A Goldenergy volta a destacar-se como Great Place to Work (7.º lugar), reflexo de uma cultura assente na transparência, desenvolvimento contínuo e valorização das equipas.
Pelo quinto ano consecutivo, a Goldenergy marca presença no ranking Great Place to Work, consolidando-se também pelo quarto ano no Best Workplace. Mais do que um selo, este reconhecimento externo valida o trabalho diário que a empresa desenvolve internamente, reflectindo uma cultura fundamentada em confiança, proximidade, transparência e entreajuda. Em entrevista à Human Resources, Sofia Neves, People & Culture manager na Goldenergy, afirma que este reconhecimento é um reflexo directo da forma como a empresa cultiva o seu ambiente de trabalho, indo muito além de políticas formais.
Para a responsável, o estudo funciona como uma «ferramenta de diagnóstico contínuo», permitindo evoluir com base em dados reais e feedback dos colaboradores. Além de reforçar o compromisso com a excelência na gestão de pessoas, a presença da empresa nestes rankings evidencia a sua capacidade de se destacar como empregador num «sector competitivo e em transformação».
Pilares de actuação
A actuação da Goldenergy assenta em pilares sólidos, com destaque para a cultura de proximidade, marcada por relações informais, acessibilidade da liderança e um ambiente de confiança. A empresa também se distingue pelo propósito claro, estando comprometida com a energia 100% verde e gerando um impacto real na sociedade. O desenvolvimento contínuo dos colaboradores é outro foco, com oportunidades de formação, mobilidade interna e crescimento profissional.
O reconhecimento e a valorização do trabalho são praticados de forma consistente, tanto em iniciativas formais quanto informais. A fornecedora de energia promove ainda um ambiente colaborativo, incentivando o espírito de equipa e a entreajuda transversal, aliado a políticas de flexibilidade que respeitam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
A Goldenergy trabalha a confiança, transparência e proximidade através de uma comunicação aberta e regular entre a liderança e as equipas, garantindo a partilha de informação relevante sobre o negócio e as decisões estratégicas. As lideranças são acessíveis e presentes no dia- -a-dia, promovendo uma cultura de feedback, tanto formal como informal. A empresa incentiva ainda a participação activa dos colaboradores nas decisões que os impactam e mantém estruturas menos hierárquicas e mais colaborativas, reforçando um ambiente de confiança e envolvimento genuíno.
No que diz respeito às iniciativas de bem-estar, equilíbrio e motivação, Sofia Neves revela que a empresa adopta uma política de flexibilidade nos horários e no modelo de trabalho, incluindo o regime híbrido. A esta prática juntam-se benefícios ajustados às necessidades dos colaboradores e diversas iniciativas de promoção do bem-estar físico e mental. Neste sentido, a organização aposta ainda no desenvolvimento de momentos de equipa e em iniciativas que reforçam o engagement, bem como no reconhecimento de marcos importantes, como aniversários, antiguidade e conquistas profissionais. Tudo isto é sustentado por um ambiente de trabalho positivo e informal, que contribui para o reforço da motivação e do sentido de pertença.
Em termos de envolvimento e preparação para a mudança, a empresa mantém numa «comunicação clara sobre mudanças organizacionais», garantindo que as equipas estão informadas e alinhadas com os objectivos estratégicos. O envolvimento dos colaboradores nos processos de transformação é uma prioridade, tal como a aposta numa formação contínua alinhada com as necessidades do negócio.
A organização promove ainda uma cultura de adaptação e aprendizagem permanente, apoiada por lideranças preparadas para gerir contextos de mudança. Nesse sentido, os líderes participam anualmente num programa intensivo de liderança e gestão de pessoas. Paralelamente, a empresa investe na simplificação de processos e na adopção de ferramentas digitais.
Formação e desenvolvimento
A formação e o desenvolvimento assumem-se como um pilar estratégico na gestão de pessoas, com a aposta em programas estruturados de onboarding, garantindo que cada colaborador inicie o seu percurso profissional com acompanhamento e alinhamento claros. Em paralelo, promove formação técnica e comportamental de forma contínua, reforçando competências essenciais para o desempenho e evolução profissional. Destacam-se as iniciativas de desenvolvimento e liderança, bem como o incentivo à aprendizagem contínua. Esta abordagem permite assegurar um alinhamento consistente entre o desenvolvimento individual e os objectivos estratégicos da empresa.
O feedback é igualmente integrado numa perspectiva de melhoria contínua e de escuta activa. A empresa participa regularmente no estudo Great Place to Work, complementando essa análise com inquéritos internos e momentos estruturados de escuta.
Para além dos instrumentos formais, é promovida uma cultura aberta ao feedback no dia-a-dia, incentivando a partilha entre colaboradores e liderança. Os resultados recolhidos são analisados de forma criteriosa, permitindo identificar áreas de melhoria e definir planos de acção concretos. A par de tudo isso, o processo é acompanhado por uma «comunicação transparente sobre o que foi ouvido e o que será feito», garante a manager.
Propósito e impacto
O envolvimento dos colaboradores em iniciativas alinhadas com a sustentabilidade é uma realidade na Goldenergy, que assegura uma «comunicação clara da missão ligada à energia 100% verde.» A organização promove uma ligação consistente entre o trabalho individual e o impacto colectivo, reforçando a consciência de que cada função contribui para um objectivo maior. O propósito está integrado nas práticas do dia-a-dia, sendo sustentado por um reforço contínuo dos valores da empresa. De acordo com a responsável, este alinhamento reflecte-se também na estratégia de employer branding, caracterizada pela autenticidade, «não apenas no discurso, mas sobretudo na prática.»
Sofia Neves entende que os principais desafios ao nível da atracção e retenção de talento estão relacionados com um mercado cada vez mais competitivo, «especialmente em perfis técnicos e digitais.» Entre os obstáculos identificados, destaca-se a necessidade de equilibrar a competitividade salarial com a sustentabilidade do negócio, assim como responder à crescente expectativa dos colaboradores, nomeadamente em vertentes como a flexibilidade, propósito e desenvolvimento profissional.
Perante estes desafios, a empresa assume uma proposta de valor «clara e diferenciadora», sustentada por uma cultura forte e consistente. São também promovidas oportunidades de crescimento interno, investimento contínuo em employer branding e uma experiência de colaborador cada vez mais personalizada, reforçando a capacidade de atrair e reter talento de forma sustentada.
O caminho para um Great Place to Work
Para a manager, uma das medidas fundamentais para que a Goldenergy continue a evoluir enquanto Great Place to Work passa, em primeiro lugar, por manter a autenticidade da sua cultura à medida que a empresa cresce. Considera também essencial continuar a ouvir activamente os colaboradores e, sobretudo, agir de forma consistente sobre o feedback recolhido, reforçando a confiança e o sentimento de pertença. O investimento na liderança é outro aspecto identificado, reconhecendo que «é sempre o maior driver.» Paralelamente, sublinha a importância de equilibrar performance com bem-estar, assegurando que os resultados são alcançados sem comprometer a saúde e a motivação das equipas. Defende também a necessidade de «evoluir as práticas de people com base em dados», promovendo decisões mais informadas e estratégicas, bem como garantir coerência entre o discurso e a prática.
Por fim, a responsável reforça que será determinante continuar a inovar na experiência do colaborador, adaptando-se às novas expectativas e consolidando a posição da organização como uma referência enquanto Great Place to Work.
Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Revista da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
