acompanhar este desenvolvimento. Algumas equipas mantêm contacto directo com os clientes, sobretudo as grandes contas empresariais, enquanto outras trabalham com parceiros, garantindo presença em múltiplas oportunidades e capacidade para responder a necessidades específicas, como as do mercado de particulares. Ao nível da oferta, a empresa adapta produtos e serviços às diferentes realidades. No segmento empresarial, disponibiliza soluções flexíveis e personalizáveis, capazes de acompanhar as exigências da gestão de frotas. Para clientes particulares, oferece produtos mais estruturados e simples, que proporcionam uma «experiência de renting clara, previsível e com menor exposição ao risco», como refere o responsável.

CONSULTORIA E FORMAÇÃO

Para Fernando Sousa, a transição para a mobilidade eléctrica deve ser vista como um «processo evolutivo», que começa com uma análise de consultoria especializada e dedicada. Como a Leasys não parte do princípio de que a solução eléctrica seja a melhor opção em todas as situações, a decisão deverá centrar-se no cálculo de todos os custos associados ao veículo ao longo do seu ciclo de vida e na solução que melhor se ajusta às necessidades de cada política de frotas e ao perfil de cada utilizador.

Por esse motivo, o grupo tem reforçado os serviços de consultoria, com o objectivo de aconselhar empresas e utilizadores de acordo com o seu nível de maturidade e preparação para a mobilidade eléctrica. Quando o resultado dessa análise aponta para a adopção de veículos eléctricos, a formação surge como um passo essencial, de forma a «educar o mercado, esclarecer dúvidas e mitos associados ao ecossistema eléctrico, fomentar novas atitudes de condução e promover boas práticas são aspetos fundamentais para apoiar clientes e futuros utilizadores nesta fase de mudança», sublinha.

Neste âmbito, a Leasys mantém protocolos com parceiros especializados para a realização de acções de formação, tanto teóricas como práticas, com condições especiais e, em alguns casos, com acesso a infra-estrutura dedicada.

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

«A tecnologia representa um verdadeiro motor de crescimento », impulsionando a digitalização e a aposta na inovação e na eficiência interna, enquanto contribui para melhorar a qualidade da experiência do cliente.

Neste contexto, a empresa disponibiliza um ecossistema completo de serviços dedicados à mobilidade eléctrica, bem como o portal My-Leasys, que permite o acompanhamento da frota em tempo real. Estas soluções foram desenvolvidas para proporcionar uma experiência de utilização mais completa e contribuir para a optimização dos custos totais do aluguer. Em termos de monitorização do desempenho da frota e dos custos associados, com o objectivo de garantir eficiência e satisfação, os clientes podem usufruir do serviço de consultoria da empresa. Este inclui análises de mercado, estudos dedicados de TCO, revisão conjunta da política de frota, bem como a definição e o acompanhamento da jornada de electrificação.

Ao longo do contrato, a empresa realiza, através de business reviews, uma análise detalhada do desempenho da frota contratada. Este acompanhamento permite identificar pontos de melhoria e ajustar continuamente a política de frota e os serviços contratados. Estas revisões traduzem-se, frequentemente, em redução de custos, tanto pela maior eficiência na gestão individual de cada viatura, como pela actualização dos contractos.

Na Leasys, os parceiros assumem um papel estratégico, como é o caso da colaboração com a Mudum. Esta parceria permite à empresa reforçar a integração de soluções de seguros no seu ecossistema de serviços. A Mudum oferece uma abordagem flexível e integrada à componente de seguros, possibilitando à Leasys fortalecer a proposta de valor junto de clientes que procuram soluções simples, eficientes e adaptadas às exigências actuais do mercado. Acima de tudo, a parceria representa um «importante foco na melhoria contínua dos serviços prestados, oferecendo soluções de seguro e mobilidade cada vez mais completas e integradas», refere.

O director adianta que «a Leasys continua com a mesma ambição de reforçar a sua posição de líder na mobilidade sustentável», revelando que o grupo e o Banco Europeu de Investimento assinaram um acordo de financiamento de 600 milhões de euros para implementar uma frota de 24 000 veículos com zero emissões em 10 países europeus, incluindo Portugal.

O CAMINHO PARA A MOBILIDADE SUSTENTÁVEL

A rápida evolução da mobilidade, impulsionada pela tecnologia, pela consciência ambiental e pelas novas preferências dos consumidores, leva, segundo Fernando Sousa, as empresas a procurar «soluções práticas, sustentáveis e altamente flexíveis», sendo que começam a considerar a combinação de diferentes meios de deslocação através de orçamentos de mobilidade.

Esta realidade tem-se consolidado em países europeus, como Bélgica, França, Alemanha e Países Baixos, embora com diferentes enquadramentos legais e incentivos. Em Portugal, «o avanço tem sido mais lento», com a legislação fiscal desactualizada e os incentivos à mobilidade sustentável ainda limitados. Fernando Sousa sublinha que «Portugal precisa de um plano estruturado e consistente que incentive as empresas e defina o rumo do país nesta área».

Em termos culturais, também existem desafios, uma vez que o automóvel continua a ser visto como um «benefício central », o que dificulta, por exemplo, a adopção de alternativas como os transportes públicos. A infraestrutura limitada, sobretudo fora dos grandes centros urbanos, aliada à falta de integração digital entre os diferentes meios de transporte, torna a experiência de mobilidade menos eficiente.

Para o responsável, Portugal precisa de «actualizar o enquadramento fiscal, investir em infra-estrutura e digitalização, promover campanhas de sensibilização e reforçar a colaboração entre sector público e privado, para acelerar a adopção de soluções de mobilidade mais modernas e sustentáveis.»

Este artigo faz parte do Suplemento “Gestão de Frotas”, publicado nas edições de Março da Human Resources (nº. 183) e Marketeer (nº.356).

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Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

O acesso cada vez mais fácil ao conhecimento levanta questões sobre a utilidade do modelo tradicional de ensino. Num contexto em que alunos recorrem à IA para produzir trabalhos e professores utilizam as mesmas ferramentas para os avaliar, instala-se a dúvida sobre o que verdadeira mente diferencia o processo educativo. Muitos consideram que as universidades vivem um momento de anacronismo e que precisam de reformular métodos e conteúdos para se manterem relevantes. Mais do que transmitir conteúdos, o desafio estará em ensinar a desenvolver o pensamento crítico e a capacidade de adaptação. A metáfora é sugestiva: se a universidade é o ginásio, a IA assume o papel de
personal trainer.

Por outro lado, hoje, a aprendizagem precisa de ser contínua ao longo da vida. Para além do acelerado ritmo de mudança – ou por causa dele –, as empresas necessitam de formação cada vez mais específica e personalizada. E estão a recorrer à IA para responder rapidamente a necessidades concretas. Essa realidade não concorre com o papel das universidades, mas obriga-as a reinventarem-se, focando–se menos em “debitar matéria” e mais na capacidade de ensinar a pensar, questionar e aprender de forma autónoma.

O almoço do Conselho Editorial realizou-se na Siemens, a convite do conselheiro Pedro Henriques. Estiveram ainda presentes: Francisco Viana (CGD), Inês Madeira (Grupo FHC), Isabel Borgas (NOS), Marco Serrão (Nadara), Maria Kol (Microsoft), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ramos (Dale Carnegie Portugal), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM) e Sara Silva (L’Oréal).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 184, de Abril de 2026

Escrevo esta crónica num espírito de interesse próprio, pois peço muitas vezes desculpa. Escrevo a pensar que se algum dos meus colegas ler este texto, possa de alguma forma desculpar-me por todas as falhas, atrasos e faltas de informação que muitas vezes acontecem ao lidar comigo; e peço também desculpa pela forma como as mesmas prejudicam o fluxo de trabalho, o flow da operação e a vida pessoal dos meus colegas. Antes de começar, declaro também não acreditar no muito usado ditado organizacional: “as desculpas não se pedem, evitam-se!”. Na realidade, a mim parece-me exatamente o contrário – uma desculpa bem pedida e uma cultura que permita a sua existência podem fazer muito mais por uma equipa do que mil esforços para não errar.

Mas mais do que dar um guia A-Z para a desculpa perfeita, gostava de incidir este texto sobre os benefícios, riscos e oportunidades existentes no gesto de “pedir” desculpa(s). Naturalmente, distingo este ato do seu irmão malévolo – “dar” desculpas. Infelizmente, também muito comum no contexto organizacional. Focar no pedir desculpa(s), parece-me mais interessante, pois assume que existe agência, exigência e, de forma natural, intenção de reparação do erro.

Penso que os benefícios de “pedir” desculpa(s) são naturais. Na minha investigação, observo quatro tipos de desculpas:  o mais frequente são as desculpas episódicas. Estas são, sobretudo, uma reação a um erro de julgamento ou técnico onde o colaborador se apercebe do que erro que cometeu no desenrolar das suas funções de algo cujo o resultado não é o esperado. São desculpas fáceis se pouco recorrentes e de difícil admissão se forem muito comuns. O benefício deste tipo de desculpa é permitir que a organização se movimente da mesma forma como o faria anteriormente.

O segundo tipo de desculpa é de natureza substantiva. Aqui não é tanto a recorrência que dita a gravidade e a necessidade de desculpas, mas a criticalidade do erro. Uma desculpa substantiva reconhece a necessidade de correção rápida, pois o erro é importante para o bom funcionamento  da equipa e da organização. Aqui, o benefício deste pedido de desculpa (quando não confundido com o anterior) é a possibilidade de corrigir a fonte do erro:  em vez de um “passar por cima” rápido e eficaz, aqui pede-se uma análise do processo que levou ao erro substantivo. O benefício é permitir que equipas passem a focar-se no erro e não na ação individual de quem errou.

Em organizações muito ágeis também observo a existência de desculpas simbólicas. Aqui, pede-se desculpa quando alguém contraria a essência da equipa ou da organização. Aqui, o significado do ato ganha preponderância sobre o ato em si, isto é, a força da ação é quase como uma traição àquilo que a empresa e a equipa acreditam. Nestes casos, o benefício óbvio, mas muitas vezes não imediato, é a saída de pessoas que estão desalinhadas com o propósito central da empresa por se sentirem deslocadas.

Por último em empresas cuja cultura de pedir desculpas é tão presente que as empresas celebram os erros (e o consequente pedido de desculpas) como forma de acelerar o desenvolvimento organizacional, a ligação entre os colaboradores e a forma como a empresa toma decisões é feita de forma partilhada. Nestas organizações existe um ato conjunto e sentido em aceitar erro do outro e de não o esconder de maneira a criar uma cultura que é mais coletiva, em vez de individual.

Ao refletir no ponto mais abrangente sobre o papel da prática de “pedir desculpas” dentro das organizações, sinto que ainda temos um longo caminho a percorrer para aceitar que os outros possam errar e que esse erro nos pode tornar a todos mais fortes.