A Nova SBE considera o coaching uma ferramenta poderosa e capaz de complementar os programas de formação, para proporcionar, aos líderes e outros colaboradores, a oportunidade de evoluírem ou redefinirem as suas carreiras. Desta forma, através de uma jornada de autoconhecimento e desenvolvimento de competências, as pessoas podem atingir o seu potencial com mais facilidade. Além disso, é promovida uma evolução no desempenho e o alinhamento dos objectivos pessoais e organizacionais. Carla Figueiredo, head of Portfolio Management e Marina Ventura, head of Academic Affairs & Degree Programs na Nova SBE Executive Education explicam à Human Resources Portugal o papel do coaching na instituição.

De que forma o coaching pode ser uma ferramenta útil em contexto universitário?
Marina Ventura (MV): O coaching, em contexto universitário, pode ser usado como forma de prestar orientação personalizada, tanto para participantes de Formação Executiva como para professores, abordando desafios como stress académico e escolhas de carreira. Através do coaching são oferecidas, por exemplo, estratégias de gestão do stress para ajudar os participantes a manterem um equilíbrio saudável entre a vida profissional e pessoal, assim como para lidar com as exigências do meio académico por parte dos professores. Além disso, o coaching desempenha um papel fundamental no desenvolvimento de carreira, ajudando participantes e professores a explorar opções e planear objectivos futuros.

A Nova SBE tem na sua oferta o Certificado de Coaching Executivo. Em que é que consiste e a que tipo de profissionais se destina?
MV: Integrando teorias, modelos e práticas de coaching de eficácia comprovada, este programa alia competências à prática de coaching. O programa destina-se a formar coaches externos, coaches internos e outros profissionais que tenham interesse pela área. Ao longo da formação presencial, os participantes irão interagir com profissionais com experiência comprovada e credenciada, enquanto aprendem, desenvolvem e praticam competências que devem ser aplicadas numa intervenção deste tipo. Além das bases teóricas subjacentes a esta prática, serão utilizadas metodologias activas onde a prática e a reflexão coexistirão em laboratórios experimentais. Neste espaço, os participantes são convidados a explorar e criar os seus próprios modelos e processos de aplicação do coaching a realidades individuais, de equipa e organizacionais.

Quais as valências que este Certificado dá aos seus titulares?
Carla Figueiredo (CF): Este programa é conducente à obtenção de credenciação individual pela ICF – International Coaching Federation, uma vez que confere as necessárias horas de mentoring e apoio na gravação, solicitadas aquando do pedido de credenciação. Adicionalmente, a Nova SBE Executive Education poderá dar acesso a clientes reais para a prática de coaching, necessária para a conclusão da jornada de credenciação pela ICF. Na primeira edição deste programa, mais de 100 participantes de outros programas candidataram-se como clientes da turma de Coaching Executivo.

Como é que o coaching pode fazer a diferença no desenvolvimento pessoal dos colaboradores nas empresas?
MV: Sabemos que há cada vez mais uma exigência para as empresas escolherem abordagens adaptadas a cada colaborador, que o levem a desenvolver o seu potencial. A forma mais eficaz de ter esta abordagem personalizada é através de intervenções que se adaptem a diferentes personalidades e etapas do desenvolvimento de carreira, procurando assim uma resposta que seja mais significativa para os colaboradores. Existem outras práticas interessantes para complementarem programas de coaching e que contribuem para o desenvolvimento pessoal, como por exemplo o mentoring. Um não substitui o outro e ambas as intervenções podem contribuir para o desenvolvimento pessoal do colaborador.

Que tipo de resultados os colaboradores de uma empresa podem esperar de um processo interno que envolva coaching?
MV: Os colaboradores podem contar com uma intervenção completamente customizada às suas necessidades de desenvolvimento. O processo é centrado na pessoa e no suporte necessário para que esta trabalhe as áreas que lhe fazem mais sentido. Normalmente estes processos surgem quando as pessoas têm uma promoção e precisam de desenvolver competências que a nova função exige. Nestes casos, as pessoas são convidadas a empreender, numa jornada de autorreflexão e de tomada de consciência sobre as suas valências, as crenças limitadoras e identificação de estratégias para ultrapassarem as suas dificuldades.

Que tipo de competências podem ser desenvolvidas através do coaching e por que razão esta via é mais eficaz do que outras, como a formação clássica?
MV: O coaching surge como um óptimo complemento à formação, uma vez que esta última tem uma abordagem mais generalizada, quer de conceitos, quer de práticas, e a primeira tem uma abordagem personalizada e adequada aos desafios individuais. Quando a pessoa precisa de mais tempo para a sua autorreflexão e para pensar nos seus desafios pessoais, o coaching é mais eficaz do que outras intervenções mais impessoais. No entanto, saliento que oferecer ambas as oportunidades é mais eficaz na promoção do desenvolvimento de competências. Com esta combinação garante-se que, por um lado, a pessoa reflecte e se compreende melhor, mas por outro, na interacção social que uma formação permite, conhece outras realidades e usufrui das oportunidades de aprendizagem social.

Em que situações de desenvolvimento pessoal faz sentido recorrer ao coaching?
MV: Sempre que uma pessoa está perante um novo contexto para qual não tem todas as ferramentas e competências necessárias para responder adequadamente, quando não se sente capaz de responder correctamente a uma situação que se prolonga no tempo, ou quando pretende redefinir prioridades na sua vida integrando vários vectores como família, amigos, hobbies, trabalho e aprendizagem de novos conhecimentos. Normalmente, o processo de coaching é sempre um processo muito individual e que provoca mudanças, umas mais radicais e outras, por vezes, mais incrementais. Mas as pessoas podem sempre esperar por uma mudança na sequência de um processo, porque são forçadas a encontrar tempo para se confrontarem consigo mesmas.

Como é que o coaching se relaciona com o bem-estar e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional?
MV: O coaching surge como opção em momentos em que se pretende uma mudança positiva que integre diferentes vectores da nossa vida. Neste contexto, é inevitável trabalhar-se a questão do equilíbrio. Por vezes, as pessoas fazem mudanças nas escolhas que operam na sua vida, outras vezes ganham consciência daquilo que está ao seu alcance para conseguirem uma realidade mais satisfatória. Contudo, o coaching trabalha esta questão apenas quando é pedido pelo coachee. Isto é, uma pessoa pode fazer um processo sem nunca trabalhar questões relacionadas com o equilíbrio. Imaginem uma pessoa que quer trabalhar competências de comunicação. Neste caso, a intervenção vai focar-se em apoiar na melhoria dessa competência e não no equilíbrio. Contudo, a minha prática diz-me que é muito frequente acabar por se trabalhar a questão do equilíbrio, porque há cada vez mais uma consciência colectiva de que temos de melhorar essa nossa atitude.

O coaching é uma boa técnica para formar novas lideranças?
MV: É útil no sentido em que permite que a pessoa encontre mais rapidamente os seus pontos fortes enquanto líder, bem como pontos cegos ou ocultos, face a uma formação. Todos temos conhecimento de uma série de características que nos diferenciam e não temos consciência das que os outros veem em nós, mas são desconhecidas para nós. Num processo de coaching é mais fácil aceder às nossas zonas cegas ou ocultas, como descritas no framework janela de Johari, desenvolvida por Joseph e Harrington em 1995. A liderança é praticada através da relação e comunicação com o outro. E por esse motivo é tão importante o reconhecimento dos nossos pontos fortes e de como os podemos potenciar para o exercício da liderança. Este reconhecimento dos pontos fortes, defendido pelas teorias da liderança positiva, não exclui os pontos de melhoria, mas procura que estes sejam ultrapassados quando nos tornamos melhores naquilo que nos distingue enquanto líderes. Deste modo, se alguém assume um papel de líder, o coaching é um acelerador na incorporação das competências que facilitam o exercício dessa função.

Da experiência que têm com o coaching, sentem que as pessoas estão preparadas para se conectar ao seu “eu” interior de forma a descobrir o seu potencial?
MV: Todas as pessoas com mais ou menos resistência, com mais ou menos pontos cegos ou ocultos, estão preparadas para se conectarem com o seu “eu” interior. O que assistimos é a pessoas mais resistentes em abandonar os “eus” que foram construindo ao longo da vida e que, por vezes, precisam de mais tempo ou desistem da intervenção e voltam mais tarde quando se sentem preparadas para fazer o luto dessas personagens. Todos nós assumimos várias personagens e, num processo de coaching, é esperado chegarmos à génese dessas diferentes personagens, conseguindo assim uma mudança mais estável e adequada ao papel que a pessoa pretende assumir.

De que forma estas ferramentas podem evoluir no futuro, num mundo com cada vez mais estímulos e novas formas de trabalhar?
MV: As ferramentas de coaching podem evoluir com a integração de Inteligência Artificial, que pode fornecer insights personalizados e sugestões de desenvolvimento pessoal e profissional ou ser usada para fornecer feedback em tempo real, utilizando dados instantâneos para ajustar estratégias de coaching conforme necessário, através da realidade virtual que nos permite ter experiências imersivas e posterior discussão sobre as reações do coachee, desenvolvimento de ferramentas mais adaptáveis, considerando as preferências individuais, estilos de aprendizagem e metas específicas de cada pessoa. Apesar de acreditar que as novas ferramentas podem ajudar a tornar o processo de coaching mais automatizado e acessível, há uma parte humana que continua a ser imprescindível para um processo: a capacidade de empatia e de escuta activa. É muito importante o uso destas competências para ajudar o outro a reflectir, porque há aspectos a que se acede apenas no âmbito de uma relação empática em que o outro se sente ouvido activamente, o que implica ajudá-lo a compreender-se melhor através de perguntas.

Este artigo faz parte do Especial “Coaching” publicado na edição de Dezembro (n.º 156) da Human Resources.

Por: Adelino Cunha, CEO da Solfut, da I Have the Power

À escala global, os mais espiritualistas estavam entusiasmados porque aquilo que há muito se esperava – uma nova era de reforço da importância da mente e do espírito – estava a chegar com toda a intensidade. Fui um dos que vaticinei de que haveria um pré e um pós-COVID, e claramente se sente isso hoje.

Casais que se divorciaram, casais que passaram a conhecer-se mais e melhor, famílias que se desagregaram e outras que ficaram mais unidas. Vimos exemplos de grande generosidade e também de grande egoísmo, quadros superiores demitiram-se e quadros intermédios progrediram, e nunca como hoje se falou tanto em felicidade, equilíbrio entre trabalho e casa. Consolidou-se a mudança da gestão de recursos humanos para a gestão de talento e gestão de pessoas. Uma questão se coloca: estamos mesmo melhores? Silêncio…

Olhando a nível global, o mundo ficou melhor? E a nível regional? E a nível nacional? E a nível local? E na tua casa? E na tua família? E tu? Estás mesmo melhor? És mais feliz? Sentes-te mais realizada(o)?

Sou matemático, venho do mundo do software, estudo as questões da mente há 43 anos, e continuo a achar que percebo pouco e tenho muito a aprender. Sou um pouco céptico e racional e o que noto é que, salvo honrosas excepções, estamos globalmente piores.

Das inúmeras possibilidades que justificam o estado das coisas hoje destacaria uma razão principal: muitas pessoas não sabem muito bem quem são, neste momento, e buscam incessantemente ganhar um valor que acham que não têm. Notas isso em inúmeros comportamentos:

• São os posts nas redes sociais, com um excessivo protagonismo, realçando excessivamente o “meu”, o “nosso” e a incrível vida que aparento ter, para que os outros vejam o quão incrível eu sou e assim me dêem valor.
• São as fotos da gravidez incrível, são os relatos do que sinto pela morte de um familiar que faleceu há 15 anos, são as fotos dos meus filhos, sem ter em conta os riscos que correm, são as frases motivacionais incríveis que espalho para “mudar o mundo”, são os retiros no Brasil com gurus, são as fotos detalhadas do que me está a acontecer a mim, numa live, no hospital, são os incríveis trajectos do caminho de Santiago que no caso foi o pior trajecto que alguém alguma vez percorreu e assim fez da pessoa quase um mártir ou então alguém absolutamente fora da caixa que numa viagem de apenas alguns dias encontrou a iluminação e a sua criança interior…
• São a luta entre o ter um gabinete maior do que o do outro, em alguns casos medindo e detectando que o meu tem menos cinco centímetros que o do outro director. A necessidade de ter uns headphones de última geração, o precisar de ter o telemóvel especial que custa mais do que um portátil, a necessidade de ter uma protecção metálica do cano de escape do carro da empresa, o exigir que me motivem, me ajudem, me ensinem, me, me, me…

Ficaria aqui muito tempo a dar-te exemplos e tu encontrarias muitos mais que mostram um dos factores para o estado das coisas: o excessivo foco no “eu”.

É curioso ainda vermos que, normalmente, quem falha em alguma coisa está excessivamente concentrado em si.

Pessoas que têm medo de falar em público, muitas vezes, vêem-se a falhar, na sua imaginação. Vendedores que têm medo de fechar negócios vêem-se a serem piores pessoas, porque vão ganhar dinheiro e acreditam que quem tem dinheiro é uma má pessoa. Aliás, até acreditam que o dinheiro sobe pelo corpo acima até à cabeça e é o dinheiro que os ataca…

Algumas pessoas em estados depressivos que consideram que são vítimas dos outros, da empresa, da envolvente.

Então, que podemos fazer para criar uma nova era, muito melhor? Fica aqui o meu desafio para ti: treina a tua capacidade de te focares nos outros. Imagina os outros a aplaudirem o teu discurso. Imagina-te a ajudar os outros. Imagina-te a realizar sonhos com a tua família, com os teus colegas, com os teus colaboradores, com os teus clientes. Imagina-te a conhecer outras pessoas, a ajudar outras pessoas, a transformar outras pessoas.

Não acredito em receitas milagrosas nem em passes de mágica para mudar pessoas. Acredito em tecnologia, técnicas, formação, treino, e trabalho, para mudar mentalidades e assim mudar o mundo.

Tenho a certeza de que se experimentares este processo durante um mês, diariamente, o teu mundo ficará melhor, e assim ajudarás a que todo o mundo possa melhorar.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Coaching” na edição de Outubro (n.º 154) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

Por: Nicole Eifler, co-founder, partner & COO da Consulting House

O que é e para que serve o coaching nas empresas? O que se pode esperar de um processo de coaching? E como garantir resultados? Estas são questões que recebo comummente e às quais proponho neste artigo algumas reflexões para possibilidades de resposta.

Para que serve o coaching nas empresas?
O coaching, assim como a formação e o mentoring, é uma abordagem para o desenvolvimento pessoal. Enquanto que na formação e no mentoring, o formador ou mentor traz conhecimento e prática ao formando ou mentee, no coaching, o coach apoia o coachee a aceder aos seus recursos internos. O coaching tem como premissa central que a melhor resposta para os seus desafios encontra-se dentro do coachee.

Quando usar então o coaching para o desenvolvimento pessoal? Por exemplo, para questões relacionadas com desempenho, mudanças de carreira, preparação para um cargo de liderança, momentos de decisões difíceis, inseguranças na função, questões de liderança ou qualquer tipo de questões comportamentais (por exemplo, falta de assertividade ou autoconfiança, necessidade de mais resiliência, controlar o temperamento, etc.). Importante em todos estes tópicos é que o coachee os identifique como áreas suas de desenvolvimento ou, pelo menos, que concorde com eles. O coaching não funcionará se esta identificação e pedido de “correcção” vier de fora, por exemplo, do manager ou dos RH da empresa. Voltarei a este ponto mais tarde.

Vejamos dois exemplos concretos. Imagine que identificou um colaborador com potencial para assumir um cargo de liderança. Deve fornecer coaching a esta pessoa? Depende. Antes de decidir, importa saber: Esta pessoa teve a oportunidade de, no passado, aprender competências e ferramentas de liderança? É a primeira vez que assumirá um cargo de liderança? Já demonstrou competências de liderança? Se a pessoa ainda não possui as competências fundamentais, pode ser um melhor investimento inscrevê-la numa formação de liderança. Se a pessoa for mais experiente e tiver questões de liderança específicas, pode fazer mais sentido disponibilizar- lhe um coaching, para que possa trabalhar necessidades específicas.

Ou imagine alguém que está a sentir dificuldades com uma nova responsabilidade. Deve fornecer coaching? Pode, absolutamente, fazer sentido. Embora a solução simples possa ser fornecer mais recursos à pessoa ou, pelo contrário, retirar-lhe a nova responsabilidade, investir em coaching pode proporcionar um maior retorno de investimento. Num processo de coaching, o coachee pode abordar questões centrais sobre obstáculos internos, como crenças limitadoras, bloqueios emocionais, altos níveis de stress e ansiedade ou perfeccionismo. Pode também abordar questões práticas sobre gestão de prioridades, procrastinação, clareza de objectivos e responsabilidades, etc. Seja qual for a causa das dificuldades com as novas responsabilidades, trabalhá-las no processo de coaching resolverá este desafio, com impacto alargado em outras áreas da vida do coachee e aqueles que o rodeiam.

Que resultados se podem esperar?
O coaching pode ser uma ferramenta muito poderosa para o crescimento pessoal. No livro publicado por coaches da ICF de Portugal “Ir mais longe cá dentro”, Ricardo J. Vargas detalha os benefícios do coaching em três áreas: pessoal, outros e empresa. Num nível pessoal, o coachee beneficia do coaching ao melhorar o seu desempenho, ganhar mais autoconfiança, segurança e assertividade, sentir-se emocionalmente mais equilibrado, aumentar a qualidade dos seus relacionamentos, lidar melhor com adversidades e stress e ganhar mais resiliência. O impacto nos outros geralmente está relacionado com melhores relações pela melhoria na comunicação, liderança e gestão emocional. A organização pode contar com alguém que impacta os resultados financeiros da empresa positivamente, devido ao aumento da produtividade, desempenho e eficiência. Estudos de diferentes autores encontram um ROI do coaching entre 221% e 689%.

Ainda mais interessantes são os impactos que nunca vêm à tona porque o coachee, por razões óbvias, não quer que eles se tornem públicos – muito menos na própria empresa. Seja porque toca questões privadas ou porque atribuir certas conquistas aos efeitos de um processo de coaching aparentemente tira agência ao protagonista. Exemplos típicos dessas dinâmicas podem ser encontrados após um speech coaching, onde o coachee quer ou precisa (para a reputação interna na empresa) de receber todo o mérito do seu desempenho; coaching de Criatividade e Inovação, onde o coachee ou grupo de coachees precisa de reivindicar uma descoberta como resultado único da sua competência; strategic coaching, onde o coachee precisa de ser a figura representativa de uma nova direcção para a empresa; coaching psicológico, onde o coachee passa por uma profunda transformação a um nível demasiado pessoal para ser partilhado. Estes tipos de ganhos são muitas vezes ainda mais valiosos do que aquilo que os números oficiais de ROI reflectem. “Quanto maiores são os benefícios do coaching, mais difícil se torna prová-los” – Ricardo J. Vargas.

Estes efeitos irão sempre aparecer?
Não. O potencial destes efeitos depende da qualidade do processo de coaching e da abertura do coachee para aprender e se transformar. Este segundo motivo é a razão pela qual é tão importante que o coachee veja a necessidade do seu próprio desenvolvimento, seja porque chegou a essa conclusão por si mesmo ou porque o feedback que recebeu despertou essa necessidade. É por isso que, como mencionado anteriormente, o coaching não funciona para “corrigir” o coachee. Mais ainda, o coaching é uma relação que requer transparência, confiança e confidencialidade. O coach está lá para o coachee. Vamos imaginar um caso em que o coach é contratado pela empresa e há expectativas definidas para o processo de coaching, pelos RH ou pelo manager. Este cenário não é raro e é absolutamente aceitável, desde que estas expectativas sejam comunicadas de forma transparente ao coachee e que ele concorde em trabalhar nestes objectivos.

No que respeita à qualidade do processo de coaching, existem alguns indicadores de qualidade que podem ser úteis ao procurar um coach. Como o coaching só funciona realmente se uma relação de confiança for estabelecida, é importante fazer um test run, a chamada chemistry session. Nesta sessão, o coachee e o coach conhecem-se, definem as metas a alcançar, definem parâmetros, como a frequência e duração das sessões, o processo a seguir, formas de trabalhar juntos e, mais importante, as responsabilidades de cada parte – qual o papel do coach e onde termina, o que é esperado do coachee e o que deve garantir. Com base neste primeiro contacto, onde se afere a “química”, o coachee pode avaliar melhor se se sente psicologicamente seguro com o coach e se imagina que pode confiar e trabalhar com ele.

A qualidade do coach está relacionada com a sua experiência, versatilidade e com o seu toolkit. Muitas vezes, questionam-me se é melhor trabalhar com coaches internos da empresa ou com um coach externo. Existem benefícios para os coaches internos, como a disponibilidade e os custos. Contudo, um coach externo traz vantagens em duas vertentes: neutralidade e proficiência. O coach externo não está inserido no mesmo contexto que o coachee, o que facilita uma postura neutra e a confiabilidade. Além disto, coaches externos actuam frequentemente também como formadores, facilitadores, advisors e consultores. Têm uma variedade de ferramentas, abordagens e experiências que podem trazer para o processo de coaching e adaptam- -se de forma flexível às necessidades emergentes do coachee, acelerando o seu processo de desenvolvimento.

O sucesso é garantido?
É evidente a onda de popularidade que o coaching atravessa. Ao explorarmos o papel multifacetado do coaching no contexto empresarial, fica claro que a sua eficácia depende de uma compreensão perspicaz de quando e como usar esta ferramenta transformadora. O coaching pode ser um aliado poderoso, seja a desbloquear o potencial de futuros líderes ou a ajudar indivíduos a desbravar os seus caminhos de crescimento. No entanto, o sucesso não é garantido; ocorre quando o coachee embarca voluntariamente nesta jornada de autodescoberta e transformação. Na sua base, o coaching depende da confiança e da abertura entre o coachee e o coach, interno ou externo, e do compromisso de promover o desenvolvimento pessoal e profissional. Enquanto continuamos a navegar neste mundo do coaching, importa medir o seu impacto não apenas em termos de ROI, mas também apreciar as mudanças (subtis, mas profundas) que traz aos indivíduos, às organizações e a outras áreas da vida.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Coaching” na edição de Outubro (n.º 154) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

Apesar de poder ser trabalhado em conjunto, o coaching é, acima de tudo, um processo de auto-conhecimento individual. Na Randstad, esta ferramenta está presente como uma forma de aprendizagem que permite aos colaboradores evoluírem não só profissional, mas também pessoalmente. Paula Lampreia, Learning, Development & Culture director da Randstad Portugal, explica à Human Resources Portugal de que forma a empresa recorre ao coaching para aumentar a satisfação e o desempenho dos seus colaboradores.

Qual a importância do coaching nos dias de hoje para as empresas e as suas lideranças?
Para evoluirmos, para avançarmos, para compreendermos e reconhecermos o melhor de nós, necessitamos trabalhar a auto-consciência e o auto-conhecimento. Estes processos podem ser trabalhados utilizando diversas ferramentas, mas o coaching tem que ser, efectivamente, uma delas. É também por isto que se revela essencial para empresas e, consequentemente, para lideranças.

Para as lideranças é essencial para que se conheçam e reconheçam no seu papel de líderes, e para as suas equipas é fundamental para que criem o caminho de desenvolvimento e pertença que se pretende alcançar.

Considera que a necessidade de coaching aumentou com as transformações do mercado de trabalho nos últimos anos?
Definitivamente, o coaching provou que não é uma moda. Durante muito tempo se misturaram conceitos entre o coaching e a terapia, muitos diziam que não passava de uma moda, outros reconheciam a importância, mas não lhe dedicavam a devida atenção… Felizmente, foram vários os pioneiros que não desistiram, a nível nacional, de mostrar a relevância deste processo. As certificações que hoje encontramos no mercado têm muita qualidade, e já existem muitos profissionais que trabalham o coaching de forma diferenciada e diferenciadora. E com muito foco, trabalho, qualidade na implementação dos processos e verdade na implementação da ferramenta foram-se se abrindo as portas para o conhecimento do indivíduo. O coaching é um processo individual, embora possa ser trabalhado em equipa. O foco é a pessoa e o que a pessoa pretende descobrir sobre si no seu campo de desenvolvimento pessoal e/ou profissional.

Sair da redoma de vidro do grupo, da visão do grupo, da opinião do grupo e passarmos para uma análise individual em que cada pessoa que aceita o processo de coaching vai ser desafiada a reflectir, a participar, a decidir… por si. Ninguém lhe faz o caminho e o silêncio não será solução.

Aqui assumo, numa visão minha, que o coaching evoluiu com o mercado, mas definitivamente o mercado evoluiu com o coaching.

Quais as oportunidades de coaching proporcionadas pela Randstad aos seus colaboradores?
Precisamente porque acreditamos que o coaching é principalmente uma ferramenta de aprendizagem e desenvolvimento individual, apresentamo-lo sempre como solução aos líderes. Integra projectos integrados de desenvolvimento de competências, mas é, acima de tudo, uma solução para todos os colaboradores que escolhem uma jornada de aprendizagem que começa pelo auto-conhecimento, aqui assumindo funções de liderança ou não.

Quais as áreas em que se considera que o coaching pode produzir melhores resultados e porquê?
O coaching representa um processo de desenvolvimento que pressupõe que o coachee, mediante um conjunto de ferramentas potenciadoras de reflexão, integradas pelo coach, trace de forma clara objectivos pessoais ou profissionais e defina o caminho que pretende desenvolver para os alcançar. Este processo pode e deve ser aplicado dentro das mais variadas áreas e funções, sempre que seja necessário um compromisso individual para a construção de um determinado caminho. É a pessoa, o coachee, que define os objectivos, mas principalmente o caminho, e este processo é muito poderoso para a efectiva aprendizagem. Aprendemos, como adultos, com a experiência, com a partilha, com as histórias que nos impactam. Evoluímos se nos comprometermos a isso e se assumirmos o controlo do caminho a fazer. O coaching promove esta reflexão e esta reconexão e isto, sublinho, pode acontecer em qualquer área.

Quais os benefícios a médio e longo prazo?
Pensemos no impacto de lideranças mais auto-conscientes, mais focadas na relevância do seu papel no desenvolvimento das suas pessoas, que procuram dar o melhor de si não só para alcançar resultados, mas principalmente para desenvolver pessoas. Se conseguirmos visualizar o impacto destas lideranças no desenvolvimento organizacional, conseguimos avaliar o impacto do coaching. Qualquer colaborador pode desenvolver um processo de coaching, desde que pretenda assumir um compromisso consigo, em primeiro lugar. Pode apoiar na progressão de carreira, na consolidação de funções, no desenvolvimento de competências, no cumprimento de objectivos individuais, mas acima de tudo e de forma transversal, o coaching trabalha algo essencial para qualquer pessoa ou organização: a autoconsciência.

Qual o feedback dos colaboradores relativamente às acções de coaching desenvolvidas?
Temos, até hoje, um excelente feedback. Tem existido um bom match entre coach e coachee, mas acima de tudo acreditamos que a importância deste processo tem de ser aceite pelo coachee, o que marca a primeira etapa para um contrato claro e transparente. Ninguém, na Randstad, integra um processo de coaching que não queira fazer. É essencial compreendermos se efectivamente é aceite e se existe clareza para a aceitação do mesmo. É por isto que acreditamos em conduzir processos individuais e não para grupos funcionais, por exemplo. Nem todos se encontram no mesmo estágio de motivação e/ou desenvolvimento, e este factor tem que ser considerado quando se investe em coaching.

Qual a influência na produtividade?
Para que qualquer um de nós reconheça o que pode concretizar, é essencial assumir um compromisso, em primeiro lugar, consigo mesmo. Hoje ainda somos medidos por KPI, mas não somos definidos por eles. O que fazemos e a forma como podemos dar o melhor de nós define-nos e influencia de forma directa a maneira como produzimos. O coaching permite e potencia esta auto-reflexão, permite-nos fazer parte do processo e não somente cumprir objectivos. E, fazendo parte do processo, contribuindo para a definição do mesmo, exponencia o que entregamos e garantidamente melhora o que entregamos.

De que forma a comunicação sai reforçada com recurso a uma estratégia de coaching?
Pôr em comum, esta é a essência da comunicação, e para isto, clareza, transparência, orientação e proactividade contribuem de forma directa. É aqui que uma estratégia de coaching se liga a uma comunicação clara e directa.

Como medir o retorno do coaching?
O retorno do coaching encontra-se na concretização dos objectivos que cada coache traça para si e de forma directa, se for um coaching organizacional, da forma como age e entrega na sua função. Sendo um processo confidencial, começa com um contrato que pode e deve ser tripartido, coach/coachee/empresa, e este contrato potencia um compromisso que deve ser acompanhado e que permite ser medido no fecho do processo.

De que forma a Randstad pretende intensificar ou melhorar as suas acções de coaching ao longo do próximo ano?
O coaching faz e continuará a fazer sempre parte dos nossos caminhos de aprendizagem. No próximo ano manteremos este caminho.

Existem alguns exemplos da Randstad a nível internacional de iniciativas de coaching inovadoras?
Qualquer jornada de aprendizagem promovida pela Randstad global integra sessões de coaching. Estes momentos variam em termos de número de sessões, mas potenciam, essencialmente, a reflexão sobre o caminho de aprendizagem feito, o que cada participante se propõe trazer para si e implementar, contribuindo para a construção de um plano de acção concreto. Representa o compromisso com a acção e esta etapa é essencial para garantir o impacto da aprendizagem no desenvolvimento organizacional.

Quais as grandes tendências de futuro na área de coaching?
Hoje a distância já não se torna um bloqueio. Posso desenvolver um processo de coaching com um(a) coach internacional sem sair do meu escritório. Qualquer coach nacional pode expandir o seu saber para um contexto internacional. As barreiras, até mesmo as linguísticas, começam a cair e isto traz a oportunidade de abertura a novos saberes, experiências, culturas, visões. Essenciais para que possamos abrir perspectivas, aprender com a experiência global e partilhar saberes. O futuro está aqui e o coaching, por potenciar o conhecimento individual, abre portas, faz cair barreiras, constrói pontes, pelo que, penso, contribui para construir tendências ao abrir mentalidades e criar compromissos para a acção.

Este artigo faz parte do Caderno especial “Coaching” publicado na edição de Novembro (n.º 143) da Human Resources.

Acontece que com alguma frequência nos deparamos com situações que estão enquadradas no que podemos chamar de “doença mental” e que devem sem abordadas por profissionais da área da saúde como psicólogos e psiquiatras. Há, no entanto, um enorme espectro de situações que, não sendo doenças, podem ser abordadas através do Coaching combinado com as poderosas ferramentas da PNL (Programação Neuro-linguística).

A PNL não é uma ciência e muito menos uma neurociência, mas sim um conjunto de ferramentas altamente eficazes de “ensino da mente” de modo a potenciar a mudança que muitas pessoas necessitam de fazer para mudarem os seus resultados. Com a PNL, nomeadamente seguindo a corrente Bandler, é possível identificar e eliminar/reduzir medos, transformar crenças, desactivando crenças limitadoras, instalando novas crenças ou programando a mente para automaticamente transformar crenças redutoras em potenciadoras, retirando assim enormes bloqueios que impedem milhões de pessoas de serem felizes e projectarem todo o seu potencial. Mas há muito mais que se consegue fazer, e rapidamente.

Mudar a forma de visualizar resultados para que o seu subconsciente se converta num aliado e não num opositor do que deseja, identificar com precisão os bloqueios inconscientes que têm boicotado os teus desígnios, a identificação e validação da tua estrutura de valores, para que possa aumentar os seus níveis de congruência pessoal profunda e melhorar os seus relacionamentos, de todos os tipos.

Além disso ainda pode melhorar os seus sistemas de comunicação, consigo mesmo(a) e com os outros, tão importantes nas equipas de vendas, nos cargos de liderança, na profissão de educadores e no dia a dia dos pais e dos filhos.

E que dizer do quanto se pode ajudar jovens a serem mais felizes, ensinando-os a estudar, maximizando o seu interesse pelo conhecimento e por resultados extraordinários, reduzindo drasticamente o enorme esforço que muitas famílias fazem com os seus filhos, às vezes para resultados inglórios, apenas porque não sabem o que a PNL os pode ajudar?

E agora imagine o que pode acontecer quando combinamos estas ferramentas com a linguagem não verbal, com a identificação de perfis de comunicação, com a capacidade de gerar empatia inconsciente automática, com a sugestão hipnótica no marketing e nas vendas, enfim, imagine o quanto podemos ajudar pessoas a serem melhores.

Nos mais de 19 anos em que estamos no mercado e trabalhando com clientes individuais, executivos, ou com multinacionais com mais de 300.000 colaboradores, e com clientes que provêm de mais de 80 países, sabemos o quanto esta combinação do Coaching com a PNL pode gerar comentários do tipo «entrei uma pessoa para a sessão de coaching e saí uma pessoa nova e renovada», e temos escutado isto muitas e muitas vezes. Às vezes encontro pessoas que tiveram más experiências com a PNL, ou através de maus profissionais incompetentes, ou em workshops apelidados de PNL mas que nada têm a ver com a PNL e que, reconheço, às vezes mostram a falta de ética de alguns no mercado.

Mas, não devemos julgar a floresta por uma árvore, pois há maus profissionais em qualquer área. Animo todos para que estudem mais e aprofundem o seu conhecimento sobre o Coaching e sobre a PNL, e a sua fantástica combinação. Tenho a certeza absoluta de que ficarão fãs, como eu. Há mais de 42 anos que estudo a mente. Começou por ser um hobby, quando eu tinha 17 anos. Até hoje em que tenho 59, e de tudo o que tenho estudado, não há nada melhor nem que se aproxime do que esta combinação permite alcançar. À semelhança de outros países evoluídos, cada vez há mais equipas multidisciplinares que combinam nutricionistas, psicólogos, especialistas de PNL, coaches, e outras valências, até para abordar casos complexos em que a combinação de saberes podem contribuir para o nosso propósito: ajudar as pessoas a mostrarem todo o seu potencial.

No final tudo se resume a permitir que se deixe a maravilha de cada ser humano se manifestar sem restrições pois, como muitas vezes digo, «na mente tudo o que é abaixo de 100% é limitação».

Este artigo faz parte do Caderno especial “Coaching” publicado na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.

O processo de Coaching foca-se em estabelecer metas e objectivos suportados por indicadores de sucesso. Mas vai mais longe. Foca-se no “para quê”, o que se traduz num movimento rumo aos objectivos. Em entrevista à Human Resources Portugal, Inês Reis, Business Coach do Grupo Fidelidade, considera que olhando para as rápidas transformações que aconteceram nos últimos anos, «percebemos que o lugar seguro de ontem, para as empresas e para as pessoas, pode não ser o lugar seguro do amanhã. A empresa que hoje é líder de mercado num determinado sector, poderá não o ser amanhã». E, por isso, todas as empresas precisam de continuar a transformar-se para garantir que respondem e, acima de tudo, antecipam, as necessidades dos clientes.

Quais as razões que levam a que o Coaching tenha hoje uma maior importância para as empresas e, especificamente, para a Fidelidade?
Sendo o Coaching uma ferramenta que se foca neste exercício de olhar para o futuro e de desenhar caminhos para lá chegar, tem-se tornado nos últimos tempos de grande importância para as empresas, da qual a Fidelidade não é excepção.

A Fidelidade sabe, por um lado, que precisa de continuar a ser líder de mercado e, por outro, que as pessoas são o seu maior activo. Assim, apostar no Coaching é uma estratégia win-win. Além disso, a Fidelidade considera que o Coaching não se esgota em sessões individuais ou de equipa, mas pode ser utilizado para transformar a organização.

Exemplo disso é o facto de a DPE – Direcção de Pessoas e Organização das empresas do Grupo Fidelidade ter repensado a sua organização e estrutura, e criado o papel dos Business Coaches (BCs). O objectivo foi fazer um step-up na função de HR Business Partner, e afirmar os BCs enquanto parceiros estratégicos do negócio, promovendo uma cultura de Coaching junto das direcções/empresas que acompanham. Isto traduz-se, entre outras coisas, em co-construir soluções focadas nas necessidades dos clientes; em optimizar os processos associados à jornada dos colaborares; em questionar, desafiar e aconselhar os líderes, capacitando-os para gerirem as suas pessoas em tudo o que isso implica (apoiar o seu desenvolvimento, ter conversas difíceis, desenhar planos de carreira, etc.).

As transformações recentes no mercado de trabalho reforçam, de alguma forma, a necessidade ou utilidade do Coaching?
Se por transformações recentes pensarmos no trabalho remoto/híbrido, na possível adopção da semana de quatro dias, na implementação de estruturas hierárquicas cada vez mais flat, ou até na flexibilidade na forma como gerimos o nosso horário de trabalho, sim, acreditamos que o Coaching poderá ser uma ferramenta muito útil. Vamos precisar de transformar as formas de trabalhar para que sejam cada vez mais flexíveis, com enfoque na experiência do colaborador. O Coaching pode ter, por um lado, um papel relevante junto de todos os colaboradores – espera-se cada vez mais que seja a própria pessoa a construir o seu plano de desenvolvimento, com o apoio da chefia; e, por outro, junto das lideranças, que vão ter de delegar ainda mais, de confiar, dar autonomia e actuar como coaches. No caso das lideranças, os desafios são ainda ampliados, pois irão precisar de continuar a liderar de forma inspiradora, seja em proximidade ou à distância, com todos os desafios que isso implica.

Quais as oportunidades de Coaching proporcionadas pela Fidelidade aos seus colaboradores?
A aposta no Coaching tem sido recorrente nos programas de liderança que o Grupo Fidelidade tem construído, com o apoio de parceiros externos. O Coaching não surgiu recentemente no Grupo Fidelidade, uma vez que já existem iniciativas deste tipo há alguns anos.

No entanto, desde 2019 começámos a apostar na construção de programas de liderança customizados, especialmente para os nossos Managers e Executives, e todos eles foram desenhados considerando componentes de Coaching individual e/ou de grupo.

De uma forma geral, o Grupo Fidelidade proporciona oportunidades de Coaching aos seus colaboradores através de duas vias: 1) destes programas estruturados de desenvolvimento de competências de liderança, para os quais os participantes são nomeados de acordo com o seu potencial/perspectiva de crescimento dentro da organização, sendo que nestes casos o processo de Coaching pode ser individual e/ou de grupo; e 2) temos uma pool de coaches externos à organização que accionamos quando surgem necessidades específicas de desenvolvimento dos nossos líderes.

É ainda importante referir que, apesar de nos últimos anos o Coaching ter sido uma ferramenta destinada principalmente aos nossos líderes de topo, decidimos que iríamos incluir o Coaching individual e de grupo na jornada de liderança que arrancou este ano e que se destina a coordenadores ou mesmo a colaboradores sem equipa directa, mas que queremos fazer evoluir dentro da organização.

Quais as áreas em que se considera que o Coaching pode produzir melhores resultados e porquê?
No nosso entender, e com base na experiência que temos tido, o Coaching é uma ferramenta crucial no desenvolvimento de competências de liderança. O Grupo Fidelidade tem levado a cabo um grande projecto de transformação das lideranças, que se consubstanciou, entre outras coisas, numa clara definição das competências esperadas dos líderes da Fidelidade e na jornada de liderança acima mencionada, onde o Coaching assume um papel crucial.

O Coaching é um processo de desenvolvimento pessoal, onde a base é o autoconhecimento. Ao permitir que os nossos líderes se conheçam, percebam a sua forma de liderar, de se relacionar e de perspectivar o negócio, o Coaching assume um papel crucial na promoção da mudança que se quer fazer acontecer. Considerando o Coaching como um processo que permite ao coachee partir de A e chegar a B, percebemos que é uma ferramenta que alavanca o desenvolvimento de qualquer pessoa. No entanto, os líderes têm um papel crucial no envolvimento, na fidelização e na entrega de resultados da sua equipa, pelo que se capacitarmos os líderes através do Coaching, estaremos também a potenciar as equipas que eles lideram. O facto de estarmos tão cientes deste papel dos líderes, e dos desafios inerentes ao mesmo, foi uma das razões que levou à construção do papel dos Business Coaches. Existem certamente outras áreas onde o Coaching assume um papel crucial (p.e. em projectos de gestão de mudança, ou de transformação organizacional). No entanto, sendo uma ferramenta de desenvolvimento pessoal, parece-nos que será sempre útil.

Quais os benefícios a médio e longo prazo?
Antes disso, e ainda a curto-prazo, o Coaching permite aos coachees um claro conhecimento dos seus pontos fortes e das áreas de melhoria. Permite ainda o estabelecimento de metas a cumprir, alicerçados em indicadores de sucesso. É importante, em contexto organizacional, que estas metas e estes indicadores sejam sempre estabelecidos com o apoio da chefia do colaborador, para garantir o alinhamento com os objectivos da organização.

A médio prazo, existe, claro, o benefício do atingimento dessas mesmas metas, com resultados positivos para o próprio, mas também para a empresa. A longo prazo, e tendo o processo de Coaching sido bem-sucedido, teremos certamente colaboradores com um maior autoconhecimento, capazes de se alavancarem nas suas forças e de colmatarem os seus pontos de melhoria. Acreditamos que, a longo prazo, o Coaching traz enormes benefícios, pois promove a comunicação empática, clara e assertiva; e o foco nos objectivos e nos resultados. No caso dos líderes, além de tudo isto, após um processo de Coaching, sairá certamente reforçada a capacidade de liderar como um coach, ou seja, de confiar, dar autonomia e empowerment às equipas, e de com elas definir metas e objectivos desafiantes, comunicando-os de forma clara. Líderes autoconscientes e equipas focadas em prol de um objectivo comum equivalem certamente ao alcançar dos objectivos de negócio pretendidos.

Qual o feedback dos colaboradores relativamente às acções de Coaching desenvolvidas?
O feedback é de que o Coaching acaba por ser mais eficaz na mudança comportamental do que programas de formação e de desenvolvimento pessoal em grupo. As pessoas valorizam a individualidade, o poder endereçar os seus problemas/temas específicos, o que nem sempre acontece em programas de formação standard, que certamente têm outras mais-valias. Por outro lado, as sessões de Coaching de grupo também têm sido referidas como uma mais-valia, pois permitem perceber que muitas vezes as nossas “dores” são também as dos outros, bem como partilhar estratégias, ferramentas e apoiarem-se uns nos outros. Contudo, é preciso perceber que um processo de Coaching só será bem-sucedido se existir uma verdadeira motivação por parte do coachee para mudar, e um contexto que receba e apoie essa mudança.

De que forma o Coaching contribui para o desenvolvimento de competências nos colaboradores?
Já o fomos referindo, mas, resumindo, o Coaching potencia o processo de autoconhecimento e é, muitas vezes, alavancado em outras ferramentas, como questionários de estilos de comportamento. Com base no conhecimento das áreas de melhoria e dos pontos fortes do coachee, e depois de se terem estabelecido objectivos claros, suportados por indicadores de sucesso, parte-se para o processo de desenvolvimento de competências. No Coaching, as metas podem ser as mais variadas e nem sempre o resultado esperado é o desenvolvimento de competências. Pode ser um resultado que se prenda, por exemplo, com o alcançar de objectivos de negócio. Mas sendo o Coaching um processo que se alicerça simultaneamente na empatia e no desafio, ao longo do processo muitas das crenças do coachee acabam por ser questionadas e desafiadas, levando-o a ver o seu comportamento, ou o contexto, através de outras lentes ou perspectivas. Isto leva, necessariamente, a um alargar de perspectivas, de hipóteses, e a uma flexibilidade perante o mundo e as pessoas.

E qual a influência na produtividade?
Dependendo dos objectivos estabelecidos inicialmente no processo de Coaching, a produtividade pode ser potenciada. Por várias razões, começando pelo facto de o Coaching potenciar a comunicação directa, clara e assertiva, o que se transmite em maior clareza, facilitando o alcançar dos objectivos. Por outro lado, o Coaching foca-se em resolver problemas, em encontrar soluções, o que conduz a resultados mais rápidos. Por último, mas sabendo que existem mais razões, o Coaching procura dar ferramentas aos coachees que lhes permitam accionar recursos internos e externos, o que se pode reflectir positivamente na produtividade.

De que forma a comunicação sai reforçada com recurso a uma estratégia de Coaching?
O processo de Coaching assenta em bases como a empatia, a escuta activa, a assertividade e a comunicação directa. O coach, muitas vezes, acaba por fazer de “espelho” do coachee, reflectindo as suas afirmações ou crenças, sem julgar ou criticar, apenas questionando ou desafiando. Assim, qualquer coachee que inicie um processo de Coaching vai ser convidado a colocar-se no lugar dos outros, a treinar a comunicação directa, clara e assertiva, bem como a escuta activa. Todos estes são pilares de uma comunicação eficaz e clara, que se pode aplicar no contexto organizacional, claro, mas também em todos os outros contextos, sejam eles o familiar, o social, ou qualquer outro.

Como medir o retorno do Coaching?
Existem várias formas de medir o retorno do Coaching, mas não nos podemos esquecer que qualquer mudança comportamental é muitas vezes sentida/ percepcionada de forma diferente pelo próprio ou pelos que o rodeiam.

Respondendo à pergunta, o facto de o processo de Coaching ser alicerçado na definição clara de metas e de indicadores de sucesso, permite medir o retorno através do cumprimento (ou não) dos objectivos estabelecidos. Dando alguns exemplos:

• Se esses objectivos se focarem, por exemplo, em melhorar os níveis de serviço ou de satisfação dos clientes (internos ou externos) servidos pelo coachee e pela sua equipa, pode ser feita uma medição desses níveis antes e após o processo de coaching (através de surveys, entrevistas, etc.);
• Se esses objectivos forem focados em aumentar o nível de envolvimento ou de entrega das equipas, podem também ser utilizados instrumentos para uma avaliação antes e após o processo de Coaching.

De que forma a Fidelidade pretende intensificar ou melhorar as suas acções de Coaching ao longo do próximo ano?
Queremos continuar a apostar no Coaching enquanto ferramenta de desenvolvimento dos nossos colaboradores no Grupo Fidelidade Portugal. Neste grupo inclui-se, por exemplo, a empresa participada da Fidelidade dedicada à assistência e reparação patrimonial, a CARES, que tem um programa de Coaching estruturado desde 2011. Queremos levar o Coaching para outras empresas participadas, o que vamos já fazer, por exemplo, com a empresa Via Directa (detentora da marca OK! Teleseguros).

Apostaremos não só no Coaching individual (1:1), mas também no Coaching integrado nos nossos programas de desenvolvimento de liderança ou em processos de Coaching de grupo. Por outro lado, com base no princípio core de que o processo de desenvolvimento e aprendizagem é da responsabilidade de cada um de nós, queremos também, face às novas tendências, explorar a possibilidade de utilização das plataformas de serviços de coaching.

Quais as grandes tendências de futuro na área de Coaching?
Existem algumas tendências que começam a surgir, e outras que já ganharam força. Por exemplo, começa a ganhar expressão a expansão do Coaching a diferentes níveis da organização, e não apenas ao top management ou a funções de liderança. Outra tendência é o Team Coaching, considerada uma ferramenta que potencia a coesão, a comunicação e o foco nos resultados junto de equipas que trabalham juntas. Uma das grandes tendências que já se verifica é a do Coaching em formato online, e para todo o mundo.

O surgimento de plataformas de serviços de Coaching veio acelerar esta tendência. Dentro da liderança, e não sendo uma tendência nova, verifica-se um maior investimento no desenvolvimento de comportamentos de leader coach nos líderes das organizações. Surge, ainda, a tendência de se apostar em desenvolver uma cultura de Coaching nas organizações, em que mais do que dar respostas, importa desafiar e colocar perguntas poderosas, que questionam o negócio e as formas de trabalhar. E, mais uma vez, acreditamos que as direcções de pessoas podem e devem apoiar neste processo de aculturação. O Grupo Fidelidade já o faz através dos business coaches, que questionam e desafiam os líderes nas suas decisões, na sua agilidade para navegar na incerteza e no desconhecido, apoiando na gestão da pressão, e em tantas outras dinâmicas inerentes à constante mudança.

Este artigo faz parte do Caderno especial “Coaching” publicado na edição de Novembro (n.º 143) da Human Resources.

Nessa parede os indivíduos vêem sombras de objectos e acontecimentos que ocorrem fora da caverna, projectados por uma fonte de luz externa. Sem terem acesso ao que existe e acontece fora da caverna, a sua percepção da realidade é a única que conhecem. O seu conhecimento é construído com base em sombras e limitado pelos sentidos dos próprios.

Platão acreditava que a razão seria a única forma de apreender a verdadeira natureza dos objectos e acontecimentos do mundo, e que a educação para a razão seria o processo de nos superiorizarmos à nossa natureza através do pensamento estruturado.

Enviesamentos cognitivos
A ciência demonstra que Platão estava certo no impacto da percepção sobre o pensamento. Estudos sobre a cognição humana, quer na forma de entender objectos quer de entender pessoas e situações sociais, demonstram que alguns mecanismos de processamento automático de informação baseados nos sentidos determinam a conclusão de um processo de pensamento ainda antes dele acontecer.

Um homem que aborde uma mulher em público e lhe peça o número de telefone para agendar um encontro tem muito mais probabilidade de sucesso se tiver consigo uma guitarra, em vez de um livro ou um computador. Uma pessoa que tenha um copo de bebida alcoólica na mão será julgada como menos inteligente do que se não tiver nada na mão, em situação de intercâmbio social.

O que Platão não previu foi que a percepção não é uma tábua rasa dada pela nossa natureza, que regista objectivamente os acontecimentos. A percepção é ela própria influenciada por aprendizagens sociais e não age como um mecanismo de recolha de informação, mas sim como um processamento automático que enviesa os resultados. Precisamos de saber o que é uma guitarra e uma bebida alcoólica para accionar os julgamentos acima descritos; e isso são aprendizagens sociais. Todos sofremos de enviesamentos cognitivos, mecanismos que misturam percepção sensorial com processamento automático de informação para chegar rápido a decisões e acções.

Há mais de duzentos tipos de enviesamentos cognitivos identificados pela ciência. Isto significa que não temos qualquer esperança de conseguir produzir aproximações progressivas à realidade (a “verdade” filosófica de Platão) confiando apenas na razão, porque os pressupostos sobre os quais raciocinamos estão contaminados à partida por mecanismos automáticos inconscientes.

A razão é uma ferramenta romba que não corta a raiz da percepção.

O parto do conhecimento
Sócrates propôs a maiêutica como forma de adquirir um conhecimento mais exacto da realidade. A maiêutica é um processo para fazer o “parto” do conhecimento, do acesso à verdade que existe em potencial em cada pessoa. Este método consiste em seguir um conjunto de perguntas – o método Socrático – para que a pessoa se aperceba primeiro dos limites do seu conhecimento e depois aceite abrir a mente a novas formas de pensar descobertas por si. Estas questões são colocadas por outro que não esteja limitado pelos mesmos mecanismos de pensamento, para gerar informação que modifique o modo de pensamento. Sócrates seria assim um precursor do coaching enquanto método de apoiar alguém a encontrar por si o caminho para a verdade.

Mas há um problema. Os filósofos sofrem de optimismo crónico sobre o valor da razão na qualidade do pensamento e comportamento. Quem quer que tenha tentado convencer amigos ou familiares a abandonar uma crença partilhando informação científica, factos objectivos e dados matematicamente categorizados, sabe do que estou a falar. As pessoas rejeitam os factos para proteger as suas crenças.

Na verdade, o que as pessoas estão a proteger não são as suas crenças em geral, são as suas crenças sobre si. Se acredito que sou inteligente/boa mãe/cidadão exemplar, e alguém me apresenta factos que comprovam que o que faço não é coerente com aquela crença, rejeito os factos para poder manter uma boa imagem de mim próprio. E deito fora o bebé com a água do banho.

Ao proteger o meu ego inviabilizo a possibilidade de ser diferente. Ao proteger o que sou hoje impeço-me de crescer. O processo de desenvolvimento e transformação pessoal exige que eu seja capaz de me distanciar do que sou, faço, penso e sinto hoje, para poder ser sentir, fazer e pensar de acordo com a pessoa que quero ser.

O papel do coaching psicológico
O papel do coaching é ajudar o outro a parir a pessoa que quer ser. Mas acreditar que conseguimos fazê-lo com um processo socrático de perguntas racionais, uma sequência de passos de um modelo rígido, uma série de truques de comunicação, um modelo que explicamos à pessoa para ela raciocinar de forma diferente sobre o seu caso, é cair na doença dos filósofos. A racionalidade não produz transformação. A transformação acontece quando a pessoa vê a sua situação de forma diferente. É porque agora vejo outra realidade na realidade existente que sinto, sou e ajo diferente.

A transformação acontece quando alteramos o automatismo da percepção. O processo de transformação busca identificar e modificar o automatismo que mantém a pessoa presa ao ego actual e a impede de mudar-se.

O coaching psicológico é uma disciplina que parte do entendimento dos mecanismos de funcionamento da percepção, cognição e emoção humanas, para criar um contexto de transformação em que o indivíduo tenha a máxima oportunidade de transformar-se.

Disse-me um CEO durante a avaliação final do nosso processo de coaching: «Na verdade não atingimos alguns dos objectivos que coloquei no início, mas o que atingimos como subproduto de não ter atingido esses objectivos foi muito mais valioso. A pessoa que queria esses objectivos transformou-se e os objectivos iniciais reformularam-se “por si”.»

O lutador de rua e a meta-mente
Defendo que o método, o processo e a técnica são importantes para uma aprendizagem da arte do coaching protectora do cliente, ética e eficaz. Mas se só temos um processo, um método e uma caixa de técnicas, caímos facilmente em tribalismos que reduzem a possibilidade de impacto.

Bruce Lee explicava que três praticantes de artes marciais diferentes, observando um combate de rua, verão três combates diferentes, de acordo com a arte que dominam. Mas a luta de rua é uma realidade fluida que acontece para além das suas definições fixas. Lutador de rua desde a infância, criador de um estilo de combate eclético e eficaz, e estudante de filosofia, Bruce Lee lembra-nos que há um momento em que temos de esquecer o método que já integrámos e dedicar-nos à luta sem restrições mentais.

Não basta estar 100% presente na sessão de coaching se a minha presença é mediada por crenças sobre o que “deve ser” o processo de coaching. A experiência transformacional no coaching acontece quando o coach é capaz de entrar na realidade do cliente, empatizar e entendê-la, e aceitar a transformação própria e do cliente como inevitável nesse processo.

O coach transcende o processo, o método, a técnica, as questões, e está 100% com a pessoa, observando e sentindo como ela observa e sente a sua própria experiência. A oportunidade de transformação acontece quando o coach aponta a atenção do cliente para o seu processo de pensar e sentir no momento em que ele acontece. Este momento de expansão da consciência do cliente é o precursor do processo de transformação. Quando a pessoa consegue ver-se a pensar e sentir, é já um outro que pensa e sente. Esse outro foi germinado. Falta “só” gestar e parir a nova pessoa.

Na verdade, não é o coach que critica, dá feedback, partilha conhecimento, questiona, treina, ou aponta para a mente do cliente para que ele se veja enquanto diferente. O coach deve abandonar o ego à entrada e ser capaz de criar uma mente partilhada com o cliente, superordenada a ambas as mentes presentes. Uma meta-mente criada em conjunto que supervisiona todo o processo e da qual emanam as interacções e intervenções. Não é o coach que questiona, é esta meta-mente que sente curiosidade em saber como é que o cliente e o coach sentem, pensam e fazem.

A meta-mente é um fenómeno que “aparece” no coaching quando coach e coachee se relacionam sem mediação de papéis sociais ou profissionais, expectativas mútuas, ou determinismos para o processo de coaching.

É porque o cliente não espera que o coach “produza” a transformação que se entrega à transformação. É porque o coach não espera que o cliente seja capaz de “fazer” coisas que as coisas são definidas como acontecimentos inevitáveis no processo de transformação. Os objectivos a atingir estão lá desde o início, mas por ambiciosos que tenham parecido, não devem limitar a transformação que somos capazes de produzir em conjunto.

Erich Fromm definiu “saber” como “ver a realidade na sua nudez.” Este é o conhecimento que importa parir: ver a realidade do que sou, livre das definições do meu ego, para poder transformar-me.

Este artigo faz parte do Caderno especial “Coaching” publicado na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.

A dificuldade em pedir ajuda, em falar do que nos incomoda, em desabafar, em encontrar espaços seguros para partilhar, em reflectir e saber onde encontrar quem nos apoie na construção de recursos e maneiras saudáveis de pensar e agir, sempre nos acompanhou. Mas nunca como nestes tempos que vivemos – os da pandemia –, vimos tanta gente isolada e desvitalizada, ainda com mais dificuldade em pedir ajudar e a precisar urgentemente de conversar com alguém.

Estamos, muitos de nós, rodeados de pessoas bem-intencionadas, que nos querem bem, mas cuja linguagem e discurso pouco ajudam realmente a alavancar aquilo que temos de bom e a avançar em direcção a um rumo claro e inspirador. É aqui que o Coaching faz ainda mais sentido. E, se de há uns anos para cá, tem vindo a conquistar o seu lugar nas organizações (e vidas das pessoas), nós, que o trabalhamos e vemos o seu potencial, capacidade e utilidade, percebemos que pode ser instrumental para a sociedade no contexto actual. E porquê? Para que te quero, coaching?

Em primeiro lugar, o coaching cumpre a função de “lugar seguro”, não só pelo espaço de confidencialidade com que o coach se compromete, mas por permitir criar o momento de explorar potencial, forças e aspectos a desenvolver, em ambiente protegido. A confiança na capacidade do coachee em transformar o seu potencial na sua realidade desejada é, em si mesma, regeneradora.

O coachee descobre, nas conversas de coaching (que são conversas assentes em técnica comprovada), o seu sentido de fazer acontecer e auto-eficácia. Ou seja, a sua capacidade de agir, e, com as suas acções, guiar a sua vida rumo aos seus objectivos e, assim, construir um futuro melhor. Iluminando as várias possibilidades de acção para concretização das diferentes metas estabelecidas, o coaching é a construção da esperança, uma das componentes da resiliência.

O processo de coaching é cimentado em emoçōes positivas, que ampliam o repertório de pensamento e acção e que fornecem a energia para enfrentar obstáculos e adversidades. Neste momento sobremaneira importante, pois mais do que nunca há a necessidade de repôr os níveis de energia para assegurar que temos combustível suficiente para esta “maratona” que enfrentamos. E ninguém continua a correr se não acreditar que pode chegar à meta.

Além da esperança, o coaching desenvolve o optimismo. Que nada tem a ver com a negação da realidade, mas sim com a perspectiva das possibilidades, do progresso, da evolução, da melhoria. É a expectativa positiva de um amanhã; um amanhã que pode não ser imediato, mas que é absolutamente viável. E, assim, há espaço para a aceitação da frustração, do desânimo, da impaciência, sempre com a moldura desta expectativa de dias melhores.

Então, afinal, coaching para que te quero?
Para desenvolver a minha esperança, a minha confiança e a minha capacidade de decidir e agir sobre aquilo que me é mais importante;

Para muscular a minha resiliência pessoal e profissional (a minha capacidade de lidar com problemas, superar obstáculos e resistir à pressão de situações adversas, transformando sofrimento em competência ou competitividade);

Para ver mais do que um caminho, porque quero manter a crença que, por mais que o momento presente seja desafiante – e até mesmo difícil –, o amanhã com que eu sonho é moldado pelos pequenos grandes passos que constituem os meus dias.

Porque preciso da claridade e consistência de ter um plano, de contar com um processo a que posso voltar sempre que descarrilar.

Porque quero mesmo acordar naquele amanhã que sonhei e dizer: não foi fácil, mas dei a volta e cheguei!

Este artigo faz parte do Especial “Coaching”, publicado na edição de Fevereiro (n.º 122) da Human Resources, nas bancas.

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Por Ricardo Vargas, CEO da Consulting House

Em parte, isto é problemático porque gera emoções negativas. Este novo território é baseado na destruição das nossas fronteiras prévias, das nossas arquitecturas tradicionais, de processos e tradições estabelecidas. Havia fonteiras entre a nossa vida profissional e privada que já não existem.

A necessidade de fronteiras saudáveis
O nosso espaço físico encolheu, porque o confinamento e as medidas de protecção assim o obrigam. Mas com ele encolheu também o espaço psicológico. Aquilo que somos, o espaço para exercitar a nossa identidade profissional e pessoal encolheram muito. O que eu sou em teletrabalho via ecrã do telemóvel em que o outro pode desligar a câmara e ouvir-me enquanto faz outras coisas é diferente do que eu sou à frente dele numa apresentação ao vivo vivenciada em grupo. Passámos a existir espalmados numa realidade a duas dimensões.

Além disso fomos colonizados. Uma série de pessoas, para quem somos apenas o outro anónimo, toma decisões sobre a nossa vida. O governo, autoridades de saúde, vizinhos, uma série de pessoas podem determinar as nossas vidas de formas que não supúnhamos possível até ao início deste ano.

Este circo de horrores emocional não pode fazer-nos perder de vista que qualquer novo território permite estabelecer fronteiras diferentes. Nada está estabelecido. Tudo pode ser renegociado, para bem ou para mal, e deve sê-lo.

A primeira necessidade que surge é a de restabelecer fronteiras saudáveis. Precisamos de entender onde é que o restabelecimento de limites nos pode apoiar em termos individuais e empresariais a ter vidas mais saudáveis e produtivas. Os nossos limites definem a nossa identidade. Se deixamos de os ter, perdemos o que nos define.

Uma discussão aberta sobre os limites desejáveis na relação entre o colaborador, a chefia e a empresa é fundamental. A maior dificuldade disto advém de estas três entidades estarem em reformulação das suas identidades ao mesmo tempo.

O que é uma comunidade?
Sentimo-nos ligados à nossa família quando estamos distantes dela? Sentimo-nos ligados aos nossos amigos mesmo quando não os vemos durante alguns meses? Mantemos relações próximas com pessoas dos nossos grupos de interesses pessoais mesmo à distância?

A maioria de nós diria que sim, estas coisas acontecem. Mas porquê? Porque é que eu não me sinto menos ligado aos meus pais, irmãos, primos ou amigos, apenas por não os ver tão frequentemente como antes? Porque a família, a amizade, não dependem de um espaço físico.

O espaço físico é importante. Olhámos durante muitos anos para a forma como organizamos as nossas empresas do ponto de vista arquitectónico, de desenho do espaço, da sua beleza e funcionalidade. Embarcámos em modas sucessivas de cubículos, gabinetes, open space, open seating, hot desking, home office. E fizemos tudo isso sem responder à questão: o que é que cria uma comunidade?

A resposta é vital agora que nos preparamos para redesenhar a empresa como collaborative space, work-living office, sharing office ou outra moda. O que é faz acontecer uma empresa? O que é que nos faz pertencer? É o espaço físico? É por almoçarmos num bom restaurante em vez de numa tasca que me sinto mais próximo dos meus amigos? É por estarmos numa sala mais bem decorada que amo mais a minha família? Ou é o espaço emocional que conta? A intensidade e o significado da experiência que contruímos em conjunto a cada momento?

A intensidade e o significado da experiência emocional são vitais na criação de uma comunidade. As empresas intuíram isto ao longo do tempo e tentaram fazê-lo de várias formas. Colaram na parede o propósito da empresa, a sua missão, visão e valores – em busca do significado. Juntaram pessoas para eventos motivacionais, de responsabilidade social, formações atitudinais, yoga e piscina de bolas – em busca da intensidade emocional positiva.

Quando a ligação com o espaço físico comum é quebrada, e a ligação no espaço físico com o outro é interditada, percebemos que tudo o que fizemos não é suficiente para gerar uma comunidade. Raramente as duas dimensões da experiência – significado e intensidade positiva – foram ligadas nas iniciativas tradicionais de gestão. O espaço físico tem sido o elemento aglutinador das experiências do colaborador com a empresa. Numa empresa distribuída no espaço, com fronteiras difusas, o espaço psicológico é mais importante que o espaço físico.

A sensação de pertença, logo o engagement psicológico com a empresa, depende da resposta às perguntas: o que é que cria uma comunidade? E em especial, o que é que cria a “nossa” comunidade?

Descentralizar a liderança
As fronteiras tradicionais da liderança foram pulverizadas. As chefias intermédias sentem-se frágeis porque as empresas começam a perguntar: “Temos as pessoas a trabalhar em casa, a reportar e a entregar resultados. Para que é que precisamos de chefias? Não podemos cortar um ou dois níveis da estrutura e reduzir custos?”

O modelo espontâneo de liderança está em crise. A ideia de que não é preciso estruturar a relação entre chefia e colaboradores, que a liderança “acontece naturalmente”, com base em “características pessoais”, “carisma” ou “espontaneidade”, evaporou-se.

A maior parte dos seguidores deste modelo são chefias que dependem de partilhar o espaço com os colaboradores para serem “líderes”. Precisam de ver o que as pessoas estão a fazer para controlar o que é feito. Precisam de muitas oportunidades de contacto para estabelecer a relação. Precisam de interacção frequente para esconder a ineficiência do seu trabalho.

Paradoxalmente, precisam da espontaneidade como justificação da sua rigidez comportamental, porque não se adaptam a diferentes contextos e pessoas, e por não conseguirem pensar a sua função estrategicamente, em função de objectivos e processos.

Quando uma empresa entra em distribuição massiva, o modelo espontâneo de liderança é impossível. Precisamos de um substituto positivo para este tipo de liderança. Para encontrá-lo temos de entender os três maiores gaps provocados pela resposta dada à pandemia.

O primeiro gap é de colaboração à distância. Como conseguir novos modelos de colaboração, antes demasiado baseada em interacções informais e na utilização de um espaço comum?

O segundo gap é de produtividade. Muitas empresas enfrentaram perdas grandes de produtividade quando digitalizaram os seus processos. Outras tiveram um pico de produtividade com o trabalho remoto. Outras tiveram um pico inicial seguido de perdas porque as pessoas não colaboravam à distância. O que é, como gerir e medir a produtividade? As chefias têm muitas certezas e poucas questões sobre este tema.

O terceiro gap é de engagement. Antes da pandemia, apenas 16% das pessoas da força de trabalho em geral diziam-se comprometidas com a sua empresa. Os outros 84% só iam para o escritório “fazer qualquer coisa”. Mas agora nem sequer vão para o escritório. O que é que fazem e o que é que isso significa para o engagement na sua empresa?

Estes três gaps, produtividade, colaboração e engagement à distância devem ser respondidos para criar modelos e processos de liderança que criem estrategicamente a comunidade desejada. Quando distribuímos as pessoas no espaço, precisamos de distribuir também a liderança de forma deliberada.

Novos modelos de liderança
Desde 1998 que comecei a focar o meu trabalho de desenvolvimento de liderança não em competências, mas em processos e modelos sistémicos de interação que permitam ao líder desenvolver a auto-liderança dos seus colaboradores.

Os modelos de liderança transformacional que propus em três dos meus livros (“A Arte de Tornar-se Inútil – Desenvolver líderes para vencer desafios”, “Os Meios Justificam os Fins – Gestão baseada em valores” e no próximo “Chief Executive Team – The transformation of leadership”) baseiam-se no princípio de que o bom líder não cria seguidores, prepara novos líderes. E que o papel da empresa é criar uma comunidade baseada em valores que permita realizar o seu intento estratégico com a máxima eficiência possível.

Com centenas de milhares de pessoas, em cinco continentes, impactadas pelos nossos projectos, estávamos cientes na Consulting House de como apoiar os clientes a lidar com a crise actual, preparando as suas chefias para liderar a transformação.

Catalisar a excelência na liderança, desde as chefias de primeira linha até à equipa executiva, é o que nos move. Com a preocupação de o fazer de forma totalmente ajustada ao intento estratégico da empresa. De nada vale desenvolver competências que são academicamente correctas e estrategicamente inadequadas.

A crise provocada pela COVID-19 e pelas respostas institucionais à COVID-19 veio dar mais importância e urgência à abordagem ao desenvolvimento de liderança que comecei a desenvolver internacionalmente há 22 anos. Os nossos clientes que a implementaram, sobretudo multinacionais em Portugal, Europa e EUA, verificam agradados que têm líderes sem medo de enfrentar crises. Bem hajam pela confiança que depositaram em nós desde a primeira hora.

Esta artigo faz parte do Especial “Coaching”, publicado na edição de Dezembro (n.º 120) da Human Resources, nas bancas.

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