Por Tânia Reis
Fundada em 1824, em Ílhavo, a história da Vista Alegre – hoje, parte do grupo Visabeira – é feita de conhecimento, detalhe, exigência e, sobretudo, de pessoas. «Uma história com essa dimensão só se mantém relevante quando consegue preservar aquilo que a tornou única e, ao mesmo tempo, adaptar-se ao mundo que muda à sua volta», acredita Alexandra Lopes, administradora da empresa, responsável pelos Recursos Humanos, área que assume um papel central nessa missão. «O nosso trabalho não se limita à gestão administrativa das pessoas, passa por garantir que a identidade da Vista Alegre continua a ser vivida no dia-a-dia, nas equipas, nas lideranças, nos processos de integração, na formação e na forma como cada colaborador compreende o impacto do seu contributo.»
Numa empresa com dois séculos de história, o património não está apenas nos edifícios, nas peças ou nos arquivos históricos, «está também no saber-fazer acumulado, na sensibilidade artística, na precisão técnica e no orgulho de quem transforma uma matéria-prima num produto reconhecido, em Portugal e no mundo».
A função de Recursos Humanos é, por isso, criar condições para que «esse conhecimento seja preservado, transmitido e renovado», enquanto prepara a organização para o futuro: atrair novas competências, desenvolver talento, acompanhar a transformação tecnológica e reforçar uma cultura de compromisso. A responsável salienta que «o papel de Recursos Humanos é exactamente esse equilíbrio: proteger a alma da Vista Alegre, sem deixar que ela fique presa ao passado».
Actualmente, as prioridades estratégicas de Gestão de Pessoas estão ligadas à capacidade de garantir continuidade, evolução e compromisso. «A primeira é atrair e reter talento, não apenas em quantidade, mas sobretudo com o perfil certo.» A segunda é o desenvolvimento contínuo de competências. «Temos áreas onde o conhecimento técnico é muito específico e se constrói ao longo de anos, mas temos também novas necessidades associadas à digitalização, à automação, à análise de dados, à inovação e à adaptação a mercados cada vez mais exigentes», partilha Alexandra Lopes, acrescentando que isso obriga a olhar para a formação não como uma resposta pontual, mas como uma responsabilidade permanente.
Outra prioridade estratégica é reforçar o compromisso das pessoas com a organização. A administradora confia que «a Vista Alegre tem uma força emocional muito particular», mas sabe que «esse orgulho de pertença tem de ser alimentado todos os dias, através de lideranças próximas, comunicação clara, reconhecimento, oportunidades de crescimento e coerência» entre aquilo que dizem e aquilo que fazem. No fundo, a prioridade é «garantir que a Vista Alegre continua a ser uma empresa onde as pessoas querem estar, crescer e deixar a sua marca».
Entre herança e identidade
Na prática, tudo isto assenta numa cultura marcada pelo rigor, detalhe, qualidade e orgulho no trabalho bem feito. «Sente- se antes de se explicar», garante Alexandra Lopes. «Há uma consciência muito forte de que cada peça transporta uma história e de que o resultado depende de muitas mãos, muitas competências e muita dedicação.»
No dia-a-dia, traduz-se numa relação próxima entre as pessoas e aquilo que produzem. «Muitos colaboradores não olham para o seu trabalho apenas como uma função, olham para ele como parte de uma herança colectiva.» Essa ligação «cria um forte sentido de responsabilidade e, ao mesmo tempo, de pertença, nem sempre fácil de encontrar noutras organizações».
Exemplo dessa identidade é o vídeo “Somos Família”. «O que torna esse vídeo tão especial é o facto de não assentar numa narrativa artificial. Os protagonistas são colaboradores, pessoas que vivem a empresa por dentro e que exprimem, de forma muito genuína, a ligação emocional que têm à organização.» E constitui «um dos maiores indicadores de autenticidade, quando aquilo que se comunica para fora corresponde ao que se vive internamente».
Ainda que o orgulho de pertença nasça da própria história da marca, não pode ser dado como adquirido, reconhece Alexandra Lopes. «Uma organização com mais de dois séculos tem uma força simbólica muito grande, mas essa força só se mantém viva se for traduzida em experiências concretas para as pessoas.» Por isso, tem havido um reforço interno da ideia de continuidade. «Cada colaborador faz parte de uma história maior, mas também contribui para escrever o capítulo seguinte.» Particularmente importante quando existem funções muito distintas, desde áreas industriais e técnicas até áreas criativas, comerciais e corporativas. «Todas têm impacto no resultado. » Esse compromisso é trabalhado através da comunicação, do reconhecimento, da valorização do conhecimento interno e da proximidade das lideranças.
Presentemente, o maior desafio é encontrar pessoas com competências técnicas específicas. «A porcelana, o cristal, e a decoração manual, o controlo de qualidade ou determinados processos industriais, exigem uma combinação muito particular de conhecimento, sensibilidade, precisão e paciência.» Mas também a necessidade de atrair novas competências, nomeadamente em áreas digitais, tecnológicas, comerciais e de gestão. «Estamos, portanto, perante um duplo desafio: preservar competências tradicionais e captar perfis capazes de acelerar a transformação da organização», sublinha.
A localização é outro factor relevante. «Atrair talento para fora dos grandes centros urbanos exige uma proposta de valor clara.» Para a administradora, «não basta falar da marca, é preciso mostrar a qualidade da experiência de trabalho, as oportunidades de crescimento, a estabilidade, o propósito e a possibilidade de fazer parte de uma empresa com identidade única».
Isso consegue-se apostando na aprendizagem em contexto de trabalho. Numa realidade em que o conhecimento tradicional é um «activo estratégico e competência crítica», há que garantir que esse saber não fica concentrado em poucas pessoas nem se perde com o tempo. Nesse processo, a tecnologia é vista como uma ferramenta que pode apoiar, melhorar e dar escala ao trabalho, explica.
Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 186) da Human Resources.
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