Best Workplaces, Novo Nordisk: «Investir continuamente no desenvolvimento das pessoas»

3º Lugar – 51-100 Colaboradores

A Novo Nordisk tem o propósito de “impulsionar a mudança para derrotar as doenças crónicas graves” e, para isso, apoia-se num legado de 100 anos na área da diabetes. Esta é uma missão geradora de muito orgulho na equipa.

Dar, permanentemente e de forma clara, visibilidade a todos os colaboradores do propósito e da estratégia da empresa é muito importante para a Novo Nordisk. O objectivo é que todos tenham presente o que move a companhia, o que é critico para o sucesso da organização, o papel de cada um e a forma como as decisões impactam directamente nos resultados da empresa e na vida dos doentes.

Cátia Pedrinho, People & Organisation director da Novo Nordisk destaca também aquilo a que a empresa chama de “Novo Nordisk Way”, «um conjunto de princípios essenciais que nos guiam e moldam uma cultura única, que se traduz num compromisso inabalável com o respeito por cada colaborador e pela ética, em tudo o que fazemos. Em Portugal, quisemos dar vida, de forma criativa, a alguns destes princípios e definimos seis “Golden Rule”s: In we We trust! Listen Hard and Speak up, Don’t take it personally, We take ownership, it’s our business!, Dare to Risk e We use the power of saying no!»

Estas seis “regras de ouro” têm sido a receita certa para um ambiente onde os colaboradores se sentem seguros, confiantes e responsáveis pelo sucesso da organização. São regras que visam promover uma cultura inclusiva, que permite a cada um ser autêntico, onde diferentes perspectivas são valorizadas, sem julgamentos ou preconceitos. «Uma cultura que prima pelo feedback e o falar abertamente, onde é aceitável arriscarmos, onde é aceitável cometermos erros e aprendermos com os mesmos, onde é aceitável dizermos não e com isso priorizar melhor e atingirmos um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional», acrescenta Cátia Pedrinho.

As prioridades da estratégia de Gestão de Pessoas são identificadas com base na auscultação dos colaboradores sobre o que consideram ser mais relevante para alcançar os objectivos estratégicos da organização e, assim, serem parte da solução. Neste sentido, a empresa promove workshops e inquéritos regulares que permitem conhecer as percepções e as emoções de cada colaborador, das suas equipas e da empresa como um todo.

De acordo com Cátia Pedrinho, «esta estratégia é centrada no empoderamento e desenvolvimento dos nossos colaboradores para atingirem o seu máximo potencial, através de Planos de Desenvolvimento Personalizados e de Planos de Desempenho com objectivos ambiciosos e críticos para a organização. Os gestores das equipas assumem um papel crucial no acompanhamento e coaching das suas pessoas». Do mesmo modo, é dada prioridade à saúde, à felicidade e ao bem-estar dos colaboradores e a salvaguarda da diversidade equidade e inclusão (DEI) na organização.

Em 2022 foi adoptado um modelo de trabalho flexível, que atende às necessidades de cada colaborador, com foco nos resultados. Neste modelo híbrido, não há dias definidos para ir à empresa, mas a ida ao escritório e as reuniões presenciais são encaradas como uma oportunidade para fortalecer a cultura, as relações interpessoais, mitigar o isolamento e promover a inovação e a colaboração. Este equilíbro é gerido pelos gestores das equipas, que «são quem melhor conhece as necessidades individuais», e é suportado pelo «conceito a que demos o nome de moments that matter, i.e., uma definição clara dos momentos em que acreditamos que os colaboradores, as equipas e a organização beneficiam do trabalho presencial».

Cátia Pedrinho acrescenta que «desde a pandemia, o nosso foco na saúde, felicidade e bem-estar dos colaboradores tem sido uma prioridade, ao mesmo nível das outras prioridades estratégicas da organização em Portugal. Porque o nosso “calcanhar de Aquiles” tinha um nome: Stress». O ano de 2021 marcou um pico nos níveis de stress da organização em Portugal: 44% dos colaboradores reportaram elevados níveis de stress no questionário global anual sobre o ambiente e cultura na Novo Nordisk. Foi também um ano em que a empresa decidiu que inverter esta tendência era urgente. Cátia Pedrinho afirma que «nos últimos três anos, conseguimos reduzir o nível de stress em 30%, sem comprometer os elevados níveis de envolvimento e compromisso com a organização, que observamos nos últimos anos em cerca de 90% dos colaboradores».

Alguns exemplos de iniciativas implementadas no último ano foram: mudanças no onboarding, onde são disponibilizados recursos e programas para garantir um sentimento de pertença e atribuído a cada novo colaborador um mentor e um buddy para apoio na integração; redução do tempo de reuniões e número de e-mails; não marcação de reuniões e envio de e-mails depois das 17h, para permitir que os colaboradores tenham mais tempo de qualidade para si; e, adicionalmente aos 32 dias de férias concedidos, cada colaborador pode gozar o seu dia de aniversário, bem como as tardes de sexta-feira, durante todo o ano.

Do feedback recolhido, Cátia Pedrinho conclui que «os nossos colaboradores valorizam três aspectos fundamentais. O primeiro, o desenvolvimento contínuo e oportunidades de carreira. Neste âmbito, todos os colaboradores têm Planos de Desenvolvimento Personalizados anuais, que reflectem as suas aspirações profissionais e guiam as acções a desencadear para as atingir. Em segundo lugar, valorizam um ambiente de trabalho positivo, de colaboração entre as diferentes funções, onde cada um se sente valorizado, respeitado e reconhecido. E, por último, o compromisso com a saúde e bem-estar e a promoção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, alicerçado no modelo de flexibilidade que oferecemos».

Por fim, a responsável destaca a importância do «investimento contínuo no desenvolvimento das nossas pessoas, preparando-as, não só para os desafios de hoje, mas, sobretudo, para os que serão relevantes amanhã. É nesse sentido que ganham especial importância os Planos Individuais de Desenvolvimento, que têm no centro as aspirações e necessidades de desenvolvimento de cada colaborador, nas suas circunstâncias individuais. E algo que é imperativo: parar para celebrar, para reconhecer as grandes e as pequenas conquistas, assegurando o reconhecimento e a valorização de cada colaborador, ao longo de todo o ano».

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Março (n.º 159) da Human Resources, nas bancas.