Best Workplaces, Fidelidade: Ouvir as pessoas para uma cultura de organização sólida

9º Lugar +500 Colaboradores

Na visão de Rita Lago, Corporate Culture & People Engagement Manager, são múltiplas as razões que fazem da Fidelidade um excelente lugar para trabalhar, além das questões como a capacitação e formação de pessoas, ou a criação de ambientes propícios ao seu crescimento, que fazem parte dos objectivos da maioria das empresas que pretendem ser uma referência no mercado de trabalho actual.

No caso da Fidelidade, a responsável acredita que o que distingue a empresa como um “great place to work” é «o nosso compromisso de querer perceber como se sentem verdadeiramente as nossas pessoas, apurando, deste modo, os temas nos quais ainda temos margem para melhorar». Na verdade, e ao longo dos últimos anos, a Fidelidade tem apostado na importância de auscultar as opiniões e percepções de todos os colaboradores e esse factor é confirmado pela taxa de resposta de 90% no último estudo de clima organizacional, em parceria com a Great Place To Work (GPTW), totaliza do 5749 respostas e 5747 comentários, ou seja, quase um comentário por pessoa.

Outra das prioridades da Fidelidade para ser considerada um excelente local para trabalhar é o seu compromisso com uma cultura organizacional sólida, em que cada um desempenha um papel único tendo sempre em conta uma abordagem holística de bem-estar que permita aos seus colaboradores encontrarem oportunidades únicas de desenvolvimento e desafios à sua altura. «A cultura organizacional de que falo advém do nosso propósito – Para que a Vida não pare –, que representa a nossa responsabilidade, independentemente da função que desempenhamos, de garantir a protecção dos nossos clientes e do que estes mais valorizam, e estar lá para os ajudar perante imprevistos. Queremos, por isso, continuar a contribuir de forma positiva para a sociedade em que nos inserimos e, consequentemente, para a vida dos nossos clientes, acrescentando valor em tudo aquilo que fazemos», complementa Rita Lago.

Aposta na liderança, flexibilidade e contributo individual

Para estes resultados, muito tem contribuído a visão e estratégia centrada na mudança de perspectiva sobre a função e objectivos das equipas de Recursos Humanos e na delegação de responsabilidade a quem habitualmente gere pessoas no dia-a-dia, garantindo que têm o apoio necessário para assumir esta responsabilidade. «Nos últimos anos, diria que passámos de uma estratégia de Human Resources People Management para uma estratégia de Leadership People Management. A base desta mudança reside na crença de que o nosso trabalho não passa pela simples gestão de recursos ou pessoas, mas sim pelo apoio às lideranças, para que se transformem em verdadeiros gestores de pessoas. Esta tem sido a nossa prioridade – preparar líderes –, juntamente com a salvaguarda de condições para que possamos todos trabalhar num ambiente de confiança, transparente e de bem-estar», partilha a Corporate Culture & People Engagement Manager.

Na prática, esta estratégia resultou na criação de equipas de Business Coaches, especializadas em apoiar e desafiar as lideranças e respectivas equipas nas principais áreas de Gestão de Pessoas, com planos de desenvolvimento, mapeamento de talento e apoio a colaboradores, enquanto aprimoram valores como o bem-estar, a diversidade, a flexibilidade e a cultura de feedback. «No fim de contas, queremos garantir não só a sustentabilidade da nossa organização e do negócio, mas também das nossas pessoas», reforça a profissional.

Nesse sentido, em 2023, a Fidelidade introduziu três iniciativas de relevo. A primeira está relacionada com a definição das características de liderança pretendidas para o Grupo Fidelidade, bem como competências e áreas de desenvolvimento. Além disso, foi criada a Escola de Liderança, com o objectivo de promover iniciativas de desenvolvimento que criem alinhamento com esse perfil. «Uma das iniciativas da Escola de Liderança caracteriza-se como uma jornada de desenvolvimento, destinada a actuais e futuros líderes, e também a pessoas com elevado potencial para disseminar este mindset pela organização», exemplifica.

Uma segunda iniciativa passa pelas práticas de Smart Working, um projecto-piloto de trabalho flexível da Fidelidade, que surgiu no contexto da pandemia de COVID-19, e que permitiu introduzir diferentes modelos de trabalho, suportados por guidelines relativas a “ways of working”, às reuniões e momentos de colaboração, e às práticas de feedback. Como explica Rita Lago, «queremos garantir que as nossas pessoas têm acesso a um conjunto de orientações e ferramentas, independentemente do modelo de trabalho que escolherem seguir».

Por último, as Missões de Clima Organizacional, uma iniciativa-piloto desenvolvida em 2022, que foi alargada a toda a organização em 2023. O conceito passa pela exploração e interpretação dos resultados do estudo de Clima Organizacional (GPTW), através da criação de pequenas equipas, cujo propósito se baseia em identificar e propor formas de abordar as questões indicadas no estudo e os comentários recebidos. «A iniciativa resultou na criação de equipas, compostas por pessoas sem responsabilidade de gestão de equipa, que propuseram iniciativas que nos permitem fazer do Grupo Fidelidade a melhor Organização possível, numa lógica bottom-up», resume a Corporate Culture & People Engagement Manager da Fidelidade.

Desafios na Gestão de Pessoas

Actualmente, e no campo da Gestão de Pessoas, surgem diversos desafios para manter a organização como um local de trabalho onde todos se sintam respeitados e integrados. Nesse sentido, Rita Lago elege, na sua perspectiva pessoal, dois grandes desafios. O primeiro está na questão inter-geracional, visto que cada vez mais as empresas contratam pessoas jovens, sendo depois necessário integrá-las numa organização na qual a idade média de pessoas é de 44,5 anos e a sua antiguidade é de 16,2 anos, como acontece na Fidelidade. «A colaboração entre os mais novos e os mais experientes é essencial. Por um lado, os mais experientes transmitem conhecimento, resiliência; por outro, os mais jovens trazem novos conhecimentos, nomeadamente ligados à tecnologia, são mais inquisitivos e estão desejosos de contribuir para a transformação da organização. Indubitavelmente, a presença de ambos é fundamental para nós, como empresa, e para a sociedade», defende.

O segundo desafio, prende-se com o tema do trabalho híbrido e flexível, trazido pela pandemia e que veio alterar as formas de trabalhar, sendo que o conceito de flexibilidade difere de pessoa para pessoa, o que exige uma personalização na sua gestão. Apesar de reconhecer benefícios nos novos modelos de trabalho, Rita Lago acredita que o modelo híbrido, combinando trabalho remoto e trabalho presencial, é a melhor solução. «Creio que existe uma polarização de perspetivas – de apoiantes do trabalho remoto a apologistas do trabalho presencial, e isto nas organizações e nos colaboradores –, mas devemos continuar a trabalhar para podermos conciliar as duas. Aliás, como o próprio ditado diz, no meio-termo é que está a virtude», reitera.

Poder de atractividade

Mas se é importante saber o que uma organização está disposta a fazer para transformar a sua empresa num lugar excelente para trabalhar, não deixa de ser importante ouvir os colaboradores e, nesse sentido, a Fidelidade identifica dois grandes grupos de prioridades. «Primeiro, temos as questões que se prendem com a remuneração, o pagamento de salários justos e com a distribuição dos lucros, que são cada vez mais importantes para as pessoas, especialmente num contexto em que a inflação e o custo de vida continuam elevadíssimos e as condições financeiras são a base da nossa vivência numa sociedade capitalista», avança Rita Lago.

Por outro lado, existe o outro grupo de pessoas que privilegia a forma como se sente valorizado e reconhecido, que está directamente ligado à meritocracia, à transparência e à comunicação. Sobre isso, a mesma profissional acrescenta: «Na base disto está sem dúvida a liderança, que precisa de ser inspiradora, a autonomia que cada um tem, e a oportunidade que lhes é dada para fazer a diferença. Numa organização como a nossa, com um propósito tão forte e único, todos queremos fazer a diferença.»

Numa realidade cada vez mais competitiva, quer para a atracção de talento, quer para os negócios em geral, certificações como a da Great Place to Work podem fazer a diferença. Em 2023, a Fidelidade conseguiu alargar a certificação de GPTW em 10 países – Alemanha, Bolívia, Cabo Verde, Chile, França, Lichtenstein, Moçambique, Paraguai, Peru e Portugal – e em oito de 10 das empresas do Grupo em Portugal – Car Service, Cares, Fidelidade, Fidelidade Property, GEP, Multicare, ok! seguros e Safemode –, o que significa que, globalmente, mais de 5500 pessoas consideram a Fidelidade um excelente lugar para trabalhar.

Para comunicarem todas estas iniciativas e, assim, aumentar o poder de atractividade para novos colaboradores, a Fidelidade tem apostado em parcerias com universidades, participado em feiras de emprego e outras acções destinadas aos jovens estudantes, a par do podcast People F1rst, que contará brevemente com uma terceira temporada.

Para o futuro, a receita é simples. A Fidelidade pretende não apenas ampliar o nível de satisfação dos colaboradores, mas também (e sobretudo) o seu envolvimento e sentido de pertença. Assim, desafiámos ainda a Great Place to Work a contemplar na sua metodologia o eNPS, que pretende medir o índice de recomendação da organização. «Acredito verdadeiramente que existe uma diferença entre satisfação e envolvimento e que, no fim de contas, o que queremos são pessoas envolvidas, que sentem que pertencem ao Grupo. Só desta forma seremos capazes de dar o nosso melhor junto de clientes, procurando ir além da sua satisfação», conclui Rita Lago.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Março (n.º 159) da Human Resources.