Num momento em que a tempestade Kristin deixou marcas profundas na região de Leiria, o Grupo Movicortes reforçou a sua identidade assente na proximidade e na responsabilidade humana. À frente da holding familiar, Catarina Vieira, CEO desde 2021, descreve como este modelo de gestão — herdado do pai e adaptado ao crescimento do grupo — se revelou determinante para apoiar equipas e a comunidade, garantir continuidade e fortalecer a cultura interna num contexto de crise.
Por Tânia Reis
Nasceu em Leiria, em 1981, no sector dos equipamentos de movimentação de terras, construção e obras públicas. Hoje, o Grupo Movicortes agrega um conjunto de empresas de áreas que vão da representação de equipamentos de obras públicas, automóveis e tractores, à produção de vinho, livros, cultura e informação.
Atravessando um período particularmente desafiante para a comunidade local, o Grupo Movicortes viu-se colocado à prova quando a tempestade Kristin atingiu de forma severa várias zonas próximas da sua sede. Entre casas inabitáveis, infraestruturas danificadas e famílias em situação de vulnerabilidade, a CEO mobilizou equipas e recursos para assegurar respostas rápidas e humanas, reforçando o princípio que sempre guiou a organização: as empresas são, antes de tudo, pessoas.
O Grupo Movicortes tem vindo a destacar-se por uma abordagem diferenciada à gestão dos Recursos Humanos. Em que consiste esse modelo?
O modelo do Grupo Movicortes nasce de uma herança muito clara deixada pelo meu pai: a ideia de que as empresas são, antes de mais, pessoas. Ele dizia muitas vezes que as empresas são “Projectos e pessoas”, e revejo-me inteiramente nesse princípio. Continua a ser uma referência viva na forma como gerimos o Grupo Movicortes. Durante muitos anos, a liderança foi naturalmente mais centralizada, muito marcada pela sua presença directa, pela atenção ao detalhe e pela dimensão humana e intelectual com que conduzia as empresas, o que fazia sentido na fase de desenvolvimento em que o grupo se encontrava. Esse núcleo de valores, humanidade, rigor, curiosidade e proximidade mantém-se. O que pode ter evoluído foi a forma de organizar e distribuir a responsabilidade. Hoje trabalhamos de forma ainda mais partilhada, mais estruturada e mais horizontal, com maior envolvimento das equipas e decisão distribuída. A gestão de pessoas assenta sobretudo em acompanhamento contínuo, relação e presença. Continua a ser um modelo de responsabilidade e confiança.
O que significa isso na prática, para os líderes e para os colaboradores?
Mais do que separar funções, significa trabalhar com proximidade e com responsabilidade partilhada, como equipa. Implica presença real, conhecimento profundo do negócio e das pessoas, uma marca muito forte da forma de estar do meu pai e que se mantém. O que hoje é diferente é a forma como essa presença e essa responsabilidade estão mais distribuídas e menos concentradas, mais partilhadas no terreno e nas várias áreas, fruto do crescimento e diversificação dos negócios do Grupo Movicortes. Significa também mais autonomia na decisão e, ao mesmo tempo, maior responsabilidade pelo que se decide. Valorizamos a participação, o contributo e o compromisso com o resultado comum. Cada um de nós é parte activa na construção das soluções. É uma forma de trabalhar baseada em proximidade, responsabilidade e construção conjunta.
Por que sentiram necessidade de o desenvolver?
O contexto evoluiu e o Grupo Movicortes também. Quando assumi a liderança, de forma inesperada, após a morte do meu pai, recebi empresas muito sólidas, construídas com visão, exigência e humanidade, muito assentes na sua presença directa, o que fazia todo o sentido no momento e na fase de desenvolvimento em que o grupo estava. Com o crescimento, a diversificação das áreas de negócio e a presença em vários mercados, tornou-se necessário distribuir mais a decisão, a presença e a responsabilidade. Não para mudar o que é essencial, mas para o conseguir sustentar com a dimensão que o Grupo Movicortes hoje tem. Foi uma evolução natural: manter a base humana e de proximidade, mas com uma forma de funcionamento mais partilhada e mais preparada para a realidade actual.
De que forma a cultura de responsabilidade partilhada alterou os processos de recrutamento, integração, avaliação e progressão?
Mais do que uma alteração de princípio, foi uma evolução de intensidade e de método. Esta cultura faz parte do Grupo Movicortes desde a sua origem e da forma como o meu pai via as empresas: como projectos humanos, construídos com base em confiança, proximidade e responsabilidade individual. O que aconteceu foi uma maior consciência e uma aplicação mais estruturada dessa prática à medida que o grupo cresceu e se diversificou.
Hoje, quando integramos pessoas, olhamos naturalmente para a competência, mas damos um peso muito claro às características pessoais, sentido de responsabilidade, capacidade de aprender, forma de estar e de trabalhar, alinhamento com a cultura da empresa. Procuramos pessoas que queiram participar, viver a empresa e assumir responsabilidade, nunca apenas executar. A integração faz-se na relação, na proximidade e no trabalho partilhado do dia a dia.
O mesmo princípio aplica-se à forma como entendemos o desenvolvimento das pessoas. Sempre entendemos que a verdadeira avaliação nasce da presença, do conhecimento mútuo e do trabalho em conjunto ao longo do tempo. O crescimento profissional não pode ser tratado como um momento isolado e desligado da vida real das equipas. Quando se transforma num acto pontual, perde sentido. O que deveria ser diálogo torna-se procedimento, e o que deveria aproximar transforma-se num ritual administrativo. O percurso de cada pessoa não cabe numa folha nem num formulário. Esses instrumentos podem registar, mas não substituem o saber ouvir, a relação e a compreensão. É na continuidade, na proximidade e na forma como as pessoas decidem, colaboram e assumem responsabilidade que se percebe verdadeiramente o seu crescimento. O princípio mantém-se, aplicado hoje a uma organização maior e mais diversa.
Que indicadores utilizam para perceber se esta abordagem está a trazer resultados — tanto em performance como em clima organizacional?
Não partimos de grelhas nem de sistemas formais de avaliação. Partimos da relação, da presença e do diálogo contínuo dentro da organização. A avaliação de desempenho e a progressão de carreira transformaram-se em momentos formais e solenes, onde se simula diálogo, mas nem sempre se ouve verdadeiramente. São instrumentos de uma cultura que mede tanto que, por vezes, se esquece de olhar. Transforma-se o que deveria ser diálogo em avaliação, o que deveria aproximar em formalidade. O desempenho e o ambiente não se revelam num momento de avaliação nem num formulário. Revelam-se na qualidade das relações de trabalho, na forma como as pessoas colaboram, na responsabilidade que assumem, na qualidade das decisões e na consistência do compromisso ao longo do tempo.
A avaliação e a progressão não podem ser momentos únicos, formais e desligados da vida. Quando isso acontece, afastamo-nos uns dos outros. Temos uma gestão de proximidade. É nessa continuidade que se percebe se as pessoas estão bem, se as equipas estão coesas e se a organização está saudável. Acredito que o futuro das organizações esteja menos em avaliar e mais em acompanhar, menos em medir e mais em compreender, menos em planear carreiras como etapas formais e mais em cultivar percursos humanos reais.
O que mudou no papel dos gestores? Tiveram de ser preparados para liderar “ao lado”, e não “acima”?
A liderança no Grupo Movicortes sempre foi, e continua a ser, muito marcada pela dimensão humana e pela proximidade, muito por herança do meu pai, que era um líder com enorme profundidade intelectual e humana, muito presente, exigente, muito atento, com grande curiosidade e capacidade de ouvir. Gostava de acompanhar de perto todas as áreas e sobretudo de estar perto das pessoas. Essa combinação de rigor, humanidade e envolvimento moldou a cultura de liderança que herdámos.
Por isso, nunca fez, nem faz, sentido falar de liderança “acima” ou “abaixo”. Existem sim responsabilidades diferentes, mas que caminham sempre de forma muito próxima. Com o crescimento e a diversificação das empresas, tornou-se necessário passar de um modelo mais centralizado para um modelo mais partilhado, com maior autonomia das equipas e maior capacidade de decisão em vários pontos da organização. Hoje a liderança é mais distribuída, assente em responsabilidade, ligação entre equipas e coerência na forma de decidir e de agir.
Com colaboradores distribuídos por nove empresas e operações internacionais, como garantem consistência no desenvolvimento de competências?
O Grupo Movicortes garante consistência a partir de uma base cultural e de princípios comuns, sem modelos rígidos, mas que privilegiam a coerência do nosso modelo adaptado a cada contexto. A estratégia de expansão exige ajuste às realidades culturais e legais locais.
Nos países onde estamos, conjugamos equipas locais com quadros do grupo, transmitindo a nossa cultura e aprendendo com as realidades locais, em busca de um equilíbrio entre os valores Movicortes e as características de cada lugar. Há um trabalho contínuo de circulação e imersão: quem vai para “fora” passa um período em Portugal, e quem entra noutros países vem à sede para criar uma ligação sólida ao que somos. Essa troca e a partilha técnica regular, formação por área e circulação de conhecimento são cruciais. A consistência resulta deste equilíbrio entre identidade comum, experiência partilhada e adaptação consciente ao terreno.
A tempestade Kristin teve um impacto significativo na região de Leiria. De que forma está o Grupo Movicortes a apoiar os seus colaboradores?
A nossa prioridade foi estarmos próximos das equipas para perceber, com as pessoas de cada empresa directamente afectada, o que cada situação exigia. Criámos uma equipa de articulação para assegurar ligação directa, circulação rápida de informação e resposta no terreno. O levantamento das necessidades foi feito com presença e contacto directo. Este acompanhamento incluiu uma dimensão humana essencial, que permite fazer algo tão simples, mas poderoso em tempos de dificuldade como oferecer palavras de apoio, tranquilidade e esperança.
Também disponibilizámos estadias em hotel para as pessoas cujas casas se tornaram inabitáveis, trouxemos equipas de construção para reparações urgentes, e colocámos geradores e outros materiais à disposição. Procuramos responder, caso a caso, às necessidades que vão surgindo. O apoio continua a decorrer, com proximidade, coordenação e sentido prático, acompanhando cada situação de forma directa e responsável.
Tendo raízes fortes na região, que tipo de iniciativas de apoio à comunidade local foram/estão a/vão ser priorizadas após a tempestade Kristin — nomeadamente em colaboração com municípios, instituições sociais ou redes de voluntariado?
Pela nossa história e ligação do Grupo Movicortes à região, temos um papel de natural relevo na comunidade. Estamos a contactar clientes e parceiros locais para aferir necessidades e disponibilizar ajuda e meios, tendo já colocado equipamentos e capacidade técnica à disposição do município para um apoio prático e direccionado. Por outro lado, a nossa rede de contactos permite monitorizar, através de associações e contactos locais, as situações mais severas, em empresários e estruturas danificadas, para contribuir com materiais, bens ou apoio específico. Tudo isto porque entendemos o papel das empresas como parte activa, presente e responsável da sociedade civil, especialmente em momentos tão exigentes.
O Grupo está presente em vários países africanos. Como se adapta este modelo de Gestão de Pessoas a contextos culturais, sociais e económicos diferentes?
Não trabalhamos com modelos rígidos nem aplicamos a mesma fórmula em todos os países. Cada realidade cultural, social e económica tem de ser compreendida e respeitada. A adaptação faz parte da forma como trabalhamos. O ponto de partida são sempre as pessoas e o contexto concreto de trabalho. Ajustamos ritmos, organização e formas de actuação à realidade local, sem perder a cultura e a forma de estar da empresa.
Procuramos integrar equipas locais, valorizar o conhecimento do terreno e construir relações de trabalho assentes em confiança e responsabilidade. Quem está destacado pelo Grupo leva a nossa forma de trabalhar, mas vai também para aprender. É uma relação de equilíbrio e de troca. Essa integração começa cedo. Sempre que possível, quem vai integrar operações internacionais passa primeiro um período connosco em Leiria, para conhecer a cultura, a história e a forma de funcionamento do Grupo Movicortes. Esse contacto directo cria base comum e facilita depois o trabalho no terreno. A adaptação não é um momento isolado, faz-se todos os dias, na forma como as equipas trabalham juntas em cada geografia.
Como posicionam o Grupo Movicortes para atrair talento num mercado competitivo e multi-sectorial?
Perante a escassez de Recursos Humanos, atraímos talento através da construção de equipas consistentes que oferecem oportunidades reais de desenvolvimento de competência, de autonomia e de responsabilidade. Investimos continuamente em estratégias de enriquecimento de experiência e de perspectivas como a formação, a partilha de conhecimento entre empresas e países, e a circulação de técnicos.
Para além disso procuramos alinhar as condições remuneratórias e benefícios com a exigência das funções. A nossa cultura distintiva de proximidade, exigência e relação entre equipas, onde cada um percebe o impacto do seu contributo, é fundamental. Acreditamos que a continuidade assenta em equipas motivadas, unidas e competentes, mas, sobretudo, na verdadeira ligação humana. Integrar o Grupo Movicortes é fazer parte de um projecto que é, acima de tudo, humano, construído em conjunto diariamente.
Que papel estão a atribuir à digitalização nos próximos anos, tanto no negócio como na Gestão de Pessoas?
A digitalização é uma ferramenta essencial, mas nunca um substituto da liderança ou da relação humana. Por um lado, nos negócios, a tecnologia transforma processos, aumenta a eficiência, melhora a segurança e promove um trabalho mais inteligente e sustentável, ou seja, traz uma evolução necessária face aos desafios de retenção de talentos.
Por outro lado, na gestão de pessoas, embora organize informação e processos, não substitui a presença, o diálogo e a responsabilidade. Interessamo-nos pela eficiência tecnológica que potencia o trabalho das equipas, antecipa problemas, reduz desperdício e melhora a qualidade das decisões, sem anular a identidade da empresa ou substituir o que é essencialmente humano. Acredito que o futuro destes sectores depende desse equilíbrio: usar a tecnologia para ganhar eficiência e competitividade, preservando simultaneamente cultura, proximidade e visão. É nesse ponto de encontro entre inovação e identidade que vejo o verdadeiro potencial transformador.
O que ainda falta fazer para o Grupo Movicortes ser a organização que visiona para daqui a 10 anos?
Vejo o Grupo Movicortes, daqui a dez anos, como uma organização ainda mais sólida, mais preparada e mais integrada, maior na dimensão, mas também mais firme na forma como trabalha, decide e constrói. O caminho passa por consolidar bem o crescimento, reforçar a estrutura, a capacidade técnica e a articulação entre empresas, para que a escala venha sempre acompanhada de robustez. A digitalização terá também um papel determinante nesse percurso. A tecnologia pode melhorar processos, apoiar decisões e aumentar eficiência e segurança. Mas esse avanço só faz sentido se não enfraquecer a dimensão humana do trabalho. O desafio é integrar tecnologia sem perder critério, relação e sentido, sem nunca deixar que a empresa funcione bem nos sistemas, mas desligada das pessoas.
As empresas precisam de estrutura, mas também de ressonância interna, de equipas ligadas ao que fazem, com energia, realização e consciência do seu contributo. É isso que sustenta o longo prazo. O importante é continuar a crescer de forma consciente e equilibrada, com decisões que se sustentem no tempo, equipas motivadas e preparadas, processos que façam sentido e uma forma de estar coerente com tudo isso. Uma forma de estar que se sente por dentro e que passa naturalmente para fora, reforçando todos os dias a relação com fornecedores e clientes. Não mudar de identidade, reforçá-la enquanto ganhamos mais preparação, mais solidez e maior capacidade de realização.
Quando assumiu a sucessão em 2021, que parte do legado do seu pai quis preservar – e que parte sentiu que precisava de transformar?
Quis preservar, acima de tudo, a visão profundamente humana das empresas e a forma como o meu pai entendia a gestão: como presença, conhecimento real do negócio e respeito pelas pessoas. Procurei também preservar traços que o definiam como líder, o rigor, a exigência, a determinação e a sensibilidade, e a forma como olhava para os negócios e para o mundo: sempre com curiosidade, sem certezas e sempre disponível para ouvir. Herdei dele também, e já o referi outras vezes, essa arquitectura de pensamento: uma forma de decidir e de liderar que integra razão, sensibilidade e sentido crítico. É uma herança intangível, que se manifesta no modo como se decide, como se lidera e como se está presente. Passei de um modelo mais centralizado, característico da personalidade e da geração do meu pai, para uma liderança mais descentralizada, que valoriza a autonomia, a participação e a responsabilidade de cada pessoa e de cada equipa. Foi uma evolução para dar escala a um grupo cada vez mais diversificado, que exige ajustamentos contínuos aos tempos actuais e às novas exigências dos mercados.
A sua formação em Engenharia Agronómica e especialização em Enologia não são típicas no perfil de uma CEO de uma holding tão diversificada. Como é que essa base técnica molda a sua forma de gerir?
Sempre gostei muito de estar na natureza, ver os ciclos nascerem e renovarem-se. Esse gosto vem muito dos meus avós, que trabalhavam a terra, e com quem aprendi cedo o respeito e a ligação a esse mundo vivo e exigente. Essa relação com a natureza marcou a minha forma de observar e de pensar e foi ela que me levou à formação em Engenharia Agronómica e Enologia. Deu-me bases sólidas como método, organização, capacidade de questionar e elasticidade de pensamento.
Juntamente com traços como rigor e exigência, e a “arquitectura de pensamento” herdada do meu pai – uma curiosidade e profundidade no olhar o mundo – vejo a gestão como um sistema vivo, de relações e contexto, para além de números. A agricultura e a enologia ensinam que os ciclos e o contexto são cruciais, que observar é essencial para compreender e só depois agir. Esta lógica aplica-se à gestão: perceber interdependências, dar tempo, construir com consistência, e a importância de ouvir antes de reagir. São princípios constantes na minha liderança.
Que aprendizagens das experiências profissionais anteriores transportou para o Grupo Movicortes?
Das experiências anteriores, trouxe a centralidade da identidade, cultura e rigor, este último entendido como competência, dedicação, forma de trabalhar e compromisso. Aprendi que organizações fortes se constroem com coerência diária, atenção ao detalhe e verdade na execução, e que a força de um projecto nasce da competência, energia e entusiasmo das equipas e do seu trabalho conjunto.
Também consolidei a convicção de que inovar não implica romper com tudo, mas sim compreender e aprofundar o essencial, adaptando-o à realidade. Esta lógica, de uma identidade clara, rigor, competência, espírito de equipa e construção consistente, está hoje profundamente presente na condução do Grupo Movicortes.
Qual considera ter sido a decisão mais difícil que tomou enquanto CEO?
Assumir a liderança num momento de perda pessoal profunda, garantindo simultaneamente a continuidade, estabilidade e capacidade de transformação do Grupo Movicortes. Foi uma transição inesperada, sem um processo formal de sucessão, num universo empresarial vasto e diversificado. Exigiu decisões rápidas para dar segurança a equipas, parceiros e mercados, e assegurar a consistência do trabalho num contexto emocionalmente exigente.
Ao mesmo tempo, tornou-se claro que o modelo de gestão precisava de evoluir: preservar os princípios e a cultura herdada do meu pai, mas introduzir uma liderança mais partilhada, estruturada, com maior autonomia e responsabilidade distribuída. O maior desafio foi precisamente esse equilíbrio entre continuidade e evolução, com responsabilidade e sentido humano.
