Com sete meses à frente dos destinos ibéricos da Euromaster (mas mais de 30 no grupo), Boanerges Corado Neto tem como objectivo expandir a rede de centros nos mercados português e espanhol. E sabe que o caminho passa pelo reforço da inteligência colectiva.
Por Tânia Reis
Mais do que viaturas, na Euromaster, a paixão são as pessoas. Até porque são os seus profissionais qualificados que, desde 2012, cuidam dos veículos, sejam eles ligeiros, comerciais, camiões, agrícolas ou industriais, em 93 centros de serviço espalhados pelo País. Na Europa, a rede, que faz parte do Grupo Michelin, já existe há mais tempo – desde 1963 – e actualmente está presente em 17 países.
No início deste ano, Boanerges Corado Neto assumiu a direcção-geral da empresa para Portugal e Espanha, mas já conhece bem os cantos à casa, afinal já são 30 anos de carreira no Grupo Michelin.
Proximidade, liderança no terreno e valorização do talento interno são os pilares da sua abordagem, com uma clara aposta numa cultura organizacional unificada e orientada para as pessoas.
Assumiu a direcção-geral da Euromaster há cerca de sete meses. O que é que o levou a aceitar esse desafio?
Assumi esta função com a missão de acelerar o crescimento da rede e de ampliar a presença da empresa na Península Ibérica. Após mais de três décadas no Grupo Michelin, aceitei o desafio de posicionar a Euromaster como referência na mobilidade do futuro, colocando as pessoas como motor fundamental da profunda transformação que está a ocorrer na mobilidade.
Por outro lado, no âmbito dos Recursos Humanos, a visão da Euromaster reside em valorizar a importância fundamental do talento, da diversidade e do bem-estar dos nossos mais de mil trabalhadores em Portugal e Espanha, pilares sobre os quais se constrói uma organização ágil, inovadora e orientada para o cliente.
Que objectivos no curto/médio prazo definiu para si mesmo?
A estratégia da Euromaster prevê aumentar até 2026, em relação a 2020, a rede de centros no mercado ibérico em 50%, com o objectivo de fortalecer a capilaridade e a proximidade com o cliente.
Para alcançar esta grande meta, vamos dar prioridade ao desenvolvimento de serviços inovadores, especialmente aqueles relacionados com a mobilidade do futuro, reforçando assim a proposta de valor para o utilizador.
A nível interno, vamos continuar a promover formações e acções que gerem oportunidades de talento e crescimento para todos os nossos colaboradores.
O que tem sido mais desafiante na sua função?
Olhe, o grande desafio tem sido ser capaz de entrar num comboio em movimento, adaptar-me a ele sem perder a inércia própria que o faz funcionar tão bem… mas, ao mesmo tempo, ser capaz de causar impacto e de ser um agente de mudança para se tornar cada vez mais competitivo.
Esteve mais de 30 anos a desempenhar várias funções no Grupo Michelin, principalmente no mercado da América Latina, mas também no Reino Unido. São mercados diferentes claro, mas a forma de liderar também é?
Basicamente, a minha forma de liderar sempre foi a mesma e caracteriza-se por colocar o foco nas pessoas. E, independentemente do cargo que ocupo, isso não deve mudar. O que pode mudar, sim, é o contexto, a cultura, as prioridades do negócio ou os objectivos a curto ou médio prazo.
E relativamente a Portugal e Espanha, que especificidades identifica?
São dois mercados fundamentais no nosso plano de crescimento. Procuramos aproximar-nos ainda mais dos clientes, não só através do aumento da nossa presença com mais centros, mas também na oferta de soluções alinhadas com as novas tendências de mobilidade, como a electrificação e a conectividade, por exemplo.
Também faz parte dos pilares do nosso plano de trabalho diário fortalecer a nossa rede de franqueados, nomeadamente através da melhoria da sua rentabilidade e integração no ecossistema Euromaster.
Como tem evoluído a sua forma de gerir ao longo da carreira?
Acredito que um líder deve conectar-se com as equipas e compreender os diferentes perfis que as integram, para poder fazê-las evoluir e alinhar todas as pessoas num objectivo comum. Para isso, é fundamental ouvir activamente, a sério, os factores que mais os preocupam e aqueles dos quais sentem mais orgulho, para, com toda essa informação, ser possível gerar um impacto real que permita evoluir a inteligência colectiva do negócio.
De que forma promove essa conectividade com as equipas no terreno?
No fundo, é preciso estar na acção, mais perto das equipas e mais perto dos clientes. É a única forma de compreender realmente quais são os aspectos a melhorar, e quais os aspectos positivos do negócio. A meu ver, é a forma de criar empatia e gerar uma mudança real e tangível.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
