Capital social: É dele que depende o futuro do trabalho híbrido, dizem especialistas do MIT

O tecido do capital social de uma organização sofre erosão se não for fortalecido por uma interacção consistente e o trabalho remoto persistente enfraquece esse capital. Assim, e com a tendência a apontar para modelos híbridos de trabalho, há alguns princípios que os líderes devem ter em conta. Desde logo, compreender o capital social da sua empresa.

Por Jennifer J. Deal e Alec Levenson, MIT Sloan Management Review

Para muitas empresas, os primeiros meses da pandemia e a transição para o trabalho remoto levaram a um salto na produtividade. Apesar da incerteza e volatilidade da crise global – para não mencionar as chamadas aparentemente constantes do Zoom –, muitas equipas foram viabilizadas por uma forte base de capital social, estabelecida por colaborações anteriores a longo prazo e interacções presenciais.

O capital social estabelecido tornou relativamente fácil a mudança para trabalho remoto, sem se perder a noção do contexto organizacional maior. Mas, com o tempo, as organizações mudam na forma como funcionam – mesmo aquelas em que muitos colaboradores trabalham à distância – à medida que a situação económica evolui e as equipas são desmanteladas e reformuladas para enfrentarem as mudanças das paisagens competitivas.

Um efeito secundário infeliz do trabalho remoto persistente durante a pandemia tem sido o enfraquecimento das redes de capital social dentro das organizações, tornando mais difícil as pessoas manterem o mesmo nível elevado de produtividade.

A preocupação com este fenómeno foi manifestada desde cedo, em Maio de 2020, por Satya Nadella, CEO da Microsoft, que observou que as pessoas foram muito produtivas inicialmente, após a rápida mudança para o trabalho remoto, mas que «talvez estejamos a queimar algum do capital social que desenvolvemos [quando não trabalhávamos remotamente] nesta fase em que todos trabalhamos à distância». O que vimos colectivamente nos meses seguintes do ano passado – e que continua neste ano – é que o esgotamento do capital social foi, e é, real.

Quando pensamos em regressar ao escritório – seja a tempo inteiro ou num modelo híbrido –, recomendamos que os líderes pensem estrategicamente na forma como os seus planos abordam três áreas-chave: reforçar os laços frágeis, construir capital social em novas equipas e acolher colaboradores.

Por que é que os laços frágeis são importantes nas organizações
O tecido do capital social de uma organização sofre erosão se não for fortalecido por uma interacção consistente, que se desenvolve e se constrói sobre laços fracos. Laços fortes podem formar-se entre os membros da equipa de longa data, onde o trabalho comum e uma história partilhada ajudam a criar laços mais duradouros. Contudo, estes tipos de laços não são isolados da equipa ou unidade de negócio; frequentemente, os interesses comuns com outros na organização criam oportunidades para uma interacção mais frequente.

Dentro das organizações, podem desenvolver-se laços frágeis entre pessoas que raramente interagem umas com as outras ou que não partilham trabalho, responsabilidades, ou interesses comuns. São pessoas que não confiam umas nas outras profissional ou socialmente, mas que se veem umas às outras no corredor ou perto da máquina da água.

No início da transição para o trabalho remoto, laços já estabelecidos (tanto frágeis como fortes) facilitaram a eficácia contínua, a tomada de decisões rápidas e os ajustamentos que apoiaram a produtividade das equipas. Após alguns meses de trabalho à distância, no entanto, a maioria dos laços frágeis diminuiu, embora os indivíduos continuassem a ter laços fortes com aqueles com quem trabalhavam directamente. Estes laços fortes permitiram que as equipas e as tarefas de trabalho prosseguissem na nova norma de trabalho à distância e evidenciaram como os laços fortes dentro das equipas facilitavam o trabalho, independentemente do local onde este ocorria.

Quando os colaboradores mudaram para o trabalho a partir de casa, muitos gestores temeram que a vontade de lavar roupa e louça e a falta de alguém a olhar por cima do ombro dos colaboradores resultasse numa redução da produtividade. Em vez disso, os colaboradores responderam com o aumento da sua produtividade, uma vez que beneficiavam da inexistência da deslocação ao trabalho e de menos interrupções e distracções regulares que encontram num escritório.

Mas à medida que o seu tempo fora do escritório se prolongava, os membros da equipa começaram a sentir-se mais isolados e perceberam que interagir com os colegas de trabalho que só conheciam era algo que lhes fazia falta. As reuniões formais não proporcionavam o mesmo tipo de ligação, contexto, ou compreensão sobre o que estava a acontecer na organização que as conversas no corredor entre as reuniões presenciais tinham proporcionado.

Uma das vantagens do local de trabalho físico é que as interacções informais entre pessoas com laços frágeis apoiam um fluxo significativo de informação nas organizações. Embora as ligações entre pessoas com laços fortes tenham continuado durante toda a pandemia através da tecnologia, as interacções por laços frágeis sofreram significativamente, porque há menos formas fáceis de iniciar estes encontros, muitas vezes ocasionais, quando se trabalha à distância.

O que se tornou claro é que a alegria em não se ser forçado pelo contexto a ter estas conversas secundárias não está necessariamente a melhorar a eficiência organizacional, porque estas conversas secundárias acabam por ser o catalisador que ajuda as organizações a moverem-se mais rápida e facilmente.

O que antes estava em grande parte escondido da vista, é agora realçado pela sua ausência: quando as pessoas não falam no corredor ou perto da máquina da água, muitas relações que normalmente se formam através da serendipidade deixam de se formar. Estas conversas secundárias que ajudam as organizações a moverem-se mais rapidamente são facilitadas pelos laços frágeis que se acumulam ao longo do tempo entre pessoas que têm interacções frequentes, repetidas e incidentais umas com as outras – o tipo de interacções que acontecem quando as pessoas habitam o mesmo espaço, mas não acontecem quando não o fazem.

Isto apresenta um problema para as organizações, porque o capital social mantido por laços frágeis apoia o trabalho, os grupos e as organizações em silos. Acontece que a “organização informal” é em grande parte construída a partir dos laços frágeis que necessitam de reforço frequente para manter a sua funcionalidade. Os líderes precisam de pensar como vão melhorar este capital social e se os colaboradores vão continuar a trabalhar à distância, e como vão investir no capital social dos laços frágeis e não apenas no capital social envolvido em grupos de trabalho intactos ou em mudança.

Formação de equipas no novo normal
Um efeito secundário da crise do coronavírus é uma experiência forçada para a maioria das organizações no onboarding de novas equipas remotamente. Exemplos do ano passado sugerem que quando os colegas de equipa não se podem reunir pessoalmente para uma primeira reunião, ter todos online para essa reunião inicial pode nivelar a situação e criar um ambiente mais equitativo do que quando alguns membros estão fisicamente no escritório e outros estão a trabalhar remotamente. De facto, muitos membros de novas equipas dissera-nos que, no ano passado, se sentiram verdadeiramente integrados numa nova equipa desde o início pela primeira vez.

Outro aspecto importante do onboarding de uma equipa, conhecer os colegas, também tem visto alguns efeitos secundários positivos do ambiente virtual. Para poderem trabalhar, as equipas têm sido forçadas a coalescer quando nenhum dos membros da equipa se encontra frente a frente. Para as equipas globais, tem sido uma oportunidade de aprendizagem particularmente vantajosa.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº.130) da Human Resources, nas bancas.

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