Comunicação Interna – Human Resources

Tem uma incapacidade? Saiba se tem direito a pensão por invalidez

Human Resources — Mon, 06 Apr 2026 07:40:05 +0000

A reforma por invalidez é atribuída a quem tem uma incapacidade permanente para o trabalho, que não tenha sido causada por razões profissionais. Assim, caso se verifique uma condição médica que impeça a pessoa de exercer a sua actividade profissional, esta pode reformar-se ainda antes da idade legal para pedir a reforma.

A incapacidade permanente pode ser relativa ou absoluta, sendo avaliada de acordo com estes parâmetros:

O funcionamento físico, sensorial e mental;
O estado geral;
A idade;
As aptidões profissionais;
A capacidade de trabalho que ainda apresenta.

A pensão por invalidez pode ser atribuída a:

Trabalhadores por conta de outrem;
Trabalhadores independentes;
Membros de órgãos estatutários (administradores, gestores e gerentes);
Trabalhadores do serviço doméstico;
Inscritos no regime de seguro social voluntário (neste caso, só têm direito à pensão de invalidez absoluta).

Ainda assim, para ter direito à pensão por invalidez, é necessário cumprir as seguintes condições:

A incapacidade permanente para o trabalho tem de ser certificada pelo Sistema de Verificação de Incapacidades (SVI);
À data do pedido é necessário ter cumprido o prazo de garantia, ou seja, um número mínimo de anos de descontos para a Segurança Social.

Que doenças dão direito à reforma por invalidez em Portugal?
Algumas doenças dão direito à protecção especial na invalidez, através da atribuição de prestações como a pensão de invalidez especial, pensão social de invalidez especial e complemento por dependência.

Estes apoios destinam-se a pessoas com incapacidade permanente para o trabalho devido a doenças com um prognóstico de evolução rápida no sentido da perda de autonomia.

Estão abrangidas por este regime as seguintes doenças:

Doença do foro oncológico
SIDA – Vírus da Imunodeficiência Humana (VIH)
Paramiloidose familiar
Doença de Machado Joseph
Esclerose múltipla
Esclerose lateral amiotrófica
Doença de Parkinson
Doença de Alzheimer
Doenças raras
Outras doenças de causa não profissional que surjam de forma súbita ou precoce e que evoluam rapidamente para uma situação de incapacidade

Valor da reforma por invalidez
O valor da reforma por invalidez depende da remuneração de referência e da taxa global de formação da pensão, que, por sua vez, varia de acordo com a carreira contributiva (número de anos em que descontou para a Segurança Social).

Como as contas são complexas e têm em conta variáveis como a data de inscrição na Segurança Social, o simulador de reforma por invalidez é a forma mais rápida de calcular quanto vai receber. Tenha em conta que nos meses de Julho e Dezembro o valor é pago a dobrar.

Os valores mínimos a receber dependem dos anos que descontou para a Segurança Social e do tipo de invalidez.

Assim, se tiver invalidez relativa, o valor mínimo a receber de acordo com os valores para o ano de 2025, são os seguintes:

Menos de 15 anos de descontos: 331,79 euros;
15 a 20 anos de descontos: 348,05 euros;
21 a 30 anos de descontos: 384,07 euros;
Mais de 31 anos de descontos: 480,08 euros.

Caso tenha invalidez absoluta, o montante mínimo a receber corresponde a um registo de salários de 40 anos, ou seja, 480,08 euros.

Tenha em conta que as pensões podem estar sujeitas a pagar IRS, de acordo com as tabelas de retenção na fonte em vigor. Só as pessoas com um grau de incapacidade igual ou superior a 60% (devidamente comprovada) são consideradas como titulares com deficiência.

Durante quanto tempo se recebe a reforma por invalidez?
Tem direito à reforma por invalidez enquanto a incapacidade se mantiver ou até ter idade para receber a pensão de velhice. Em caso de falecimento, a reforma deixa de ser paga.

Há, no entanto, algumas situações em que a reforma pode ser suspensa ou terminar, como por exemplo:

Se não comunicar ao Centro Nacional de Pensões que está a trabalhar e a receber um salário;
Se não comunicar que está a receber outra pensão;
Se faltar ao exame de revisão da incapacidade e não entregar uma justificação;
Se não entregar comprovativos médicos que lhe tenham sido solicitados;
Se não fizer a prova de vida pedida pelo Centro Nacional de Pensões.

Como pedir a reforma por invalidez?
Há três formas de pedir a reforma por invalidez:

Na Segurança Social Direta (SSD): Menu Doença > Deficiência e Incapacidade > Pensão de Invalidez;
Na SSD: Menu Trabalho > Reforma e Invalidez > Pensão de Invalidez;
Presencialmente nos serviços de atendimento da Segurança Social.

Além dos seguintes formulários (disponíveis nesta página): Requerimento de Pensão de Invalidez – RP 5072 (necessário apenas em pedidos presenciais); Declaração de Situação de incapacidade provocada por intervenção de terceiros – RP 5074; Declaração de titularidade de outras pensões – RP 5080; e Requerimento – Comissão de Reavaliação/Comissão de Recurso – SVI 55, deve entregar também os documentos abaixo:

Documento de identificação válido;
Comprovativo de IBAN com o nome da pessoa que faz o pedido (se quiser receber por transferência bancária);
Documento de identificação fiscal, se não tiver Cartão de Cidadão;
Documento comprovativo da morada em Portugal, se for cidadão estrangeiro;
Caderneta militar ou certidão emitida pelo Distrito de Recrutamento e Mobilização competente, se tiver pedido a contagem do tempo de serviço militar;
Atestado Multiuso ou Declaração de Incapacidade emitida pelas autoridades de saúde ou Cartão de Identificação de Deficiente das Forças Armadas que comprove um grau de incapacidade igual ou superior a 60%, se aplicável.

Quanto às respostas, estas demoram, em média, 150 dias e a pensão pode ser paga por transferência bancária, por vale postal ou através dos Serviços Mínimos Bancários. Vai começar a receber a reforma a partir da data em que a Comissão de Verificação de Incapacidades Permanentes ou a comissão de recurso confirmar a incapacidade.

O Guia Prático da Segurança Social detalha todas as regras e procedimentos para pedir e beneficiar da reforma por invalidez.

Cofidis. Comunicação interna: A chave para gerir mudança com confiança

Human Resources com Lusa — Wed, 08 Oct 2025 12:40:37 +0000

Vivemos num mundo em transformação acelerada. A digitalização, as novas formas de trabalho e a maior atenção às várias dimensões da sustentabilidade estão a redefinir a forma como as organizações evoluem.

Por: Susana Medeiros, head of Internal Communication & Engagement da Cofidis

Hoje, qualquer empresa sente a pressão para inovar, responder a exigências sociais e ambientais e acompanhar as expectativas crescentes das pessoas.

A evolução das práticas de comunicação interna acompanha também novas tendências que impactam a relação entre organizações e colaboradores. A ascensão das redes sociais e da comunicação digital trouxe uma nova dinâmica: as vozes internas podem rapidamente tornar-se externas, desafiando fronteiras e exigindo maior autenticidade. Este contexto pede às empresas uma abordagem de escuta activa e de diálogo, onde a cocriação de conhecimento entre equipas e gestão de topo se torna essencial.

Consequentemente, a comunicação interna deixou de ser apenas informativa. Passou a ser relacional, motivadora e inspiradora, capaz de fomentar uma cultura coesa e de promover o verdadeiro engagement. É este alinhamento entre valores pessoais e organizacionais que aumenta a motivação, a satisfação e o envolvimento das pessoas com a empresa.

No sector financeiro, este desafio torna-se ainda mais exigente: é uma área fortemente regulada, em constante evolução tecnológica e onde as pessoas valorizam cada vez mais a proximidade, transparência e responsabilidade. Neste cenário, gerir mudança deixou de ser pontual para se tornar contínuo. E se cada transformação traz consigo complexidade, a forma como é comunicada faz toda a diferença na forma como é vivida.

Dar clareza
Mudar implica incerteza, e a incerteza pode gerar ansiedade. Consequentemente, um dos maiores riscos em processos de transformação é a ausência de clareza sobre o que está a acontecer. A comunicação interna contribui, deste modo, para transformar decisões estratégicas em mensagens simples e concretas, mostrando não só o que muda, mas também o porquê e o impacto esperado.

Na Cofidis, este princípio é visível, por exemplo, na forma como partilhamos a estratégia e os indicadores de gestão com toda a organização. Através da comunicação interna, damos transparência aos objectivos e ao desempenho e mostramos a evolução da empresa em tempo real. Mais do que números, trata-se de dar sentido ao caminho e reforçar a confiança de que todos estão a contribuir para o mesmo objectivo.

Comunicar para envolver
Nenhuma mudança é bem-sucedida se não for participada. E comunicar não é apenas falar: é também ouvir. As equipas precisam de ter espaço para questionar, dar opinião e co construir soluções.

É por isso que, na Cofidis, os nossos encontros trimestrais de partilha de estratégia deixaram de ser conduzidos apenas pelo board e passaram a ser apresentados pelos próprios colaboradores envolvidos nos projectos. Ouvir a transformação na voz de quem a vive no terreno torna a mensagem mais autêntica e próxima, reforçando o sentimento de pertença.

Criar compromisso
A resistência faz parte de qualquer processo de transformação. O verdadeiro desafio não é eliminá-la, mas convertê-la em compromisso. E esse compromisso nasce da participação activa e da auscultação genuína.

Na Cofidis, a nossa rede social interna Com.Unity desempenha aqui um papel essencial. É um espaço onde equipas partilham iniciativas, celebram resultados e dão visibilidade ao seu contributo. Esta dinâmica cria envolvimento, reforça a proximidade e mostra que a comunicação é feita de todos para todos.

Complementamos este movimento com a celebração regular de conquistas em momentos de equipa e entre toda a empresa. Estes rituais não são apenas simbólicos: reforçam o orgulho colectivo e transformam a mudança em algo vivido com energia positiva.

Confiança e proximidade
Quando a comunicação interna acompanha de forma estruturada os processos de mudança, os resultados tornam-se visíveis: maior adesão aos projectos, maior rapidez na implementação e, sobretudo, maior confiança nas lideranças.

A evolução das práticas de comunicação interna tem-nos mostrado como é possível tornar a estratégia mais próxima e mais mobilizadora. Mais do que informar, comunicamos para cocriar, para reforçar confiança e para consolidar a cultura que nos distingue.

O sector financeiro é apenas um exemplo de um desafio que atravessa muitas empresas: gerir mudanças contínuas sem perder a confiança das pessoas. Planos e métricas são importantes, mas não chegam. O que transforma a mudança em oportunidade é a forma como se comunica.

Quando a comunicação interna é clara, bilateral e transparente, dá sentido às transformações, cria diálogo e reforça a confiança colectiva.

Na Cofidis, acreditamos que cada transformação só ganha verdadeira força quando é cocriada. É essa convicção que nos guia: comunicar não é apenas partilhar informação, é construir sentido em conjunto. É por isso que, também nos momentos de maior mudança, o grande motor que nos faz avançar é a nossa essência: somos de pessoas para pessoas.

Este artigo faz parte do Especial “Comunicação Interna” que foi publicado na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Holmes Place: A comunicação começa na intenção

Human Resources — Tue, 29 Jul 2025 12:40:44 +0000

Em 20 anos a liderar equipas, fui aprendendo muito sobre comunicação. Mas foi quando comecei a mergulhar na cultura organizacional, no bem-estar e na forma como nos relacionamos no trabalho que percebi algo essencial: comunicamos o tempo todo, mesmo quando achamos que não estamos a comunicar.

Por: Cláudia Presa, Wellbeing and Culture Manager do Holmes Place Portugal

O silêncio comunica. O olhar desviado comunica. A ausência de resposta comunica.

E aquilo que não é dito grita, muitas vezes, mais alto do que mil palavras bem escritas num e-mail ou memorando institucional.

Então, o que é, afinal, “Comunicação Interna”? É o conjunto de processos, canais, práticas e atitudes que nos ajudam a criar alinhamento, conexão, partilha e clareza dentro da organização. Mas, mais do que isso, é o principal instrumento para construir cultura. Não vive só nos e-mails, nem nos murais, nem nas newsletters. Vive nas reuniões informais, nos pequenos gestos, na forma como escutamos ou não escutamos, na escolha das palavras, na presença. E, sobretudo, na intenção.

A comunicação interna eficaz não começa nas palavras – começa na intenção com que falamos. Para que é que estou a comunicar isto? Para controlar? Para informar? Para envolver? Para inspirar? Como o dizemos importa. Quando o dizemos importa. Mas mais ainda: porque o dizemos importa.

COMUNICAÇÃO COMO PRESENÇA E CONGRUÊNCIA

Quando estou a passar alguma mensagem não tenho dúvidas que comunicar é estar presente. Quantas vezes respondemos no automático? Quantas vezes ouvimos com o corpo presente, mas a mente ausente? A escuta activa começa na intenção de estar verdadeiramente com o outro. É dizer, sem palavras: “Eu estou aqui. Eu importo-me.” Quando isto acontece, até as conversas mais difíceis ganham leveza. Há espaço. Há segurança emocional. E só com segurança emocional é que a comunicação interna cumpre o seu verdadeiro propósito.

Um dos maiores erros organizacionais é pensar que a comunicação interna é responsabilidade do “departamento certo”. Não é. A comunicação interna começa em cada líder, em cada reunião, em cada decisão sobre o que dizer e como dizer. Cada gesto comunica. Cada silêncio educa. Cada resposta molda a experiência emocional das pessoas no trabalho.

Por isso, sim, a comunicação é uma ferramenta. Mas também é espelho. Mostra a cultura real da empresa. Mostra quem somos quando ninguém está a ver.

A ILUSÃO DA COMUNICAÇÃO IGUAL PARA TODOS

Todos os que lideramos equipas ou organizações temos, no fundo, o mesmo desejo: que toda a gente reme na mesma direcção. Que todos saibam onde estamos, para onde vamos, e que partilhem o mesmo nível de motivação, foco e ligação ao trabalho. E, em última instância, todos sonhamos com uma equipa coesa, focada e eficaz, capaz de aumentar margens de lucro e garantir a sustentabilidade do negócio para alcançarmos os tão desejados resultados financeiros. Só que esse desejo, apesar de legítimo, esbarra numa verdade que nem sempre é confortável: não existe uma forma única de comunicar que tenha o mesmo impacto em todas as pessoas.

Comunicamos com pessoas diferentes. Com percursos, histórias, referências, experiências e representações internas que influenciam a forma como recebem a nossa mensagem. O que para uns soa a “inspiração”, para outros pode soar a “pressão”. O que para uns é claro, para outros pode ser ambíguo. É como pedir a um grupo que pense numa maçã: cada pessoa imaginará uma maçã diferente – na cor, no cheiro, no tamanho. Porque somos todos diferentes por dentro, mesmo quando a palavra que ouvimos é a mesma.

A isto somamos outro factor: os diferentes níveis de motivação e ligação à organização. Um colaborador recém-chegado, alguém que acaba de ser promovido ou alguém que está muito satisfeito com o seu trabalho, vão todos receber a mesma mensagem – mas o impacto que ela vai ter em cada um será totalmente diferente. Uns vão ler com atenção. Outros vão passar os olhos. Outros nem vão abrir o e-mail.

Mas o desafio vai ainda mais longe: a comunicação não é só diferente de pessoa para pessoa – é também diferente entre os vários níveis de liderança. Vou dar um exemplo prático. Para que as avaliações de desempenho dos colaboradores sejam mais fidedignas, é essencial termos pelo menos 80% de avaliações por cada pessoa avaliada. A minha função, enquanto responsável por esta comunicação, é garantir que todos os directores das várias empresas agem em conformidade. Enviei a mensagem como ela me foi passada – de forma directa, clara, objectiva. Fiz isso mais do que uma vez. Mas a verdade é que… pouco mudou. A taxa de resposta continuava baixa em várias empresas. Foi quando parei para pensar no impacto e na intenção que tudo mudou.

A minha intenção não era “avisar”. Era impactar. Era provocar acção. E conhecendo bem toda a equipa – altamente competitiva – percebi o que poderia realmente funcionar com a maioria. Criei um ranking das empresas, onde coloquei em primeiro lugar e a cor verde quem já estava entre 80% e 100% de respostas. Quem ainda estava longe disso coloquei nos últimos lugares, a amarelo e a vermelho. Usei cores para destacar visualmente a situação. Em vez de enviar apenas números, enviei contexto. Em vez de informar, provoquei um sentimento. Em menos de três horas, a maioria das empresas chegou perto dos 100%. A mensagem era, no fundo, a mesma. Mas foi o formato e o tom que fizeram toda a diferença no impacto.

Este é o verdadeiro trabalho da Comunicação Interna: entender que o nosso papel não é apenas dizer, é chegar. E para isso, temos de estar atentos à forma como a mensagem é recebida, vivida, interpretada. Porque não comunicamos para um grupo homogéneo, e porque queremos (ou devíamos querer) mais do que apenas “informar”. Queremos ligar, inspirar, alinhar. E isso só se consegue com intenção, escuta e flexibilidade.

O PRINCÍPIO 20-60-20: UMA REALIDADE PRÁTICA

Na minha experiência, tenho percebido um padrão, não oficial nem estudado cientificamente, mas que se repete com muita frequência na prática do dia-a-dia: cerca de 20% das pessoas não vão “ouvir” ou integrar a informação, independentemente do quanto ela foi bem pensada e transmitida; outros 20% vão estar sempre atentos, conectados e dispostos a absorver o que lhes é comunicado; e os 60% restantes… esses vão oscilar conforme a forma como comunicamos e o contexto em que se encontram. O que sinto e vejo em muitas equipas e organizações é esta tensão: a diversidade humana torna difícil chegar a todos com o mesmo impacto. Mas a meta deve ser sempre clara: colocar os olhos nos 100%, mesmo sabendo que o resultado será um número mais baixo. Porque manter os olhos nesse ideal ajuda- nos a tentar mais, a ajustar estratégias, a ouvir feedbacks e a alcançar cada vez mais pessoas.

Partilho um exemplo: imagine que faz uma comunicação importante para a equipa sobre um novo processo. Envia um e-mail detalhado. Sabe que há quem nem leia, quem leia de forma superficial, e quem leia atentamente. Em vez de desistir, pode complementar com uma reunião, perguntas abertas, criar um canal de dúvidas, criar uma competição, etc. O objectivo não é garantir que todos vão entender à primeira, mas sim aumentar as hipóteses de que, a cada passo, mais pessoas se envolvam e compreendam o que está em jogo. O “20-60-20” não é uma sentença, mas um princípio para lembrar que a comunicação interna é dinâmica, precisa de persistência e exige um olhar constante para o impacto real que tem nas pessoas.

Tal como acontece com a cultura organizacional, também a comunicação interna exige tempo, paciência e consistência. É comum querer resultados imediatos. Mas comunicar bem, com impacto, implica repetir mensagens, testar canais, ajustar abordagens, escutar feedback, melhorar continuamente. E isso leva tempo. A cultura não muda com um cartaz na parede. Muda com a repetição de acções coerentes, e a comunicação é o fio condutor que costura essa coerência.

UM SEGUNDO ANTES DE COMUNICAR!

Da próxima vez que for comunicar algo à sua equipa, deixe um segundo de pausa antes de premir “enviar” ou de abrir a boca numa reunião. E pergunte-se: Qual é a minha verdadeira intenção? O que quero provocar? Qual é o impacto que quero ter? Como se vai sentir quem vai receber esta mensagem? Se colocarmos mais intenção, escuta e consciência na comunicação interna, ela deixa de ser apenas “um canal” – e passa a ser um acto de liderança. A cultura da empresa começa a tornar-se visível no ar que se respira, nos rostos das pessoas, nas conversas informais. Porque, no fim, não há comunicação sem relação. E não há relação sem presença. E isso, mais do que tudo, é o que transforma uma organização por dentro.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Comunicação Interna” que foi publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Cofidis: «Marca e a cultura são inseparáveis»

Human Resources — Mon, 28 Jul 2025 12:40:19 +0000

Na Cofidis, a filosofia “De Pessoas para Pessoas” é muito mais do que um slogan. Está no ADN da empresa e do Grupo a que pertence, servindo de base a toda a estratégia de comunicação interna. Susana Mesquita Medeiros, head of Internal Communication da Cofidis, explica que este princípio coloca cada colaborador no centro, promovendo uma liderança próxima, o respeito mútuo e a participação activa na vida da organização.

«Só é possível criar valor duradouro quando o ecossistema interno transmite confiança e tranquilidade», o que implica uma comunicação clara, transparente e que dê voz às equipas. Para a Cofidis, colaboradores bem informados, ouvidos e envolvidos sentem-se mais motivados e disponíveis para enfrentar novos desafios.

Para garantir esta cultura de proximidade, a empresa aposta em diversos canais e formatos: fóruns de escuta activa, reuniões presenciais e digitais, encontros regulares entre direcção e equipas, webseries internas e uma rede social corporativa, a Com.Unity, que descentraliza a comunicação e incentiva a partilha de projectos e conquistas.

Ainda assim, «a tecnologia serve apenas para amplificar uma prática que é, acima de tudo, humana: a disponibilidade para ouvir, reconhecer e construir juntos». Num contexto cada vez mais híbrido, a empresa reforça a ligação entre colegas com iniciativas como os Pop-Up Moments, organizados trimestralmente, e dois grandes eventos anuais – a Festa de Verão e a Festa de Final de Ano – que servem para celebrar resultados e distinguir o desempenho das equipas.

Na Cofidis Portugal, a Comunicação Interna é estruturada para garantir coesão e alinhamento estratégico, mesmo numa equipa composta por perfis e funções muito diversificados. A responsável por esta área destaca que uma organização «só se torna realmente forte quando todos têm acesso à mesma informação, compreendem as prioridades do negócio e sentem que fazem parte das decisões». Para isso, a empresa aposta numa lógica de capilaridade, recorrendo a uma estratégia multicanal que combina reuniões presenciais com a direcção, fóruns de auscultação, briefings para gestores de equipas, intranet, newsletters, campanhas de awareness com talks de especialistas internos e externos, e a rede social corporativa.

Este ecossistema garante que as mensagens chegam a todos os níveis hierárquicos e áreas de negócio, promovendo também o feedback contínuo e o envolvimento activo dos colaboradores. Para a Cofidis, este modelo robusto revelou-se ainda mais essencial na transição para o trabalho híbrido, assegurando uma comunicação clara, equipas ligadas e índices elevados de satisfação e participação.

Além disso, o envolvimento das lideranças é visto como essencial para o êxito da Comunicação Interna. Os líderes participam regularmente em fóruns de alinhamento estratégico, sessões de partilha de boas práticas e em programas de formação como o Power-Up, dirigido a novas lideranças, e o Next by Cofidis, que fomenta a inovação e a cultura digital. Têm ainda um papel activo no acolhimento de novos talentos, sendo mentores de estágios no Generation Pro e promovendo feedback regular junto das equipas. São também incentivados a usar a Com.Unity para reconhecer publicamente os contributos das suas pessoas e dar visibilidade a projectos que reforcem o orgulho colectivo.

Este modelo tem reflexo directo no reconhecimento da Cofidis como Great Place to Work. Para Susana Mesquita Medeiros, esta distinção traduz uma cultura construída todos os dias com base em valores como o respeito, a inclusão e a colaboração, sendo a Comunicação Interna uma peça central para garantir que missão, valores e prioridades estratégicas chegam a todos de forma clara e coerente.

A responsável sublinha que a comunicação é «regular, transparente e inclusiva», o que permite que cada colaborador se identifique com o propósito da empresa e se sinta parte dos seus desafios e sucessos. Prova disso são os resultados do último inquérito Great Place to Work, onde 96% dizem sentir-se bem tratados independentemente do género, etnia ou orientação sexual, 94% têm orgulho em pertencer à Cofidis e 93% destacam o ambiente de confiança e colaboração.

Este reconhecimento é sustentado também por grupos de trabalho internos, organizados por direcção, que propõem e dinamizam planos de acção para melhorar continuamente o ambiente de trabalho. Workshops regulares ajudam a identificar pontos críticos e a definir iniciativas que respondem directamente às necessidades das equipas.

Internamente, a distinção é comunicada como motivo de orgulho, mas também como uma responsabilidade colectiva de manter e reforçar o que diferencia a Cofidis. Externamente, funciona como um selo de confiança que reforça o employer branding, posicionando a empresa como um dos melhores locais para trabalhar no sector financeiro em Portugal.

NOVOS CAMINHOS PARA A COMUNICAÇÃO INTERNA

Numa altura em que a digitalização marca o sector financeiro, a Cofidis aposta numa estratégia de Comunicação Interna multicanal, combinando presença digital e física para chegar a todos os colaboradores de forma clara, relevante e oportuna.

Entre os principais canais digitais, Susana Mesquita Medeiros destaca a intranet corporativa, que disponibiliza notícias, documentos estratégicos, indicadores, recursos de formação e um sistema de reconhecimento; as newsletters regulares, que mantêm as equipas informadas sobre resultados, campanhas e eventos; as plataformas de videoconferência, essenciais para reuniões, webinars, workshops e formação contínua; e a rede social interna Com.Unity, que incentiva a partilha de novidades, boas práticas e reconhecimentos em tempo real. Existe ainda a MailBox Com. Interna, um canal bidireccional para partilhar informações sobre projectos estratégicos e recolher opiniões e sugestões, quer por surveys, quer de forma espontânea.

No espaço físico das Natura Towers, a comunicação é reforçada através de LCDs e LedWall nas áreas comuns, quadros de comunicação em cada piso e elevadores, bem como eventos presenciais que mantêm viva a cultura de proximidade e celebração. Esta combinação garante uma comunicação ágil e acessível, adaptada aos diferentes contextos de trabalho e às necessidades de cada momento, reforçando o objectivo de estar sempre próxima de todos.

Apesar da forte aposta nos canais digitais, a responsável pela área de Comunicação Interna lembra que o equilíbrio entre tecnologia e proximidade humana é uma prioridade estratégica da Cofidis e parte do seu ADN. Assim, num contexto híbrido, os formatos digitais asseguram acessibilidade, mas são os momentos presenciais que reforçam laços e dão vida ao espírito “De Pessoas para Pessoas”. Um exemplo claro são os Catch-Ups trimestrais, encontros híbridos entre a direcção e todos os colaboradores, onde se partilham resultados, prioridades e se responde a questões em directo, garantindo a participação de todos, estejam onde estiverem.

No dia-a-dia, pequenas acções como as little experiences – surpresas informais nas Natura Towers ou nas lojas, como a oferta de bolas de Berlim ou gelados – quebram a rotina e criam momentos de alegria partilhada, reforçando o sentimento de pertença.

No que diz respeito aos pop-up moments, eventos informais ao final do dia, servem para celebrar conquistas, promover o convívio e aproximar colegas num ambiente mais descontraído, para lá do trabalho formal.

Para a Cofidis, esta combinação entre o digital e o toque humano garante que a comunicação interna não se limita a informar, mas aproxima, valoriza e alimenta uma comunidade autêntica.

Para manter o engagement, a Cofidis aposta numa Comunicação Interna inclusiva e ajustada à diversidade geracional e de perfis profissionais. Esta personalização reflecte-se tanto na linguagem como nos formatos, garantindo que todos se sentem representados.

A empresa recorre a conteúdos variados, desde vídeos curtos, quizzes interactivos, artigos ou FAQs, e até materiais mais detalhados na intranet. A rede Com.Unity facilita a criação de grupos temáticos e fóruns onde cada geração ou área profissional pode debater temas ou lançar iniciativas alinhadas com as suas motivações.

Para que esta adaptação seja eficaz, a Cofidis recolhe feedback contínuo e dinamiza grupos de trabalho transversais, formados por colaboradores de diferentes idades, funções e níveis hierárquicos, para definir em conjunto a melhor forma de comunicar cada projecto. Deste modo, reforça-se a ideia de que a comunicação interna fala directamente a cada pessoa, valorizando a sua identidade e promovendo uma cultura de pertença.

A inclusão é um valor central para a Cofidis, que se reflecte na forma como comunica e vive o dia a dia. Para Susana Mesquita Medeiros, a Comunicação Interna é essencial para garantir que todos se sentem representados, escutados e envolvidos.

Um exemplo é o Inclusive Month, que dedica um mês inteiro a campanhas de sensibilização, debates, workshops e partilha de testemunhos sobre temas como igualdade de género, diversidade geracional, respeito cultural, acessibilidade ou saúde mental. Tudo pensado para tornar a inclusão uma vivência activa e próxima de todos.

Destacam-se ainda parcerias sociais que integram a vida diária da empresa, como o Café Joyeux, dentro das Natura Towers, onde trabalham pessoas com deficiência intelectual, ou a Associação CRESCER, que gere o restaurante “É uma Copa” empregando pessoas em situação de sem-abrigo. A Cofidis disponibiliza ainda apartamentos através do programa Bureaux du Coeur, envolvendo directamente os colaboradores neste apoio.

Esta proximidade, visível nos pop-up moments, eventos ou simples encontros informais, reforça uma cultura onde a diferença é celebrada. Os inquéritos internos confirmam o impacto: mais de 93% sentem-se respeitados, independentemente das suas características pessoais. A mensagem é clara: cada pessoa conta, cada voz é ouvida e a inclusão faz parte de quem somos.

A Cofidis também recorre à Comunicação Interna como um elemento estratégico para gerir mudanças organizacionais e implementar novas estratégias de negócio. A empresa privilegia uma comunicação clara e transparente, explicando os objectivos, motivos e benefícios das alterações para preparar e mobilizar as equipas.

COMUNICAR EM TODOS OS MOMENTOS

No sector financeiro, onde a transparência é fundamental, a Cofidis reforça a comunicação interna especialmente durante períodos de crise ou mudanças regulamentares significativas. Susana Mesquita Medeiros explica que «a nossa prioridade é garantir que toda a informação relevante é comunicada rapidamente, de forma clara e directa, para criar confiança e manter o alinhamento entre todos».

Além dos comunicados formais, validados pelas áreas técnicas e partilhados pelos canais digitais, a empresa promove grupos de trabalho multidisciplinares sempre que a situação exige um envolvimento mais direto ou soluções colaborativas. «Estes grupos são essenciais para esclarecer dúvidas, recolher contributos e antecipar preocupações, garantindo que cada colaborador se sente ouvido e envolvido nas decisões.»

A cultura de proximidade é determinante nestes momentos. «Promovemos reuniões abertas, sessões de esclarecimento presenciais e digitais, e mantemos sempre linhas de comunicação bidireccional activas, seja através da liderança directa, seja nas plataformas digitais», acrescenta. Esta abordagem assegura que, mesmo nos momentos mais desafiantes, a transparência, a confiança e o espírito de equipa continuam a ser a base da comunicação interna na Cofidis.

Em suma, a Comunicação Interna assume um papel cada vez mais estratégico na Cofidis, acompanhando a evolução do negócio, das pessoas e das expectativas sociais. A responsável por esta área destaca que «a personalização dos conteúdos é uma das grandes tendências, para garantir que cada colaborador recebe informação relevante ao seu contexto e percurso».

Outra inovação importante é a integração da comunicação interna com as áreas de desenvolvimento e wellbeing, abordando temas como saúde mental, diversidade, sustentabilidade e inovação.

A escuta activa completa esta estratégia, com recolha de feedback em tempo real, sondagens e grupos de discussão, permitindo ajustar continuamente a comunicação e manter elevado o engagement.

Quanto à coerência entre comunicação interna e imagem externa, a responsável conclui que «a marca e a cultura são inseparáveis. O que projectamos para o exterior resulta da forma como vivemos os nossos valores internamente»

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Comunicação Interna” que foi publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Bel. Comunicação Interna: o motor do alinhamento organizacional e da cultura corporativa

Human Resources — Fri, 25 Jul 2025 12:40:25 +0000

Como dizia Peter Drucker: «A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço.» A relevância desta afirmação foi recentemente sublinhada pelo estudo “Employee Communications Report”, da Gallagher, com dados de mais de 2000 inquéritos em 55 países, que apontam a comunicação interna como determinante para a cultura, pertença, alinhamento estratégico e agilidade organizacional.

Por: Emília Roseiro, directora de Recursos Humanos da Bel para a Europa do Sul e Turquia

Num contexto de trabalho híbrido, equipas globalizadas e transformação digital, comunicar bem deixou de ser apenas importante para se tornar realmente indispensável. A clareza comunicacional ajuda a superar barreiras geográficas e culturais, promovendo coesão e prevenindo desgaste.

Na Bel, desenvolvemos um plano de comunicação interna assente em diferentes públicos e momentos-chave, promovendo o espírito de colaboração e o alinhamento com o nosso propósito. Trata-se de sessões presenciais com gestores e reuniões trimestrais online para equipas conectadas; encontros com operadores nas fábricas com mensagens adaptadas; celebrações do Dia da Família, assinalando os 10 anos da certificação como empresa familiarmente responsável e renovando os compromissos com a conciliação e igualdade de oportunidades, actualizações frequentes sobre o negócio e vagas internas, promovendo a transparência; e, por fim, um portal do colaborador com conteúdos agregados.

Um exemplo relevante foi igualmente a transição de liderança no cluster Sul da Europa, acompanhada por um plano a cinco anos com foco em negócio e pessoas. A comunicação interna assegurou o envolvimento e pertença de todos. Destaque para as celebrações de fim de ano com mensagens e presentes comuns para mais de 800 colaboradores nos cinco países; sessões online bianuais com partilha de boas práticas; e conteúdos replicados em diferentes canais, incluindo TV interna e Viva Engage.

Comunidades activas
Também apostamos nas comunidades internas, formais e informais, que dinamizam a cultura organizacional ao dar voz aos colaboradores. Na Bel, temos quatro comunidades activas, cada uma com uma missão específica: EFR (comunicação sobre a certificação enquanto empresa familiarmente responsável), Actors for Good (acções ligadas ao impacto nas comunidades, ambiente e DEI), Social Club (actividades ligadas ao bem-estar) e Fun@Bel (actividades de convívio e diversão entre todos).

Para garantir o impacto, medimos o progresso com indicadores, como taxas de envolvimento, inquéritos de satisfação e níveis de participação. A escuta activa é essencial para ajustar e melhorar continuamente.

Mais do que uma ferramenta operacional, a comunicação interna é estratégica. É a base para transformar colaboradores em embaixadores da marca, inspirando partilhas genuínas, no LinkedIn por exemplo, e reforçando a nossa reputação enquanto empregador responsável.

Num mundo saturado de informação e ruído, comunicar internamente é um desafio, mas também uma oportunidade. O futuro começa agora. Estamos prontos?

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Comunicação Interna” que foi publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Vodafone: Envolver os colaboradores em tempos de mudança

Human Resources — Mon, 11 Nov 2024 13:40:36 +0000

A Comunicação Interna tem um papel crucial na construção de uma cultura organizacional forte e conectada, especialmente em tempos de mudança.

A evolução da Comunicação Interna na era digital é um desafio constante, mas é também uma oportunidade para fortalecer laços entre colaboradores. Na Vodafone Portugal, essa missão é encarada com criatividade e inovação, reflectindo a cultura da empresa. Susana Ferreira, manager de Comunicação Interna, destaca como a empresa tem utilizado ferramentas digitais e iniciativas inclusivas para criar um ambiente de trabalho colaborativo e acolhedor, mesmo à distância.

De que forma a Comunicação Interna da Vodafone Portugal está a evoluir para apoiar um ambiente de trabalho cada vez mais flexível e digital?

A Comunicação Interna da Vodafone Portugal sempre teve uma forte componente digital, alinhada com a cultura da empresa, que se foca em conectar pessoas e tecnologias. Sendo a Vodafone uma operadora de telecomunicações com uma área de tecnologia muito significativa, a nossa comunicação interna reflecte naturalmente esse know-how. Muito antes da pandemia, já adoptávamos o digital de forma informal. Por exemplo, em 2017 realizámos um evento digital com recurso a sistemas de videoconferência. No ano seguinte, em 2018, evoluímos ainda mais com um formato que envolvia o nosso serviço de televisão, criando o canal interno 485, inspirado na cor Pantone do logótipo da Vodafone. Os colaboradores puderam assistir ao evento tanto nos escritórios como através de dispositivos móveis — smartwatches, smartphones, tablets — e até na televisão em casa.

Hoje, contamos com diversas ferramentas digitais — plataformas na cloud, redes sociais internas, e outros sistemas — que são essenciais para manter a flexibilidade no ambiente de trabalho. Estas ferramentas não só facilitam o trabalho colaborativo, como também ajudam a estabelecer novas relações sociais no contexto laboral. Além disso, têm sido fundamentais para a formação contínua dos colaboradores, não apenas em termos técnicos, mas também em competências transversais que são vitais para esta nova era digital.

Que papel desempenham as novas tecnologias, como inteligência artificial e automação, na modernização das práticas de Comunicação Interna?

Actualmente, estamos a definir a estratégia para incorporar estas tecnologias, sempre de forma alinhada com as directrizes globais da Vodafone e em colaboração com as várias áreas da empresa. A adopção de tecnologias de inteligência artificial é quase inevitável, mas deve ser feita de forma responsável e integrada numa estratégia global.

Antes de aplicarmos inteligência artificial, devemos assegurar que estamos a utilizar a nossa própria inteligência humana. Além disso, é crucial que a criatividade humana, que tem sido um motor de evolução, não seja ofuscada pelas máquinas. A IA pode, sem dúvida, ser uma excelente aliada, por exemplo, na integração de plataformas, na parte colaborativa das videochamadas, ou até ao gerar ideias iniciais que possam depois ser desenvolvidas. Funciona como um ponto de partida útil, complementando o trabalho humano.

Quais são as principais iniciativas de Comunicação Interna que a Vodafone Portugal tem vindo a promover?

Uma das iniciativas mais importantes da nossa Comunicação Interna é o evento anual, que funciona como um ponto de encontro essencial para os colaboradores. Apesar de ser uma reunião de trabalho, é visto como um evento, devido à forte componente de convívio que proporciona. Ao longo dos anos, este evento tem passado por vários formatos e adaptações. A mais recente, no pós-pandemia, capitalizou aquilo que já existia, reforçando ainda mais o aspecto social e de convívio. No entanto, o seu principal objectivo mantém-se: alinhar toda a organização. É um momento para reflectirmos sobre o último ano, revermos a estratégia e os projectos-chave, enquanto promovemos a união de toda a equipa num único espaço.

Outro destaque são os nossos videocasts, que já estão na terceira edição. Estes videocasts, disponíveis em vídeo e áudio, têm como principais objectivos promover o sentimento de pertença e reforçar a cultura corporativa e os valores da empresa. Visam contribuir para um maior conhecimento da organização, despertando curiosidade e o desejo de conhecer melhor os colegas, além de fomentar a colaboração entre diferentes áreas, especialmente no contexto do modelo de trabalho actual. Seleccionamos perfis diversos para assegurar a representatividade de todos, para que todos os colaboradores se possam, de alguma forma, rever e relacionar. Embora algumas áreas sejam naturalmente mais atractivas, com histórias mais dinâmicas, é igualmente importante dar visibilidade a todas as histórias e perfis. Esses videocasts, intitulados “Lado V” (de Vodafone), têm temporadas de seis episódios, onde cada um apresenta um colaborador da Vodafone. O objectivo é que todos possam conhecer melhor os colegas — não se trata apenas de criar conteúdo apelativo, mas de garantir que faz sentido e tem impacto real.

Lançámos também a iniciativa “Saber Comunicar”, que consiste em pequenos vídeos com curiosidades sobre a língua portuguesa. Este projecto tem gerado muitas reacções positivas entre os colaboradores, promovendo a interacção, o interesse pela nossa língua, apresentando, ainda, dicas para ajudar na comunicação e na colaboração.

Outra iniciativa que foi relançada é o “Café com Ideias”, um pequeno-almoço trimestral onde dez colaboradores têm a oportunidade de se inscrever para partilhar um momento com a equipa de Comunicação Interna. Este evento cria um espaço informal para receber feedback directo sobre as iniciativas em curso, permitindo-nos ajustar e melhorar as nossas práticas com base nas sugestões dos próprios colaboradores.

Como é que a Vodafone integra temas como diversidade e inclusão nas suas estratégias de Comunicação Interna?

Na Vodafone, a diversidade e inclusão são temas abordados de forma transversal em toda a empresa. As iniciativas da Comunicação Interna acabam por reflectir uma cultura que já faz parte do nosso ADN e, por isso, a diversidade e inclusão estão sempre presentes. O nosso foco é garantir que, em todas as nossas iniciativas, existe representatividade. Revemos também, organicamente, o tom e a forma como comunicamos para os tornar mais simples, diretos e acessíveis. É essencial que as mensagens que transmitimos sejam compreendidas por todos.

Que desafios específicos a Comunicação Interna enfrenta num contexto de trabalho híbrido e como estão a ser superados?

No contexto de trabalho híbrido, um dos maiores desafios é manter os colaboradores envolvidos e com um forte sentimento de pertença à marca. Embora a Vodafone seja uma empresa naturalmente apelativa pela sua oferta, cultura, comunicação e impacto na sociedade, pode ser desafiante sustentar essa intensidade de envolvimento quando os colaboradores trabalham à distância.

Outro desafio está relacionado com a gestão da quantidade de comunicação que enviamos. É fundamental respeitar os momentos e o contexto dos colaboradores, que podem estar mais ou menos receptivos a receber grandes volumes de informação, tanto no escritório como em casa. Nem sempre uma maior quantidade de informação se traduz numa comunicação mais eficaz. É importante equilibrar a mensagem para garantir que a informação chega de forma clara e envolvente, sem sobrecarregar.

Do ponto de vista operacional, a criatividade é um desafio crucial. Temos um modelo de trabalho híbrido e flexível, que pressupõe, em média, um mínimo de oito a dez dias de trabalho presencial por mês, e isso exige que as iniciativas de comunicação abranjam tanto os colaboradores que estão no escritório quanto aqueles que trabalham remotamente. Para isso, temos de explorar formatos criativos e diversificados, como imagens, vídeos, videocasts, webinars, entre outros, para manter a eficácia e o alcance da comunicação.

Quais são as tendências emergentes que a Vodafone Portugal está a considerar para o futuro da Comunicação Interna?

Trabalhando num Grupo internacional, temos a vantagem de beber do conhecimento e da experiência dos outros mercados, partilhando entre todos as melhores práticas. Parece-nos inevitável integrar a Inteligência Artificial nas nossas práticas e, como referi, estamos neste momento a definir essa estratégia.

Além disso, o uso crescente de conteúdos multimédia, como vídeos e fotografias, será essencial para captar a atenção e promover o envolvimento dos colaboradores. A experiência do cliente interno, ou seja, a forma como os colaboradores interagem com a comunicação e as ferramentas da empresa, está a tornar-se cada vez mais relevante.

Outra tendência é a utilização cada vez mais estratégica dos dados. A medição de impacto e resultados já é uma prática fundamental em áreas como o marketing e a gestão, e a Comunicação Interna não é excepção. Estamos a trabalhar para automatizar cada vez mais este processo de medição e a explorar como é que as novas tecnologias podem ajudar nesta tarefa, tornando a análise de dados mais rápida e eficaz.

Como é que os colaboradores da Vodafone levam a Comunicação Interna para as suas vidas?

Além de garantir que os colaboradores estão alinhados com a estratégia e motivados por trabalhar na Vodafone, o nosso objectivo é trazer a Vodafone para o coração de cada pessoa, criando também iniciativas que façam com que os colaboradores se sintam “conectados”, com ligação à empresa, mesmo à distância.

Queremos acreditar que, em determinadas alturas, suportamos ou criamos mesmo iniciativas que oferecem dias ou experiências diferentes. Penso que isso seja uma missão bonita.

» Susana Ferreira, manager de Comunicação Interna da Vodafone

Este artigo foi publicado na edição de Outubro (n.º 166) da Human Resources.

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Super Bock Group: «Queremos uma comunicação de todos e para todos»

Human Resources — Tue, 08 Oct 2024 12:40:06 +0000

No Super Bock Group uma comunicação interna eficiente é fundamental para a concretização dos objectivos estratégicos da empresa, assim como para responder aos desafios diários enfrentados pela equipa.

A comunicação interna tem um papel central no alinhamento das expectativas dos colaboradores com os objectivos estratégicos do Super Bock Group. Nesse sentido, Mónica Barbosa, responsável de equipa da Cultura Organizacional, Inclusão e Bem-estar, e João Miguel Gomes, da Comunicação Interna, explicam que a comunicação da empresa não só informa, como também conecta os trabalhadores com os valores e as metas da organização. Entre os principais desafios, destacam a diversidade de funções e os contextos dentro da empresa, assim como a necessidade de captar a atenção num ambiente de constante sobrecarga de informação.

De que forma a comunicação interna contribui para o alinhamento com os objectivos estratégicos da empresa?

Mónica Barbosa (MB): A comunicação interna tem como papel veicular informação relevante para todos os colaboradores, focando-se nos assuntos que mais interessam aos profissionais, mas também nas prioridades estratégicas da empresa. Para isso, focamo-nos em alguns dos temas mais relevantes para a organização. Ao falar de pessoas, é claro que o bem-estar, a diversidade, a equidade e a inclusão estão no topo da nossa agenda. Se pensarmos numa perspectiva de negócio, comunicamos a actualidade das nossas marcas, das actividades e dos nossos projectos mais transformadores. Fazemos isso não só através dos nossos meios “always on”, como também a partir do “Partilhar”, que, trimestralmente, faz um ponto de situação dos resultados da nossa empresa e, através das chefias, promove o alinhamento das equipas com as prioridades e com os projectos mais impactantes que estão a ser desenvolvidos na organização.

Quais os maiores desafios que encontram para aplicar a estratégia de comunicação interna no Super Bock Group?

MB: Entre o leque de desafios que a equipa de Comunicação Interna tem de gerir no dia-a-dia, destacaria a multiplicidade de modelos de trabalho e de funções que existem no Super Bock Group. Temos colaboradores em funções mais operacionais, outros em áreas de carácter mais administrativo e, ainda, outros a trabalhar a 100% no mercado. Ou seja, temos contextos distintos que geram necessidades diferentes. Acrescentaria, sem dúvida, o caminho que estamos a trilhar enquanto Grupo, no âmbito da diversidade e inclusão. E terminaria com o desafio que passa por captar a atenção dos colaboradores num contexto que se caracteriza por múltiplos estímulos, sobrecarga e ruído no que à informação diz respeito.

Estes serão, provavelmente, os nossos três maiores desafios. E elenco-os sem nenhuma hierarquia de prioridade de uns sobre os outros. Todas as realidades são diferentes e exigem de nós uma compreensão da jornada de cada colaborador e da forma como podemos chegar aos nossos trabalhadores. Temos de ter formatos complementares, adaptados e acessíveis, o que exige variabilidade, flexibilidade e racionalidade.

Como é que o Super Bock Group assegura que as informações importantes são transmitidas de forma clara e atempada a todos os colaboradores?

João Miguel Gomes (JMG): Em primeiro lugar, não podemos ficar à espera de que a informação nos chegue às mãos. Sabemos que, muitas vezes, a prioridade da organização é “fazer acontecer” em vez de “comunicar que fazemos acontecer”. E ainda bem que assim é, diga-se de passagem. Porém, cabe-nos a nós, equipa de Comunicação Interna, fazer com que todos percebam as mais-valias de comunicar internamente os nossos projectos, milestones e conquistas.

Só assim podemo-nos sentir, verdadeiramente, uma parte integrante de algo que vai para lá do nosso trabalho diário. Para isso, estamos a reforçar a rede de “pivots internos” nas várias áreas e sites, para uma actualização mais abrangente e robusta sobre aquilo que acontece de mais relevante. Depois, validamos e alinhamos o conteúdo e tentamos garantir que o essencial é comunicado para toda a organização. Temos desafios também no que toca ao timing em que veiculamos a informação, mas, para isso, estamos à procura de novas plataformas de comunicação que nos permitam ser mais ágeis e imediatos.

Que canais o Super Bock Group está a privilegiar para o sucesso da estratégia de Comunicação Interna?

JMG: À data, utilizamos com frequência o e-mail, mas temos consciência das suas limitações, já que há colaboradores que não acedem a esta plataforma com a frequência desejada. Por esse motivo, trouxemos um refresh de formato à nossa newsletter semanal e complementamos a rede de Comunicação Interna com a “Momentos TV” (um conjunto de ecrãs corporativos espalhados pelas instalações e websites) e com a WeBock (a nossa nova intranet lançada no último ano).

Os encontros anuais de colaboradores são também um momento ou uma plataforma fundamental para a transmissão de mensagens. Temos também a intenção de abraçar novos meios e plataformas, sempre alinhados com as tendências actuais. Além disso, temos o objectivo de chegar a todos de uma forma mais próxima e personalizada.

Que tipo de conteúdos consideram mais relevantes para serem partilhados através dos canais de Comunicação Interna?

JMG: Podemos dividir estes conteúdos entre as duas vertentes: pessoas e negócio. Em relação à primeira, queremos que todos se sintam envolvidos e informados sobre aquilo que os impacta no dia-a-dia, seja em assuntos simples, como os programas ou os benefícios, seja também sobre a cultura, o clima social, a segurança, a saúde e o bem-estar e as oportunidades de melhoria que estão identificadas.

Olhando para a vertente de negócio, queremos que todos estejam actualizados e ligados ao que à nossa actividade diz respeito. Desde logo, somos uma organização muito ligada às nossas marcas, às operações e sabemos que é crucial que as pessoas saibam, em primeira mão, aquilo que vai acontecendo antes de ser transmitido na imprensa, na rua ou nos nossos pontos de venda. E depois, temos também todos os nossos projectos mais “invisíveis”, mas que fazem da nossa empresa uma organização pioneira, inovadora e que está sempre à procura do melhor.

Que feedback têm tido dos colaboradores face à Comunicação Interna? Como está a ser trabalhado o feedback recolhido pelos colaboradores?

JMG: Diria que a auscultação e o feedback dos nossos colegas são já parte integrante da nossa forma de actuar. No ano em que lançámos o nosso novo posicionamento no que diz respeito à Comunicação Interna, aprofundámos a auscultação aos colaboradores. Importa dizer que, para a definição desta nova estratégia, já tínhamos ouvido várias pessoas, de todas as áreas da nossa organização, para recolher inputs para a construção do nosso plano.

Já este ano, lançámos um survey sobre Comunicação Interna (que temos intenção de repetir anualmente), que nos permitiu recolher feedback e pontos de melhoria relevantes, que nos vão ajudar a construir o futuro. Vamos complementar com os focus group’s, que deverão acontecer no final deste ano e que nos poderão dar pistas para ajustar a estratégia do próximo ano.

De que forma a Comunicação Interna tem influência sobre a cultura e o ambiente de trabalho na empresa?

MB: A Comunicação Interna é um factor essencial para o envolvimento dos colaboradores, tendo um papel essencial no engagement dos trabalhadores com o Grupo e com os nossos valores: confiamos nas pessoas, superamos com ambição, e fazemos com excelência. Queremos estimular o sentimento de pertença dos colaboradores no dia-a-dia e melhorar a nossa proposta de valor através da nossa política de Comunicação Interna.

Damos eco e estimulamos a participação nas diversas iniciativas internas que visam promover a criação de laços e a promoção de um ambiente de trabalho mais saudável e inclusivo. Comunicamos e partilhamos boas práticas e os vários exemplos de comportamentos e atitudes que são a representação dos valores base da nossa cultura autêntica, que é alimentada no dia-a-dia por todos.

Quais os objectivos da empresa para o próximo ano no que diz respeito à Comunicação Interna?

JMG: Este ano começámos a implementar um projecto de revisão da nossa estratégia de Comunicação Interna. Começámos por criar uma marca: “A Nossa Comunicação”. O objectivo é que esta seja uma marca comum a todos os conteúdos da Comunicação Interna, de forma a garantir uma identidade única. Não obstante, vai além disso. O nome pode parecer pouco original, mas reflecte o nosso mote: queremos uma comunicação de todos e para todos, com uma identidade só nossa.

Em termos de formatos, e tal como já falámos, fizemos evoluir os já existentes (nova newsletter, nova intranet e um refresh da TV Corporativa) e estamos a trabalhar em novos formatos. Em relação ao conteúdo, queremos estar mais próximos das pessoas e da organização. Para isso, estamos a preparar o lançamento de novos conteúdos. “A Nossa Comunicação” é uma estratégia que arrancou este ano e seguirá a sua implementação no próximo ano. Mais do que um projecto e um plano, é um propósito.

Com os olhos postos no futuro, que tendências o Super Bock Group prevê na Comunicação Interna?

JMG: Por um lado, parte das tendências de Comunicação Interna são as mesmas tendências da comunicação em geral. O consumo de conteúdos hoje é muito diferente – cada vez mais somos formatados para conteúdos curtos e rápidos e a Comunicação Interna não pode fugir a esse paradigma.

Para além disso, ter uma comunicação autêntica e genuína é também uma tendência, e precisamos de ser, cada vez mais, criativos para captar a atenção da nossa audiência. Há muito conteúdo, muitos estímulos e cada vez existirão mais. Por estes motivos, temos de ter respostas para captar os nossos colaboradores para o nosso conteúdo.

Este artigo faz parte do Especial “Comunicação Interna” publicado na edição de Setembro (n.º 165) da Human Resources.

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Secil: Um enabler para a estratégia e o engagement

Human Resources — Mon, 07 Oct 2024 12:40:04 +0000

A comunicação interna no Grupo Secil vai muito além da partilha de informações. Com equipas distribuídas em várias geografias e realidades culturais, a empresa vê nesta ferramenta um motor estratégico.

Em entrevista à Human Resources, Andréia Soares, People Engagement Manager do Grupo Secil, partilha as estratégias e desafios da comunicação interna de uma organização global, presente em oito países e com diferentes idiomas e culturas. A comunicação interna, na Secil, é vista como uma promotora da estratégia, do bem-estar dos colaboradores e da promoção de valores como a diversidade e a inclusão.

Qual a importância e impacto que a comunicação interna tem na Secil?

No Grupo Secil, a comunicação interna é considerada um enabler para a execução da estratégia, uma vez que garante o alinhamento e o envolvimento das pessoas para atingir os nossos objectivos. É fundamental que as pessoas saibam qual é o seu papel neste caminho e, por isso, buscamos clarificar o porquê de estarmos a fazer cada acção. Para além disso, a comunicação interna também influencia a satisfação e o engagement dos colaboradores e, neste sentido, temos evoluindo para uma comunicação mais próxima e participativa, com as nossas pessoas como protagonistas.

Quais os principais desafios que enfrentam na gestão da comunicação interna, especialmente num sector tão técnico como o da indústria cimenteira?

Chegar a todas as pessoas é o nosso maior desafio. Além de estarmos em muitas instalações, 80% das nossas pessoas não desempenham a sua função em frente ao computador. Além disso, temos quatro idiomas diferentes nos oito países onde operamos, e, embora a comunicação globalmente decorra em inglês, não estamos em países nativos nesta língua, por isso, nem todas as pessoas falam. Fora as diferenças culturais, que ainda podem gerar interpretações muito distintas daquelas esperadas.

Que estratégias têm vindo a implementar para assegurar uma comunicação interna eficaz, sobretudo numa organização com colaboradores distribuídos por várias localizações?

A principal delas é, sem dúvida, a comunicação com os líderes. Acreditamos que os líderes são o nosso principal canal de comunicação, uma vez que conhecem a equipa e conseguem adaptar a mensagem aos diversos perfis, são mais próximos, têm credibilidade e um contexto mais alargado. Assim, temos investido na formação, na comunicação e nas reuniões presenciais, apoiando-os para que disseminem as informações. Como um exemplo de uma das acções neste sentido, podemos citar a InfoLeader, uma newsletter que enviamos aos líderes com informações em primeira mão, que ajuda os líderes a se prepararem para conversar com as equipas. Além da InfoLeader, temos ecrãs distribuídos pelas instalações e a Acontece nas Operações, uma outra newsletter feita com base nas propostas de um comitê editorial com representantes dos diversos negócios em que os colaboradores são os protagonistas. Globalmente, adaptamos também as nossas comunicações de grupo para bilíngue – inglês e o idioma local.

A Secil utiliza ferramentas digitais para facilitar a comunicação interna? Que ferramentas são essas e que tipo de conteúdos permitem veicular?

Sim, a cada trimestre fazemos o Town Hall, que é uma transmissão ao vivo para todos os colaboradores, em que são apresentados os resultados de segurança, do negócio, o status da estratégia e também temos um capítulo de pessoas. Esta transmissão é dinamizada em inglês com tradução simultânea para os diversos idiomas. A tradução automática não é perfeita, mas ainda assim acreditamos que ajuda ao entendimento global da mensagem transmitida.

Costumamos fazer também webinares para partilha de temas e dar visibilidade aos projectos nas geografias, promovendo o diálogo. Temos investido também em formatos para leitura no telemóvel, para que as pessoas que estejam longe do computador também tenham acesso à informação, para além de suportes tradicionais como a intranet.

Temos respeito pela característica de cada geografia. Por exemplo, o WhatsApp funciona muito bem no Líbano, o Brasil foi a primeira geografia a implementar o formato de videocast, que estamos a implementar agora globalmente, na Tunísia, o formato mais vencedor é o presencial.

É importante pensar também que talvez a comunicação interna já não seja apenas interna, pois também comunicamos com as nossas pessoas pelas redes sociais. Neste sentido, estamos a passar a chamar esta área de People Engagement, que também engloba as vertentes que andam de mãos dadas com a comunicação interna: a Cultura e Clima e o Employer Branding.

Como é que a comunicação interna se alinha com os valores e a cultura organizacional da Secil?

A comunicação interna é a promotora dos valores e da cultura organizacional. Costumo dizer que a cultura é a personalidade de uma organização, mas é um tema intangível, que leva a tempo de ser percebido e também de ser mudado. A comunicação interna, com frequência e rituais estabelecidos, tem um papel fundamental em materializar e dar visibilidade às acções que ajudam as pessoas a perceberem que os valores não estão apenas nas paredes, mas também no nosso dia a dia, na forma como gerimos e entregamos resultados.

Que iniciativas de comunicação interna têm implementado para promover o bem-estar e a motivação dos colaboradores?

Temos investido em programas que apoiam a saúde física e mental, como o lançamento de campanhas de sensibilização sobre saúde e bem-estar, apoio psicológico e a promoção de actividades desportivas em várias localizações. Além disso, facilitamos a flexibilidade no trabalho, com iniciativas que promovem a conciliação entre responsabilidades familiares e profissionais, e valorizamos o tempo de descanso e recuperação dos colaboradores.

No que diz respeito à motivação, acreditamos que o reconhecimento é uma poderosa ferramenta. Na Secil, abrir espaço para que os colaboradores partilhem as suas experiências, desafios e conquistas tem sido fundamental para reforçar o seu sentido de pertença e propósito. Através de canais de comunicação internos, como newsletters, plataformas digitais e eventos, damos voz às nossas equipas para que possam contar as suas histórias, demonstrar os projectos que lideram e partilhar as inovações que estão a implementar. Essa visibilidade não só motiva os próprios colaboradores, mas também inspira outros a contribuir com novas ideias e soluções.

A mobilidade interna é outra vertente que temos priorizado, pois entendemos que o desenvolvimento de carreira dentro da organização é um forte motivador.

Em tempos de mudança ou crises, como é que a Secil ajusta a sua comunicação interna para garantir que todos os colaboradores se sintam informados e apoiados?

Vou dar dois exemplos para ilustrar como fazemos: tanto no processo de revisão estratégica, uma grande mudança na organização, quanto na pandemia, uma crise, a comunicação esteve presente do início ao fim do processo, e não apenas no final para comunicar o que “foi decidido”. E isso faz toda a diferença, porque tanto uma mudança quanto uma crise precisam de comunicação constante, de diferentes formas, com diferentes públicos internos. No caso da definição da nova estratégia, participa de um grupo de trabalho que acompanha todos os passos da revisão estratégica. No caso da pandemia, estava dentro do comitê de crise. Sabemos que quantidade não quer dizer qualidade, mas na pandemia aumentámos muito a presença da comunicação interna, tanto em formatos escritos quanto por reuniões e momentos de conversa, porque as pessoas estavam dispersas e necessitadas de proximidade e informação.

Que papel desempenha a comunicação interna na promoção da diversidade e inclusão dentro da Secil?

A comunicação interna tem desempenhado três papeis nesta frente. Primeiro, dar a conhecer a nossa prioridade neste tema dentro do nosso projecto ESG, que é aumentar a presença de mulheres no Grupo Secil, um desafio que é comum a todas as empresas desta indústria e que enfrentamos em todas as nossas geografias. Para além de conhecer o objectivo e como pretendemos avançar neste tema, trazemos, por exemplo, no Dia da Mulher, pessoas de empresas que também têm este desafio para falar a todos os colaboradores para conhecermos como promover a presença feminina em ambientes historicamente mais masculinos.

Em segundo lugar, também temos promovido acções como as Jornadas DEIB, e o B quer dizer belonging, para aumentar a literacia sobre este tema e promover a reflexão individual e em grupo para que possamos tornarmo-nos cada vez mais inclusivos.

Em terceiro lugar, sendo uma empresa presente em oito países, a diversidade cultural é algo bem presente no nosso dia-a-dia, e a comunicação interna colabora para o entendimento mútuo e para aumentar a nossa percepção sobre as diversas culturas que compõem a Secil. Por exemplo, temos muitos colegas muçulmanos, especialmente na Tunísia e no Líbano. Durante o Ramadão neste ano, colegas destas geografias explicaram em vídeo o que significa este período e como impacta o dia-a-dia no trabalho.

Que tendências de futuro identificam para a área de comunicação interna?

Para não reduzir o tema a mudanças tecnológicas que vão acontecer de forma mais rápida e mais frequente, e que cabe a nós adaptarmo-nos, cada vez mais as pessoas querem trabalhar numa empresa com a qual se identificam e que estejam alinhadas ao seu propósito. E se a comunicação interna – que já não é só interna – colabora para esta clarificação, explicando para onde a empresa quer ir, aonde quer chegar e de que forma, está a colaborar para reter e atrair talentos alinhados com a sua missão, visão e valores. Isso é mais importante do que mudanças tecnológicas.

Para que isso aconteça, hoje e no futuro, a comunicação tem de ser de duas vias, chegar a todos os colaboradores, independentemente de onde estejam, de forma próxima e genuína.

Opinião

Liderança, inspiração e transformação

A Secil é muito mais do que uma empresa de cimento. Ao longo da sua história, soube transformar a sua cultura e valores numa força motriz que impulsiona cada colaborador a fazer parte de algo maior.

Na Secil, a comunicação interna é vista como uma poderosa ferramenta de liderança, essencial para a execução estratégica e para inspirar todos a caminharem juntos rumo ao futuro.

Num sector tão técnico e desafiador, a Secil entende que o verdadeiro valor de uma organização está nas suas pessoas. A comunicação interna não é apenas uma ponte entre os líderes e as equipas; é o fio condutor que alinha a visão estratégica com o dia-a-dia de cada colaborador, independentemente da sua geografia, função ou idioma. Através dela, a Secil pretende inspirar, orientar e envolver, garantindo que todos compreendem o seu papel na construção de um legado duradouro.

Na Secil, os líderes não são meros transmissores de informação. Eles são os embaixadores da estratégia e os primeiros a cultivar uma cultura de proximidade, confiança e clareza. Acreditamos que os líderes são os maiores agentes de transformação, pois podem moldar a comunicação de forma a tocar cada colaborador, adaptando as mensagens de acordo com as necessidades e contextos das suas equipas. Essa proximidade não só fortalece os laços entre as pessoas, mas também promove uma execução mais ágil e eficaz da estratégia global.

Exemplos como a InfoLeader, uma newsletter personalizada para os líderes, mostram o compromisso da Secil em proporcionar-lhes as ferramentas necessárias para que sejam protagonistas no processo de comunicação. Mas não paramos por aí. A cada trimestre, no Town Hall, a empresa partilha os seus resultados e a visão estratégica de forma transparente e acessível. Este momento não é apenas uma partilha de números, mas uma oportunidade para reforçar a visão de futuro e lembrar a todos que fazem parte de algo maior.

Acreditamos que a comunicação interna vai além de informar; ela transforma. Na Secil, escutamos activamente os colaboradores e fazemos deles co-criadores da nossa narrativa. Com iniciativas como o Comité Editorial, incentivamos os colaboradores a partilhar as suas histórias, contribuindo para um sentimento de pertença e para o fortalecimento da nossa cultura. Cada voz conta, e cada interacção é uma oportunidade de fortalecer a nossa unidade e compromisso com a excelência.

Sabemos que em momentos de crise ou mudança, a comunicação tem o poder de unir e orientar. Durante a pandemia, a Secil intensificou os seus esforços de comunicação interna, garantindo que todos, em qualquer parte do mundo, se sentissem apoiados e informados. Foi nesse período que a comunicação se revelou ainda mais essencial, mostrando que o verdadeiro papel dos líderes é ser uma âncora de confiança e transparência.

A nossa comunicação interna reflecte essa diversidade de que a Secil é composta, promovendo a inclusão e o respeito por todas as vozes. Celebramos as nossas diferenças e usamos a comunicação para criar pontes que nos conectam, fortalecendo o tecido multicultural da nossa organização.

Olhando para o futuro, a Secil não vê a comunicação interna apenas como uma função operacional, mas como um elemento estratégico e inspirador, que liga os valores, a cultura e a visão de futuro da empresa. Cada mensagem, cada interacção, cada conversa é uma oportunidade para inspirar, mobilizar e transformar. Para nós, a comunicação é liderança em acção – é um pilar fundamental para o sucesso da nossa estratégia e o motor que impulsiona o nosso propósito.

Na Secil, cada colaborador é uma peça essencial desta jornada, e é também através da comunicação interna que lhes damos o poder de serem líderes no seu próprio caminho. É assim que juntos, guiados pela nossa estratégia, continuamos a construir um futuro sólido, sustentável e repleto de inspiração.

Por: Isabel Moisés, CHRO do Grupo Secil

Estes artigos fazem parte do Especial “Comunicação Interna” publicado na edição de Setembro (n.º 165) da Human Resources.

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Randstad: Pode a comunicação interna fortalecer a cultura organizacional?

Human Resources — Fri, 04 Oct 2024 12:40:41 +0000

Para a Randstad, uma estratégia de comunicação interna eficiente pode ajudar a passar uma mensagem mais transparente, além de criar os alicerces necessários para uma maior colaboração.

A Randstad Portugal está a apostar numa estratégia de comunicação interna que visa não só manter os colaboradores informados, como também fomentar um ambiente de colaboração e alinhado com os valores da empresa. Através de uma abordagem multicanal e flexível, a organização pretende garantir que a comunicação seja coerente e eficaz, independentemente dos desafios do contexto actual.

«A nossa estratégia de comunicação interna é desenhada de forma a garantir transparência, coerência e um acesso eficaz à informação», refere Maria Miguel Cabo, Internal Communication & Public Affairs specialist da Randstad Portugal. Esta abordagem multicanal inclui diversos meios, como e-mails, intranet, redes sociais internas, além de eventos presenciais e digitais. Desta forma, é possível que a empresa adapte a sua comunicação às necessidades específicas dos diferentes públicos dentro da organização.

A especialista sublinha ainda que a comunicação interna na Randstad é essencial para a construção da cultura organizacional. «Falamos de um pilar fundamental na construção e manutenção da nossa cultura de empresa, que permite promover os valores que nos guiam, envolver os nossos colaboradores e criar um sentimento de pertença e um propósito », sustenta. Segundo a responsável, o sucesso desta comunicação está na sua bi-direccionalidade, dado que promove um diálogo aberto e transparente que favorece um ambiente propício à colaboração. «Só o diálogo aberto e transparente abre caminho para um ambiente de trabalho verdadeiramente colaborativo », reforça.

Apesar da robustez da estratégia, a implementação da comunicação interna na Randstad não está isenta de obstáculos. A especialista destaca o desafio de manter o envolvimento dos colaboradores num ambiente de trabalho híbrido e a necessidade de garantir que a informação chega a todos de forma consistente. «Manter o envolvimento dos colaboradores num ambiente de trabalho híbrido e garantir que todos recebem a informação de forma consistente são alguns exemplos de desafios diários», aponta. Para enfrentar estas dificuldades, a Randstad foca-se na inovação e adaptação das mensagens para que estas continuem a cumprir os objectivos estratégicos da empresa.

PILAR ESTRATÉGICO

De acordo com Maria Miguel Cabo, a Randstad reconhece a comunicação interna como um elemento fundamental para o sucesso da sua estratégia corporativa. Por este motivo, a empresa adopta uma abordagem abrangente para medir a eficácia das suas iniciativas. «Temos uma abordagem holística para medir a eficácia das iniciativas, combinando métricas quantitativas e qualitativas.»

Em relação à forma como são medidas as iniciativas de comunicação interna, a Randstad realiza pesquisas de satisfação e questionários para recolher o feedback directo dos colaboradores. Além disso, também monitoriza as visualizações na intranet e a participação em eventos online. Em paralelo, a empresa também implementa um survey trimestral de engagement – o Randstad in Touch (RIT) – onde a vertente da comunicação interna é analisada em profundidade. «Este survey é um canal de comunicação por excelência que analisa diversas vertentes estratégicas da empresa, ao mesmo tempo em que permite interacções entre as equipas e as hierarquias, de forma anónima ou identificada, de acordo com o que for mais confortável para quem está a responder », constata.

A eficácia das comunicações internas na Randstad não só é medida em termos de alcance, como também é avaliada em termos de impacto directo na estratégia corporativa. «O número de interacções, os comentários e o seguimento que é dado aos assuntos são transpostos como KPI de liderança para as equipas de gestão de cada país», acrescenta a responsável, sublinhando, ainda, que este processo influencia as remunerações variáveis anuais dos gestores.

Para garantir que os líderes de equipa estão preparados para cumprir este papel, a empresa disponibiliza uma vasta gama de formações e suportes. «Independentemente da hierarquia, damos formação regular sobre a utilização das ferramentas digitais de comunicação interna a todos os colaboradores», realça. Além disso, a multinacional dá destaque às competências de comunicação e às mentorias para as lideranças sobre as melhores práticas de comunicação no dia-a-dia. «Apostamos em formação interna dada pelos nossos especialistas nestas áreas, além de apostarmos em parcerias com profissionais no mercado que estão directa ou indirectamente relacionados com as áreas de comunicação », refere.

A título de exemplo, a especialista explica que os locutores de rádio trazem insights sobre a colocação de voz, ao passo que os actores ensinam a transmitir melhor as emoções e os jornalistas ajudam a transformar informações difusas em mensagens mais claras. Além disso, a Randstad também estabelece parcerias com escolas e players internacionais, através da sua academia internacional – Fritz Goldschmeding Academy –, para formar colaboradores e profissionais em função do seu segmento de actividade.

A consultora reconhece ainda a importância de adaptar as suas estratégias de comunicação interna às diversas geografias e culturas onde opera. «Compreendemos que uma comunicação eficaz requer sensibilidade face às nuances culturais e ao contexto local», justifica. Desta forma, a organização permite que as unidades de negócio regionais ajustem as suas abordagens, mantendo uma coerência global nos valores e objectivos comunicados. «Essa abordagem permite-nos manter uma identidade corporativa unificada, respeitando ao mesmo tempo a diversidade cultural dos vários mercados», sustenta.

COMUNICAÇÃO DIGITAL

A Randstad Portugal quer fortalecer a sua comunicação interna nas tecnologias digitais, promovendo uma cultura organizacional alinhada com os objectivos globais da empresa. «As tecnologias digitais são centrais na nossa estratégia porque facilitam a disseminação rápida e eficiente da informação em toda a organização», lembra Maria Miguel Cabo, antes de abordar a forma como a empresa utiliza estas ferramentas para conectar colaboradores em mais de 20 localizações só em Portugal e noutros 39 países onde opera.

«Ferramentas como a intranet e as redes sociais internas são amplamente utilizadas para manter os colaboradores informados, envolvidos e conectados, independentemente da sua localização geográfica», complementa a profissional, que sublinha também a importância das tecnologias para construir um sentimento de pertença entre os trabalhadores dispersos globalmente. A especialista recorda ainda um momento marcante durante a pandemia, quando a Randstad celebrou 60 anos de existência com uma festa global transmitida ao vivo através de uma plataforma digital. «Poucas vezes nos sentimos tão próximos», relembra, destacando, em seguida, a capacidade da empresa para superar desafios logísticos e unir os seus colaboradores.

A comunicação interna na Randstad não se limita apenas à disseminação de informação, uma vez que também tem como objectivo incentivar, activamente, a participação e o feedback dos colaboradores. «Promovemos espaços quinzenais onde damos a conhecer as últimas novidades dos recursos humanos, projectos e campanhas internas; além de termos conversas regulares sobre temas centrais e não exclusivos da esfera profissional», explica a responsável.

Além disso, eventos como town halls e reuniões de equipa são organizados com o propósito de envolver os colaboradores e dar-lhes uma plataforma para partilhar feedback directamente com a equipa de gestão. A profissional sublinha ainda a importância dos Employee Resource Groups (ERG), que permitem debates transversais e promovem uma dinâmica participativa dentro da empresa. «A dinâmica e o grau de iniciativa dos ERG são muito elucidativos da importância que os nossos colegas lhes atribuem», afirma.

Outra iniciativa de destaque é a sessão digital mensal “#estamosaqui”, que teve início durante a pandemia e continua a ser valorizada pelos colaboradores. «Cada área da empresa, seja de suporte ou de negócio, tem a oportunidade de partilhar o que está a acontecer e as últimas novidades», descreve. Segundo Maria Miguel Cabo, esta prática, que começou como uma resposta à necessidade de comunicação durante um período de incerteza global, veio demonstrar a relevância da partilha e da comunicação interna dentro da organização.

Já sobre a integração da comunicação interna com outras áreas, como os Recursos Humanos e o Marketing, a responsável considera que se trata de uma prioridade para a Randstad. «Para garantir uma abordagem coesa e alinhada da comunicação interna, a colaboração com os departamentos de RH ou Marketing é, de facto, fundamental», salienta. A especialista realça que a comunicação externa, gerida pelo departamento de Marketing, deve estar alinhada com as iniciativas internas, com o intuito de garantir a consistência da mensagem e o alinhamento com os objectivos estratégicos da empresa. «Somos uma empresa “de pessoas” que trabalha com pessoas e para pessoas. Dessa forma, na nossa visão, o alinhamento da comunicação interna com a área de Recursos Humanos é indissociável», esclarece.

Este alinhamento não só reforça o propósito corporativo e os objectivos, como também promove um maior engagement entre os colaboradores. «Quanto mais os trabalhadores souberem e quanto melhor informados estiverem, maior alinhamento haverá com o propósito da empresa e com os objectivos», observa. Além disso, a integração entre as várias áreas melhora o alcance dos conteúdos produzidos pela empresa, reforçando a imagem da marca tanto internamente, como externamente. «As nossas pessoas são os nossos melhores e maiores embaixadores», comenta.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Na Randstad, a comunicação interna é uma área tratada com particular cuidado e estratégia, como revela Maria Miguel Cabo, ao destacar os principais indicadores de sucesso e as práticas inovadoras que têm sido implementadas. «As interacções nas plataformas digitais internas, como a intranet e redes sociais corporativas, são apenas um exemplo dos indicadores-chave de desempenho para avaliar a eficácia da comunicação interna», reforça.

Para a responsável, avaliar a eficácia das iniciativas de comunicação interna vai além dos números. «Além dos dados quantitativos, damos grande importância ao feedback qualitativo recolhido através de inquéritos de satisfação», acrescenta. Estes inquéritos permitem à empresa medir não só a taxa de resposta, como também a relevância atribuída pelos colaboradores às questões abordadas.

No que diz respeito à construção de uma estratégia de comunicação interna bem-sucedida, a Randstad defende que esta deve ser «transparente, coerente e que permita feedback». A especialista realça a importância de um envolvimento real dos colaboradores, onde a comunicação interna vai além de informar ou anunciar. «Muito mais do que informar ou anunciar, a verdadeira comunicação interna escuta, envolve, valoriza e capacita. O sucesso colectivo passa sempre pelas relações humanas, por transformar colegas de trabalho em verdadeiros parceiros de jornada», destaca. Esta abordagem é exemplificada pelo inquérito trimestral de engagement da empresa, denominado “Randstad in Touch”. Este inquérito não só recolhe respostas quantitativas, como também comentários anónimos, permitindo interacções posteriores entre as hierarquias e os Recursos Humanos.

De acordo com a profissional, a análise destes inquéritos conduz a sessões de “focus groups”, denominadas “People in Touch”, onde os temas mais mencionados são discutidos em grupos heterogéneos. «Pretendemos que daqueles grupos saiam propostas de acções concretas, reais e exequíveis que permitam transformar em realidade aquilo que através de um canal de comunicação interna é transmitido pelos trabalhadores à empresa», afirma.

Sobre as tendências futuras na área da comunicação interna, Maria Miguel Cabo identifica a digitalização como uma força motriz. «A digitalização continua a desempenhar um papel central, com o aumento da utilização de inteligência artificial e ferramentas de análise de dados para personalizar e melhorar a eficácia das comunicações», enaltece. Ao mesmo tempo, também se prevê um crescimento da importância da comunicação visual e da utilização de vídeos curtos. Não obstante, o factor humano vai continuar a ser valorizado. «A interacção directa e os conteúdos criados e destinados especificamente para uma audiência própria são factores de autenticidade que aportam um valor enorme e que devem ser tidos em conta para o sucesso da comunicação interna», conclui.

Este artigo faz parte do Especial “Comunicação Interna” publicado na edição de Setembro (n.º 165) da Human Resources.

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