O workforce planning tradicional e linear, com base em dados históricos, já não é exequível, pelo que a análise prospectiva e o desenho de cenários trarão, aqui, valor acrescentado.
Por Carlos Sezões, Managing partner da Darefy – Leadership & Change Builders
O já muito apregoado mundo VUCA devia fazer repensar os gestores e líderes organizacionais. De facto, se consideramos o contexto empresarial de hoje volátil, imprevisível, incerto e ambíguo (ao contrário de uma certa linearidade, no meio do trabalho e das empresas, dos 100 anos precedentes), devíamos realinhar muitas das nossas ferramentas de estratégia e de management. Algo que, em 2025, pelo que sei, ainda não acontece em boa parte das empresas. Os rituais de planeamento estratégico rígido, com os desdobramentos de operações/actividades e orçamentos, ainda vivem muito da convicção de que podemos prever o futuro com base nos dados do passado. Como ano após ano todos poderão constatar, tal já não é aderente à realidade.
As empresas não podem prever com exactidão o que pode suceder no médio-longo prazo em relação a um dado mercado. Mas podem construir visões alternativas, fruto da conjugação de duas ou três variáveis críticas: e, sim, falamos de cenários. Pensar estrategicamente, analisar e planear com base em cenários ajuda as organizações a ajustar as suas vantagens competitivas, aumentar a sua resiliência concorrencial e preparar-se para desafios que se possam vislumbrar no futuro.
Como fazer? Primeiro, definir um intervalo de tempo razoável (por exemplo, dois ou três anos). Em seguida, identificar as forças motrizes que podem afectar a organização na sua visão e estratégia. Uma análise PESTEL (acrónimo de political, economic, social, technological, environmental e legal) permitirá extrair informação da realidade envolvente e as suas linhas de evolução. Forças como disrupções tecnológicas, preferências socioculturais e comportamentos do consumidor, alterações na regulação, acesso a matérias-primas ou comportamento das cadeias logísticas são alguns exemplos que nos relembram as variáveis (e incertezas) do presente.
Como terceiro passo, identificar e prioritizar as ditas incertezas críticas – em concreto, os factores que causarão o maior impacto na organização, combinados com a maior probabilidade de ocorrer. Depois, desenvolver cenários possíveis (por exemplo, em matriz).
Poderemos então encarar e analisar a nossa baseline (estado actual e suposição de que a realidade permanecerá linear), o melhor cenário (um estado futuro ideal) e o pior cenário (estado futuro indesejável). E, a partir daqui, formular forecasts inteligentes (previsões do estado futuro com base em suposições e variáveis correlacionadas). Exigente? Sim. Mas muito útil.
Numa perspectiva mais micro e funcional, a análise de cenários pode ser decisiva no planeamento estratégico (e ágil) de Talento – e de todas as sub-áreas relacionadas, como atracção, compensação ou desenvolvimento. Questões a responder:
De que talento e competências específicas necessitaremos nas nossas equipas para concretizar estratégia e metas definidas?
Quais as melhores opções de resourcing para os vários contextos/cenários possíveis? Contratação (aumento do headcount)? Treino e desenvolvimento interno de competências? Recurso parcial a freelancers ou outsourcing?
Quais as actividades que serão essencialmente garantidas pelo capital humano e quais as que poderão ser automatizadas/ digitalizadas, com recurso, por exemplo, a agentes de inteligência artificial?
Em suma, a análise de cenários ajuda a ultrapassar a tendência (natural) de planear o que esperamos que aconteça e não pensar em futuros alternativos. Os gestores que consideram uma ampla variedade de cenários possíveis (“what if?”) e o seu impacto no negócio estarão em melhor posição para aproveitar oportunidades – muitas delas inesperadas – e ajustar a respectiva estratégia.
Sim, é uma questão de mindset – que fará toda a diferença.
Este artigo foi publicado na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources
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