Por: Pedro Mega, enterprise talent solutions director da Randstad Portugal

O nosso posicionamento é de “partner for talent”, indo além da simples colocação de pessoal para se tornar num consultor estratégico que acompanha o ciclo de vida completo do colaborador nas organizações clientes.

Seguindo as actuais tendências de gestão de talentos, a Randstad concretiza- as através da oferta de soluções end- -to-end, que incluem:

• Consultoria Estratégica: Alinhamento da estratégia de pessoas com os objectivos de negócio, frequentemente recorrendo a análise preditiva de workforce planning e skills gap analysis.
• Soluções Especializadas (Specialized Solutions): estas abrangem serviços de RPO, Outplacement, Assessments & Career Development/Training, Worklife Coaching, Digital, Outsourcing, Staffing e Recrutamento especializado em todas as áreas, bem como programas específicos de Diversidade, Equidade e Inclusão.

VISÃO DE MERCADO E THOUGHT LEADERSHIP

Para sustentar a nossa política de gestão global de talentos, a Randstad adopta o Posicionamento de Referência (Thought Leadership), que se materializa, por exemplo, na publicação regular de estudos como o Randstad Workmonitor, o Randstad Employer Brand Research, e os relatórios salariais (Tendências Salariais do Randstad Research). Estes fornecem insights baseados em dados robustos, estabelecendo-nos como uma fonte de conhecimento autorizada sobre o futuro do trabalho e as dinâmicas de talento em Portugal.

Realçamos também a distinção repetida como Top Employer, o que comprova a nossa excelência na gestão de pessoas e de talentos, reforçando a credibilidade da nossa oferta de consultoria de RH junto dos clientes.

Com estes estudos e análises de mercado, a Randstad identifica várias macrotendências na gestão de talentos, sendo as principais, a Escassez de Talentos com Competências Específicas (skills mismatch), a necessidade de Reskilling e Upskilling, e a crescente importância do bem-estar (Wellbeing) e da flexibilidade no trabalho.

DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO: O PAPEL DO COACHING

Ainda inserido no actual plano estratégico de ser um Partner for Talent, temos vindo também a desenvolver os programas de Coaching que são desenhados para acelerar o desenvolvimento individual e fomentar o engagement, elementos- chave para a retenção de talento nos dias de hoje. A metodologia mais recente foca-se no Worklife Coaching (através da Randstad RiseSmart), que adopta uma visão holística do indivíduo, abordando cinco áreas: identity & purpose, wellbeing & worklife, relationships & networks, career & skilling, e reward & recognition.

Procuramos um desenvolvimento acelerado, recorrendo a sessões individuais regulares com coaches certificados, que aplicam metodologias e ferramentas de coaching. O objectivo é catalisar a mudança comportamental e ajudar o colaborador a identificar e superar obstáculos no seu desenvolvimento profissional, alinhando os objectivos pessoais com os organizacionais.

Por conseguinte, é cada vez mais relevante para as organizações a promoção de programas de Retenção e Engagement. Estes proporcionam um coaching personalizado e abrangente, onde a organização demonstra um compromisso genuíno com o percurso de carreira e o bem-estar do colaborador. Isto visa obter um impacto directo no Valor da Proposta de Emprego (Employee Value Proposition – EVP), aumentando a satisfação, a motivação e, consequentemente, reduzindo a intenção de saída (turnover). A disponibilização de coaches escolhidos pelo colaborador e a gestão em plataforma online aumenta a flexibilidade e o foco no utilizador.

AVALIAÇÃO OBJECTIVA: ASSESSMENTS E TALENT MAPPING

Para identificar e desenvolver o potencial dos actuais ou futuros colaboradores, os serviços de Assessments da Randstad utilizam uma metodologia multimodal e padronizada para avaliar o alinhamento de um indivíduo com uma determinada função ou o seu potencial de desenvolvimento. Estes Assessments são ferramentas cruciais para a validação de competências comportamentais e cognitivas de forma objectiva, mitigando o enviesamento inerente às entrevistas singulares pelos recrutadores, visando dois grandes objectivos:

• Identificação de Potencial: o processo inclui a utilização de múltiplos exercícios de simulação (e.g., estudos de caso, exercícios de grupo, apresentações in-basket), complementados por testes psicométricos e de personalidade que são validados cientificamente e entrevistas de competências comportamentais estruturadas, as chamadas (Behavioral Event Interview – BEI). O cruzamento destes dados de diversas fontes aumenta a validade preditiva da avaliação, permitindo mapear o potencial de um colaborador para assumir papéis de maior responsabilidade (internal mobility ou desenvolvimento de liderança).
• Desenvolvimento de Colaboradores: no contexto de development centers, o foco é fornecer um feedback detalhado e estruturado, baseado em modelos de competências específicos para a função. Isto permite ao colaborador e à organização criar Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) precisos e focados nas áreas de maior impacto. É, no fim do dia, uma ferramenta de diagnóstico de competências comportamentais essencial para programas de desenvolvimento de talento, que pode ir desde o colaborador júnior (trainee programs), até a posições de Management.

DIVERSIDADE, CULTURA E ESTRATÉGIA DE PESSOAS

Outro elemento manifestamente diferenciador da nossa presença como Partner for Talent é a abordagem estruturada de Diversidade, Equidade & Inclusão, tanto internamente (como Top Employer e Entidade Empregadora Inclusiva) como nas organizações nossas clientes. Alavancamos a sua influência para promover a igualdade de oportunidades combater a discriminação em todas as suas formas.

Colaboramos e formamos os nossos clientes para um Recrutamento Inclusivo e Sem Viés (Bias-Free Recruiting), permitindo a identificação e mitigação de vieses inconscientes durante o processo de avaliação, além da gestão integral de processos de recrutamento inclusivo.

Damos também enorme realce a parcerias estratégicas e programas focados nestas áreas específicas, com a participação e dinamização de iniciativas como o Programa de Voluntariado Randstad with Heart (capacitação para a empregabilidade de pessoas com deficiência), visando a inclusão activa de grupos sub-representados. A nossa Consultoria DE&I oferece serviços de consultoria para ajudar os clientes a desenvolver e implementar políticas de não-discriminação, acessibilidade (física, digital e atitudinal) e planos estratégicos que valorizem a diversidade como factor de enriquecimento organizacional e de inovação.

A Randstad tomou também a decisão estratégica de apoiar as empresas na criação de uma cultura organizacional positiva e alinhada com os seus valores e objectivos estratégicos através de uma abordagem que se foca nas pessoas e no alinhamento estratégico dos Recursos Humanos.

Na prática, procuramos um alinhamento de Talentos com a Cultura e Estratégia, através de um Recrutamento Estratégico, pois a Randstad não se foca apenas nas competências técnicas, mas também na compatibilidade cultural (o famoso culture fit ou, mais modernamente, culture add). Ou seja, ajudamos a recrutar profissionais cujos valores e comportamentos se alinham com a cultura desejada e os objectivos estratégicos da organização, garantindo que as novas contratações reforçam, e não minam, o ambiente de trabalho positivo.

Salientamos também a promoção de Bem-Estar na carreira, promovendo a mobilidade interna e o desenvolvimento contínuo de aptidões, capacidades e conhecimentos. Isto ajuda as empresas a criar uma força de trabalho próspera. Quando os colaboradores têm um estado de espírito positivo em relação ao seu trabalho e vêem oportunidades de seguir carreiras significativas e de crescimento, o bem-estar geral da empresa é impulsionado.

Desta forma, fomentamos e contribuímos para uma Gestão de Pessoas Integrada, encorajando as empresas a terem uma estratégia de RH integrada com o negócio, onde as acções de gestão de pessoas estão ao serviço da respectiva estratégia empresarial. Em suma, o apoio da Randstad passa por uma consultoria e soluções de RH que tratam a cultura organizacional não como algo isolado, mas sim como um alicerce estratégico que deve ser ativamente gerido, desenvolvido e reforçado através das pessoas e dos processos internos.

Podemos voltar a dar como exemplo mais evidente a optimização de processos através de RPO, cujas métricas de eficiência e custo são muito relevantes, seja no time-to-fill, seja no aumento da taxa de sucesso de oferta-aceitação, a menor desistência nos primeiros meses e a redução significativa dos custos de recrutamentos. Temos ainda a capacidade de efectuar um processo de consultoria profunda aos processos de recrutamento, já tendo sido realizado sobre processos de recrutamento inclusivo e não inclusivo.

MEDIR O SUCESSO: OS KPI DA RANDSTAD

Quando os nossos clientes nos solicitam os nossos principais indicadores de sucesso para avaliar o impacto das nossas soluções de gestão de pessoas, utilizamos uma abordagem baseada em métricas e relatórios contínuos que visam impulsionar a melhoria do desempenho.

Nestes casos, disponibilizamos os nossos KPI que se baseiam em: tempo médio de contratação (Time to Hire); custo por contratação (Cost per Hire); taxa de aceitação da oferta (Offer Acceptance Rate); diversidade do pool de candidatos, visando garantir um recrutamento inclusivo; taxa de rotatividade (Turnover), seja ela voluntária ou involuntária; rotatividade de novos contratados (New Hire Turnover); e eNPS dos nossos clientes, colaborando com as empresas para medir o Employee Net Promoter Score e o seu nível de recomendação da empresa para a qual trabalham.

UM PARCEIRO GLOBAL E EQUITATIVO

Para finalizar, a Randstad consolidou-se como líder global no setor de serviços de Recursos Humanos e força de trabalho, actuando em mais de 39 mercados para congregar pessoas ao trabalho e empresas ao talento de que necessitam. A nossa visão da empresa é clara e ambiciosa: ser a empresa de talentos mais equitativa e especializada do mundo.

A Randstad entende que promover a equidade é um imperativo de negócio, especialmente num mercado de trabalho com escassez de talentos e essa equidade significa eliminar obstáculos que impedem o acesso a carreiras gratificantes, garantindo que todas as pessoas, independentemente da sua origem, raça, do seu grau de invalidez ou orientação sexual tenham oportunidades justas.

Na Randstad, respondemos de forma muito efectiva à crescente complexidade do mercado de trabalho e à procura por skills específicas através da especialização, dividindo as nossas soluções por áreas de negócio (como Randstad Operational, Randstad Professional, Randstad Enterprise e Randstad Digital), garantindo que cada cliente e talento receba a experiência e o conhecimento específico do sector, mercado e função (desde cargos operacionais até executivos C-Level).

Em suma, a Randstad posiciona-se como o parceiro de talentos que não só tem a capacidade de preencher qualquer vaga com rapidez e eficiência técnica, mas também o foco estratégico para ajudar as empresas a construir uma força de trabalho especializada e equitativa, pronta para os desafios do futuro.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” que foi publicado na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Esta evolução permite oferecer soluções integradas e orientadas por insights, ajudando as organizações a alinharem as estratégias de pessoas com o desempenho de negócio de forma mais ágil, mensurável e tecnologicamente avançada.

À medida que a Korn Ferry reforça esta capacitação digital a nível global, a sua presença crescente em Portugal assume-se como um pilar fundamental desta transformação, reunindo expertise local diferenciado, talento multilíngue e um hub digital em expansão que apoia clientes em toda a Europa e além-fronteiras. É neste contexto que a Korn Ferry Portugal tem vindo a preparar-se para dar resposta aos novos desafios dos seus clientes, pelo que nesta edição dedica especial atenção ao tema da transparência salarial e das exigências da nova directiva comunitária 2023/970, que será transposta para o ordenamento jurídico nacional até Junho de 2026.

PORQUE É QUE A TRANSPARÊNCIA SALARIAL É IMPORTANTE AGORA

A transparência salarial deixou de ser uma iniciativa de nicho dos Recursos Humanos para se tornar numa prioridade global. Com a directiva europeia sobre Transparência Salarial a entrar em vigor até Junho de 2026, as organizações em toda a Europa terão de se preparar para divulgar gaps salariais, justificar decisões de remuneração e responder a pedidos de informação por parte dos seus colaboradores. Não obstante, para além da conformidade legal, a transparência pode ser um motor de promoção de mais confiança, equidade e desempenho dos colaboradores nas organizações.

A investigação da Korn Ferry tem demonstrado que as organizações que adoptam práticas transparentes registam melhorias significativas na dinâmica da sua força de trabalho. Por exemplo, as empresas que promovem práticas de transparência salarial registam, em média, menos 20% de disparidades remuneratórias. Isto não só contribui para resolver lacunas ao nível da equidade, como também fomenta uma cultura de justiça e responsabilidade que se faz sentir em todos os níveis da organização.

O aumento do engagement e da retenção de talento são também consequências directas de sistemas de remuneração transparentes. Quando os colaboradores compreendem como é calculado o seu salário, tendem a manter-se mais comprometidos nas suas funções e a contribuir de forma mais significativa para os objectivos da organização. Esta clareza e justiça reforçam o contrato psicológico entre empregador e colaborador.

A melhoria da reputação e da marca empregadora é outro benefício relevante. Num mercado de talento competitivo, as organizações que comunicam abertamente as suas estruturas salariais são vistas como promotoras de uma política salarial de confiança. Esta transparência atrai talento de topo, especialmente entre as gerações mais jovens, que valorizam princípios éticos e de responsabilidade social nas suas escolhas profissionais.

A redução do risco de litígios e da tensão sindical constitui uma vantagem operacional crítica. Ao abordar proactivamente a equidade salarial e decisões de remuneração, as empresas evitam disputas legais dispendiosas. A transparência funciona como um escudo protector contra danos reputacionais e financeiros.

Os factores que impulsionam esta mudança são múltiplos. A pressão regulatória de jurisdições na UE, EUA e APAC está a intensificar-se, com governos a exigirem divulgações e auditorias. As expectativas sociais de justiça e inclusão estão a aumentar, alimentadas por um maior escrutínio público. O desempenho organizacional está cada vez mais ligado a práticas equitativas, e os colaboradores exigem clareza e justiça na forma como são remunerados.

Apesar deste contexto, um inquérito da Korn Ferry em 2023 revelou que 74% das organizações continuam com uma postura expectante em relação ao futuro próximo. Esta hesitação pode acarretar riscos significativos, incluindo não-conformidade, perda de talento e danos reputacionais. O momento de agir é agora.

O MODELO DE ACTUAÇÃO DA KORN FERRY

A abordagem da Korn Ferry à transparência salarial vai muito além do cumprimento legal. Integra arquitectura de funções, estratégia de compensação, gestão da mudança e ferramentas digitais para construir sistemas salariais sustentáveis e inclusivos, que promovem o desempenho e a confiança.

O primeiro passo é compreender e preparar-se para a conformidade regulatória. Isto implica interpretar as transposições locais da Directiva Europeia, preparar-se para os prazos de reporte (como Junho de 2027 para empresas com mais de 250 colaboradores), formar líderes sobre os seus papéis e garantir que os anúncios de emprego e os intervalos salariais cumprem os requisitos legais. Estes passos são essenciais para evitar penalizações e construir uma base sólida de conformidade.

De seguida, as empresas devem realizar uma análise rigorosa da equidade salarial. Isto envolve auditorias estatísticas e comparações “like-for- -like” para identificar gaps em função do género, raça, idade e antiguidade na organização. As ferramentas de regressão e dashboards da Korn Ferry ajudam a visualizar desigualdades e a modelar estratégias de correcção. A aplicação de protocolos de confidencialidade jurídica assegura a protecção de dados sensíveis durante este processo.

A arquitectura de funções é outro elemento crítico. Utilizando o Método Hay da Korn Ferry, as organizações podem avaliar funções de forma objectiva e construir estruturas de níveis consistentes em diferentes geografias. O princípio de “igualdade salarial para trabalho de igual valor”, significa não só garantir a conformidade legal como a aplicação de boas práticas salariais.

As organizações devem clarificar os princípios que orientam as suas decisões salariais, equilibrando a discricionariedade da gestão com um governance estruturado, alinhando a remuneração com o desempenho e potencial. Optimizar o mix de recompensas — incluindo salário-base, incentivos variáveis e benefícios de longo prazo — garante que a compensação é justa e motivadora.

A gestão da mudança, comunicação e capacitação são vitais para uma implementação bem-sucedida. Os gestores devem ser formados para conduzir conversas salariais com confiança e empatia.

FERRAMENTAS, INSIGHTS E PREPARAÇÃO PARA O MERCADO

O Korn Ferry Talent Suite permite às organizações passar do “saber” ao “fazer” com precisão e agilidade. A solução Korn Ferry Pay Equity Tool oferece modelação em tempo real, planeamento de cenários e monitorização de impacto, permitindo às equipas de RH tomar decisões informadas. Dashboards interactivos fornecem insights sobre gaps salariais por país, distribuição por níveis e análise por idade/antiguidade, ajudando os líderes a identificar tendências e agir.

A exigência do mercado para o cumprimento da directiva de transparência salarial é significativa. A directiva europeia deverá gerar 2,5 mil milhões de dólares em custos de conformidade. Isto sublinha a importância estratégica da transparência não apenas como requisito legal, mas como motor de crescimento das organizações e do seu negócio.

Para se prepararem, as empresas devem começar desde já a agir. Esperar pela legislação nacional pode deixar pouco tempo para implementar as mudanças necessárias. A realização de workshops de preparação ajuda a avaliar a maturidade atual e a definir objectivos futuros. A sequência de acções — começando pela avaliação de funções e análise de gaps, passando depois para a comunicação e gestão da mudança — assegura uma implementação estruturada e eficaz.

É fundamental evitar erros comuns. Ignorar as dimensões culturais e comportamentais limita o impacto. Subestimar o tempo e esforço necessários conduz a uma execução deficiente. Não preparar os gestores para conversas sensíveis mina a confiança e a credibilidade.

Em suma, a transparência salarial não se resume a números. Representa um compromisso das organizações com justiça, inclusão e clareza estratégica. Ao adoptarem práticas transparentes, as empresas promovem respeito pela equidade, valorizando todos os colaboradores e criando um ambiente em que os critérios de remuneração são claros e compreendidos. Esta abordagem fortalece o vínculo dos profissionais com a empresa, estimula o desempenho e torna-se um instrumento estratégico que impulsiona o envolvimento e o alto rendimento das equipas.

PORQUÊ A KORN FERRY

A Korn Ferry destaca-se como líder global em consultoria organizacional, com um historial comprovado no apoio à transformação de estratégias de compensação das empresas. O seu valor reside na capacidade de combinar conhecimento diferenciado em liderança, política de compensação e talento, com ferramentas digitais e de análise de dados.

As metodologias proprietárias da Korn Ferry, como o sistema Hay de Avaliação de Funções, são reconhecidas por reguladores e utilizadas por uma larga maioria de empresas Fortune 500. Estas ferramentas garantem justiça, consistência e adequabilidade nas decisões salariais.

A presença internacional da Korn Ferry é incomparável. Com 114 escritórios em 53 países, oferece escala global e conhecimento local. Isto permite-lhe adaptar soluções a mercados diversos, mantendo a consistência além-fronteiras. Seja uma multinacional a preparar-se para as regulamentações europeias ou uma empresa regional à procura das melhores práticas, a Korn Ferry pode ser o seu parceiro estratégico.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” que foi publicado na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A lógica é clara: apoiar as organizações na identificação e retenção de talento, definir modelos de trabalho mais ágeis e inclusivos e antecipar tendências que vão moldar o mercado. Ao integrar esta vertente no seu portefólio global, o grupo consegue alinhar de forma consistente as necessidades específicas de cada cliente com as transformações globais do trabalho.

Inês Casaca, Business Manager da Grafton, do grupo Gi Group Holding, explica que este posicionamento resulta de uma visão muito concreta sobre o papel dos recursos humanos nas empresas. «A verdade é que quando falamos em gestão de pessoas, falamos em muito mais do que uma função de suporte, mas sim um motor de competitividade e de criação de valor», afirma.

No caso de Portugal, a oferta inclui um conjunto diversificado de serviços: recrutamento especializado, RPO (Recruitment Process Outsourcing), BPO (Business Process Outsourcing), formação e desenvolvimento, consultoria estratégica de gestão de pessoas e modelos de trabalho temporário. Trata-se de um ecossistema integrado que responde a necessidades distintas, desde a colocação rápida de talento até ao desenho de soluções de longo prazo. Nesta lógica, as marcas de Search & Selection do grupo (Wyser, Grafton, QiBit e Intoo) assumem especial relevância, uma vez que permitem combinar o conhecimento do mercado com equipas especializadas, que trabalham em proximidade com os clientes.

Este modelo permite desenhar soluções à medida em toda a cadeia de valor: desde a atracção e seleção de talento, até à transição de carreira e ao desenvolvimento de competências de liderança. A tendência que se tem vindo a verificar é de um crescimento da procura por serviços que exigem maior know-how e proximidade consultiva. Os programas de outplacement e a consultoria estratégica em recursos humanos ganham particular relevância, na medida em que contribuem para a atracção, retenção e desenvolvimento de talento de forma mais sustentável. Para a responsável, é justamente nesta interligação entre especialização, visão de futuro e prática de consultoria que o grupo encontra o seu espaço no mercado português.

UMA REDE GLOBAL COM FOCO NO CONTEXTO LOCAL

A presença internacional da Gi Group Holding é um dos trunfos na forma como se posiciona. O grupo está presente em 37 países, conta com mais de 700 escritórios e tem mais de 9000 colaboradores. Esta dimensão global oferece robustez, diversidade de experiências e um manancial de boas práticas que podem ser adaptadas consoante a realidade de cada mercado. Para Inês Casaca, esta é uma vantagem significativa: permite recolher know-how internacional, mas sem perder de vista a necessidade de personalização local.

Em Portugal, esta abordagem traduz- se em soluções que combinam insights globais com conhecimento profundo do mercado nacional. Quando se identifica, por exemplo, uma escassez de talento em sectores tecnológicos, é possível integrar práticas internacionais, mas ajustando-as às especificidades portuguesas. Essa adaptação permite oferecer soluções de recrutamento e desenvolvimento alinhadas com o contexto de cada cliente. O equilíbrio entre visão internacional e conhecimento local é considerado essencial para antecipar desafios, adaptar estratégias e gerar valor sustentável.

Outro ponto em crescimento é a integração da tecnologia e da Inteligência Artificial nos processos de consultoria e gestão de talento. Estas ferramentas permitem optimizar procedimentos, tornando-os mais rápidos, precisos e escaláveis. Mas a sua importância vai além da eficiência: a Inteligência Artificial acrescenta uma dimensão estratégica, ajudando a prever tendências de mercado, identificar lacunas de competências e sugerir planos de desenvolvimento personalizados. No entanto, a gestora recorda que a tecnologia não substitui o papel humano: «A verdade é que a tecnologia e a IA não substituem a dimensão humana da consultoria, mas tornam-na mais robusta, baseada em evidências e orientada para o futuro».

Assim, a função do consultor permanece central, como elemento diferenciador que confere sentido e interpretação às informações geradas pelas ferramentas digitais. A tecnologia surge como um complemento que reforça a capacidade preditiva das organizações, tornando-as mais adaptáveis e centradas nas pessoas, mas nunca elimina o valor da relação humana e da proximidade.

A filosofia «More Than Work», que o grupo traduz como Trabalho Sustentável, assume-se como base para todo o modelo de actuação. Internamente, aplica- se através da criação de um ambiente de trabalho que promove equilíbrio entre vida pessoal e profissional, bem- -estar das equipas e desenvolvimento contínuo. Nos projectos com clientes, a mesma filosofia guia a forma como a consultoria é conduzida: mais do que identificar e seleccionar profissionais, trata-se de apoiar as empresas na construção de modelos de talento sustentáveis, que valorizem diversidade e inclusão, ofereçam oportunidades de crescimento, usem tecnologia de forma ética e considerem o impacto de longo prazo das suas decisões. «Quando falamos em “More Than Work”, falamos em integrar propósito e valor humano em cada decisão de talento», afirma Inês Casaca.

EVOLUÇÃO DO MERCADO, DISTINÇÕES E TENDÊNCIAS PARA O FUTURO

Em Portugal, a evolução do portefólio de clientes mostra como o mercado se tem transformado. Apesar dos desafios, no primeiro semestre deste ano a área de recrutamento especializado duplicou o número de pedidos realizados pelas empresas, o que se traduziu também num aumento no número de profissionais colocados. O portefólio tornou-se mais diversificado, abrangendo não apenas sectores tradicionais como indústria, banca ou retalho, mas também áreas como tecnologia, energia, saúde e serviços digitais. Esta evolução acompanha a transformação do tecido económico português e a crescente necessidade de atrair e reter talento altamente especializado.

A própria prestação de consultoria adaptou-se a esta realidade. Deixou de ser suficiente apresentar soluções «standard ». Hoje, cada cliente exige uma abordagem ajustada à sua cultura, desafios e fase de maturidade. Para alguns, a prioridade está na atracção de talento escasso e competitivo; para outros, na requalificação e desenvolvimento das equipas internas; e para outros ainda, na criação de modelos de trabalho mais flexíveis e sustentáveis. Este trabalho exige escutar, compreender e antecipar necessidades, mas também desafiar os clientes com insights sobre tendências, competências emergentes e práticas inovadoras de gestão de talento.

O reconhecimento externo tem vindo a validar esta abordagem. A recente distinção como «Melhor Fornecedor de RH» em 2025 e a atribuição do Quality Award reforçam a confiança do mercado no trabalho da Gi Group Holding e servem de estímulo para continuar a elevar padrões. Estes prémios representam não um ponto de chegada, mas uma responsabilidade acrescida. Internamente, funcionam como motivação para manter qualidade, inovação e proximidade. Externamente, reforçam a credibilidade junto de clientes e permitem assumir um papel mais estratégico e consultivo. «Estes reconhecimentos são um selo de confiança, mas também um compromisso: o de continuar a liderar pelo exemplo e a apoiar empresas e profissionais a crescerem num mercado cada vez mais exigente », sublinha a Business Manager.

No olhar para o futuro, algumas tendências são identificadas como decisivas: envelhecimento activo, falta de competências técnicas e a consolidação do trabalho híbrido. Cada uma destas questões influencia directamente a forma como as organizações se estruturam e, consequentemente, a forma como a consultoria deve responder. O papel da Gi Group Holding passa por apoiar políticas de diversidade etária, desenvolver programas de requalificação, estruturar percursos de carreira adaptados a diferentes fases da vida profissional e propor modelos equilibrados que conciliem flexibilidade, produtividade e cultura organizacional.

Isto implica repensar políticas de trabalho, novas formas de liderança, métricas de desempenho adequadas e estratégias de engagement compatíveis com o modelo híbrido. O objectivo, segundo Inês Casaca, é simples: preparar as empresas para os desafios do presente, mas sobretudo capacitá-las para o futuro. O que significa que a consultoria não se limita a responder a necessidades imediatas, mas assume um papel de parceiro estratégico, combinando visão global, especialização local, integração tecnológica e um compromisso assumido com a sustentabilidade.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” que foi publicado na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por: Gonçalo de Salis Amaral, head of People & Culture Consulting da Cegoc

A discussão já não é se vamos adoptar, mas como e a que ritmo conseguimos fazê-lo, sem perdermos talento relevante, confiança e competitividade. A evidência internacional é clara. O FMI estima que cerca de 40% dos empregos no mundo estão expostos à IA e, nas economias avançadas, o valor sobe para 60%. Para metade destes casos, a IA aumentará a produtividade; para a outra metade, substituirá tarefas críticas, com pressão sobre salários e contratação.

Apesar do ruído mediático, a adopção empresarial na Europa ainda mostra assimetrias relevantes. Em 2024, só 13,5% das empresas da UE (com 10 ou mais colaboradores) reportaram o uso de tecnologias de IA; nas grandes empresas, a taxa é substancialmente superior. Este desfasamento está a criar riscos competitivos e de talento entre países e sectores.

Sobre o que muda, os dados do World Economic Forum (WEF) ajudam a calibrar expectativas: 23% dos empregos deverão redefinir-se até 2027, com 69 milhões de novas funções e 83 milhões a desaparecer. Perdem terreno, sobretudo, as tarefas administrativas e repetitivas; ganham tracção os especialistas em IA/ ML, analistas de business intelligence, cibersegurança e profissões ligadas à transição verde. Ao mesmo tempo, seis em cada dez colaboradores precisarão de formação antes de 2027, mas só metade tem hoje acesso adequado. Além disso, as empresas estimam que 44% das competências serão disruptivas no mesmo período.

Há, contudo, uma mensagem que repito junto das equipas executivas. A IA não elimina empregos de forma binária; transforma tarefas e acelera a reconfiguração do trabalho. Existem projecções de que metade das actividades actuais poderá ser automatizada entre 2030 e 2060 (ponto médio em 2045), o que antecipa uma década face a estimativas anteriores. Isto abre espaço para redesenhar funções, libertando tempo para julgamento, relação com clientes e inovação.

O que é, então, agir com responsabilidade e foco? Primeiro, clarificar exposição e intenção. Onde a IA substitui tarefas, planear transições antes de anunciar mudanças estruturais; onde a IA aumenta capacidade, desenhar “copilotos” que elevam qualidade, throughput (capacidade de processamento de dados) e segurança.

Segundo, investir em competências com prazos realistas e métricas simples; tempo até à proficiência, certificações internas e percentagem de colaboradores reposicionados. A boa notícia é que a Europa parte de uma base sólida, 46,6% dos adultos participaram em educação/formação (formal ou não formal) nos 12 meses anteriores a 2022. Um capital de aprendizagem que podemos activar rapidamente.

Terceiro, governança e confiança. A tecnologia avança mais depressa do que a nossa capacidade de criar políticas e literacia digital. Não surpreende que uma parte relevante das organizações europeias ainda não tenha políticas de IA abrangentes, apesar da utilização já ser significativa. Sem políticas claras de uso responsável, segurança e privacidade, a adopção degrada-se em “ilhas de experimentação” e cresce o risco reputacional.

Quarto, comunicação que reduz ansiedade, não que a amplifica. Em contextos de incerteza, as pessoas querem cronogramas transparentes, critérios de decisão explícitos e uma promessa inequívoca de “desenvolver primeiro, substituir depois”. Quando isto acontece, o engagement sobe e a adopção acelera; quando falha, instala-se o cinismo e perde-se talento crítico. Aqui, a formação deixa de ser “benefício” para se tornar moeda de confiança.

Do lado dos líderes, recomendo três movimentos práticos, sustentados na evidência acima: (1) mapear tarefas e fluxos críticos por grau de automatização/ augmentação, não apenas “cargos”; (2) focar 3–5 casos de uso com retorno rápido, onde a IA tira 20–40% de tempo a tarefas repetitivas e melhora qualidade; (3) lançar academias internas com trilhos por perfil (operacional, comercial, técnico, gestão), microcredenciais e projectos reais, monitorizando conversão de talento. Esta abordagem é consistente com a aceleração prevista para a automação e com a necessidade, já sublinhada pelo WEF, de requalificação massiva até 2027.

É também neste contexto que na 10.ª edição do People Engagement Survey (2025) incluímos um bloco dedicado ao impacto da IA em clima, confiança e envolvimento. O objectivo é dar às organizações um radar comparativo, perceber onde a ansiedade é maior, onde a formação é vista como relevante, que mensagens dos líderes criam mais confiança e que práticas de reconversão estão a resultar. Com base nessa leitura, priorizamos planos de acção e medimos efeitos no engagement, produtividade e mobilidade interna.

O imperativo é simples: planear a transformação com e para as pessoas. A IA será tão boa quanto a nossa capacidade de a integrar em processos, competências e cultura. Se combinarmos métricas claras, investimento em reskilling/upskilling e uma narrativa honesta sobre o futuro do trabalho, transformamos ansiedade em energia de mudança. E é isso que, na minha experiência, distingue quem navega esta vaga para a frente, e não à deriva.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” que foi publicado na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por: Nicole Eifler co-founder, partner e COO da Consulting House

Um estudo da UNLEASH, que envolveu mais de 1000 organizações globais, revelou que 84% dos projetos de RH foram considerados mal-sucedidos. 46% dos entrevistados enfrentaram problemas relacionados com compatibilidade, segurança e usabilidade. 40% afirmaram que múltiplos problemas – como resistência à mudança, excesso de gastos, recursos ou tempo, e um foco na idealização em detrimento da praticabilidade – acabaram por comprometer os seus projectos.

Estes desafios não se devem a estratégias desalinhadas ou a um planeamento insuficiente. Vamos assumir que esses factores – relevância para o negócio, alinhamento estratégico e um bom planeamento – estão assegurados. Mesmo assim, muitos projectos falham devido à negligência de factores humanos. Falhas na gestão da mudança, na usabilidade e no envolvimento dos stakeholders são frequentemente a causa desses insucessos. Segundo Josh Bersin**, 42% dos projectos de tecnologia de RH são abandonados em dois anos, não por terem sido mal concebidos, mas porque os colaboradores não os adoptaram ou porque os sistemas eram difíceis de utilizar.

Após quase duas décadas a acompanhar clientes nas suas jornadas, reuni conhecimentos valiosos de projectos bem e mal-sucedidos. Neste artigo, partilho algumas das lições aprendidas sobre o que realmente contribui para o sucesso de uma consultoria de RH.

Quando os modelos teóricos falham
Lembro-me de um projecto com uma grande multinacional que investiu muito numa consultora de renome para reformular o seu modelo de competências. O objectivo era criar um quadro estandardizado que unificasse as ferramentas de RH em vários países e divisões.

A VP de RH da holding identificou como problema a falta de um sistema consistente e objectivo para o desenvolvimento de pessoas. Antes da introdução do novo modelo de competências, os gestores tinham total liberdade para desenvolver as suas equipas. Alguns faziam-no bem, outros nem tanto, e as decisões sobre promoções baseavam-se frequentemente em preferências pessoais, em vez de avaliações objectivas. Esta abordagem muitas vezes levava à promoção de colaboradores tecnicamente competentes, mas sem as competências necessárias para a gestão de pessoas.

Para resolver isto, a empresa desenvolveu um modelo de competências muito simples, que pretendia criar uma linguagem comum na empresa e simplificar os processos de RH. O modelo foi elaborado com base em workshops com a direcção e chefias, sessões de técnica de incidentes críticos e análises comparativas de colaboradores de alto e baixo desempenho. O resultado foi um modelo simples e adaptável, com clusters para avaliar competências analíticas, interpessoais e operacionais. Contudo, os gestores tiveram dificuldade em transformar estas competências genéricas em feedback prático e aplicável para as suas equipas.

A flexibilidade, que deveria ser o ponto forte do modelo, tornou-se uma fonte de confusão. O modelo era demasiado simplista, assumindo que os gestores conseguiriam preencher as lacunas sozinhos, quando na verdade precisavam de mais estrutura e orientação.

Perante este desafio, a VP de RH solicitou a nossa ajuda. Durante um ano, trabalhámos de perto com os gestores de 14 países, com o objectivo de convencê-los da importância estratégica do modelo e ajudá-los a criar perfis de referência adequados às suas equipas e ao negócio. Seis meses após a implementação, a VP de RH partilhou connosco uma mudança significativa: directores que antes evitavam as conferências de calibração procuravam agora participar activamente. A melhoria na qualidade das avaliações tornava estas discussões mais valiosas e produtivas.

O que se destaca desta experiência é que até o modelo mais bem concebido precisa de suporte para ser eficaz. Neste caso, o modelo era demasiado simplista e abstracto, deixando os gestores sem saber como o aplicar. No entanto, o oposto também acontece com frequência: modelos demasiado complexos tornam-se igualmente difíceis de aplicar na prática. Em qualquer dos casos, o sucesso reside em transformar modelos teóricos em acções eficazes.

Co-criação em território desconhecido
Quando um cliente meu, uma filial local de um banco internacional, recebeu uma directriz da sede para implementar uma organização ágil, não procurava soluções predefinidas – queria ser capacitado para encontrar a sua própria solução. Entrámos, assim, num processo de co-criação.

Nenhum de nós tinha experiência prévia em transformar uma estrutura bancária tradicional numa ágil. O projecto afectava várias funções, e, como seria de esperar, havia receios subtis entre os colaboradores sobre como estas mudanças iriam impactar os seus papéis. O cliente estava plenamente consciente disso e geriu cuidadosamente todo o processo de mudança.

Foi aqui que o nosso enfoque no factor humano se tornou crucial. Fomos chamados, não só para facilitar o alinhamento estratégico, mas também para ajudar a integrar emocionalmente os colaboradores no projecto. Moderámos exercícios, sessões de brainstorming e workshops, com o objectivo de definir o âmbito do projecto, fazer as perguntas certas, regular as emoções e garantir que todos se sentiam incluídos e ouvidos ao longo do processo. O foco não estava apenas nos aspectos técnicos da mudança, mas na experiência humana.

O ponto mais importante desta experiência foi o papel central da confiança na co-criação. Tanto o cliente como eu entrámos neste projecto sem saber qual seria o resultado “certo”. Tive de confiar na minha experiência, na minha caixa de ferramentas metodológicas e na minha capacidade de apoiar o cliente em cada etapa. Por sua vez, o cliente confiou em mim para guiá-lo eficazmente, sabendo que eu teria sempre uma sugestão para o próximo passo, mesmo quando o caminho fosse incerto. Esta confiança mútua permitiu-nos navegar o desconhecido juntos, co-criando soluções adaptadas às necessidades e à cultura da organização. Foi uma verdadeira jornada de descoberta, onde nenhum de nós conhecia o destino final, mas confiávamos no processo.

Psicologia no coração da consultoria
Uma das lições mais valiosas que aprendi ao longo dos anos foi a importância de entender o factor humano em qualquer projecto de consultoria. Lembro-me de uma empresa que tinha passado por várias tentativas falhadas de implementar mudanças. Tentaram de tudo – novos sistemas, novos processos, até mudanças na liderança – mas nada parecia resultar.

Quando fomos chamados, percebemos rapidamente que o problema não residia nas estratégias em si, mas na forma como estavam a ser implementadas. Havia resistência a todos os níveis, desde colaboradores exaustos com tantas mudanças até gestores que não sabiam como liderar essas transições. Os consultores anteriores focaram-se apenas nos sistemas e processos, mas negligenciaram as pessoas.

Como psicólogos organizacionais, abordámos o problema de forma diferente. O nosso foco estava em compreender as emoções, as motivações e as dinâmicas dentro das equipas. Em vez de forçar a mudança, ajudámos a organização a criar a capacidade para lidar com ela. Isto envolveu treinar líderes em comunicação, reconstruir a confiança e criar espaços onde os colaboradores pudessem expressar as suas preocupações de forma aberta.

A transformação aconteceu. Ao centrar-nos no lado humano da mudança, ajudámos a organização a superar os seus desafios. Esta experiência confirmou que a consultoria não é sobre estratégias e modelos; é sobre como apoiar pessoas a executar a estratégia. Quando compreendemos as dinâmicas humanas, podemos desenvolver soluções que perduram.

A jornada contínua
Estas experiências mostraram-me o que funciona na consultoria – e o que não funciona. Ensinaram-me que uma consultoria bem-sucedida não impõe soluções, mas trabalha em parceria com os clientes para criar algo que faça sentido. É transformar ideias complexas em algo simples, e garantir que a mudança é impulsionada pelas pessoas, não pelos processos.

Para garantir que os seus projectos de consultoria em RH estão preparados para o sucesso, verifique os seguintes critérios de qualidade:

O projecto é relevante para o negócio e está alinhado com os objectivos estratégicos da organização?

Os prazos, recursos e orçamento foram planeados de forma realista? R Todos os stakeholders relativos aos projectos foram envolvidos?

Existe uma gestão de mudança que seja clara e deliberada?

Os utilizadores estão a ser preparados para os novos sistemas? R Foi pedido o contributo de todas as pessoas afectadas?

As soluções foram desenvolvidas com foco na usabilidade para o “cliente” final?

Os consultores envolvidos têm competências psicológicas para navegar os factores humanos?

Os consultores co-criam soluções em parceria consigo?

Os consultores são flexíveis, mas trazem expertise e experiência sólida?

Os projectos de consultoria devem ser construídos com base na confiança, co-criação e uma compreensão profunda das dinâmicas humanas que impulsionam a verdadeira mudança. No final, uma boa consultoria não é fornecer respostas – mas fazer as perguntas certas.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” publicado na edição de Outubro (n.º 166) da Human Resources.

O mundo é-nos apresentado como blocos de nações, grupos, comunidades que – supostamente – querem coisas, fazem coisas e pensam coisas semelhantes. “As pessoas deste país são assim.” “Aquela comunidade merece aquilo.” “É a vez deste grupo perder, para compensar aquele grupo que perdeu antes.”
Sendo psicólogo social e organizacional, com formação em terapia familiar sistémica, seria um acto contranatura negar a importância dos grupos e dos fenómenos sociais no comportamento individual. Sim, há modelos, estatutos e papéis, pressões de grupo, estereótipos, nudging, propaganda, castas e classes, fenómenos sociais que influenciam o comportamento individual. Sim, a mente individual é também construída através de influência social (in)consciente. O comportamento individual é autorregulado a partir de informação social pervasiva. Temos 70 anos de estudos sobre isto. Não há como negar.

O ESPAÇO INDIVIDUAL
Mas um grupo não “pensa”, uma comunidade não é “vítima”, uma etnia não é “[preencher o espaço]”. Talvez a maioria das pessoas de um grupo ou comunidade “pense” com base em determinados valores, mas isso não significa que todas pensem da mesma maneira. Talvez muitas pessoas de uma determinada religião ou etnia tenham sido vítimas em determinadas geografias e determinados momentos históricos. Mas isso não significa que todas as pessoas dessa etnia ou religião sejam vítimas em todas as geografias e todos os momentos.
Pensar é um acto individual, ser vítima é uma condição individual, ter determinadas características de género, religião, etnia ou outras, não faz de alguém um autómato que segue programas de comportamento escritos num ordenador central.
Atribuir indiscriminadamente uma representação social a todas as pessoas de um grupo é discriminação na sua forma mais feroz. Quer seja uma imagem positiva (“As mulheres são fortes.”) quer seja negativa (“Os homens são machistas”). A diversidade física e psicológica dos seres humanos é maravilhosa. Coisificá-la em meia dúzia de atributos aplicáveis a todas as pessoas com um determinado género, cor de pele, ou peso corporal é preconceito.

A IDENTIDADE SOCIAL COMO PRECONCEITO
Quando cedemos à pressão social de conformidade com o preconceito dos outros, geramos mecanismos de autocontrolo do que dizemos, fazemos ou pensamos. “Agora que sou viúva, devo vestir-me de preto o resto da vida” é uma conformidade tão limitadora como “Tenho de pintar o cabelo desta cor para pertencer à tribo” ou “Não posso questionar a [virtude da moda] porque só os fascistas/comunistas questionam isso.”
Nenhuma ideologia tem a propriedade das questões. As ideologias determinam a resposta, nunca a questão. Questionar é um acto de autodeterminação. Quando autocensuramos o que podemos questionar, limitamos quem podemos ser. Quando limitamos as questões, fechamos as respostas possíveis. Quando fechamos as respostas possíveis, assumimos a identidade de uma tribo. A conformidade dá-nos conforto enquanto nos aprisiona numa identidade.
A forma como me identifico é a única limitação ao que posso ser. Não o que acontece fora de mim.

A MAL-ENTENDIDA PROACTIVIDADE
No livro “O Homem em Busca de um Sentido”, Viktor Frankl conta a sua dramática luta pela sobrevivência num campo de concentração. No limiar da aniquilação ele descobre que há coisas que não lhe podem ser retiradas sem que ele escolha entregá-las aos seus opressores. A dignidade humana é a mais importante delas, mas a palavra-chave é escolha. Ele escolhe várias vezes comportamentos que mantêm a sua dignidade e aumentam a probabilidade de sobrevivência à provação. Chamou proactividade a essa possibilidade de escolha do próximo comportamento, que abre ou fecha possibilidades de destinos diferentes. A proactividade não é “iniciar coisas” como se popularizou, mas sim “escolher que coisas fazer, sentir ou pensar”.
Se o prisioneiro Viktor Frankl encontrou possibilidades de escolha num campo de concentração, quem não tem possibilidades de escolher o próximo pensamento, comportamento ou emoção?
Esta possibilidade existe dentro de cada um de nós. Todos podemos ser o que desejamos. Mas nem sempre somos capazes de identificar ou de realizar esse potencial. É mais fácil assumir a identidade que nos é oferecida pelo grupo. “Eu sou vítima porque pertenço a este grupo.” “Eu não posso ter o que preciso porque isso viola o preceito moral comunitário.”
Nenhuma nacionalidade, religião, etnia, idade, género, ideologia, me define. Nem sequer o meu passado me define. Cada história individual é um ponto de partida, uma conversa à procura de interlocutores, uma narrativa que só termina quando o autor for esquecido. Somos poemas sem métrica. Não somos obrigados a rimar com ninguém, nem mesmo com o nosso passado. Eu não tenho de conformar-me às tuas expectativas de mim, nem tu às minhas de ti.

A ALAVANCA DA MUDANÇA
A alavanca que muda o mundo é responsabilidade pela própria vida. Os fenómenos de grupo instigam mas não determinam o comportamento individual. Embora o meu presente possa ter dificuldades herdadas do passado – financeiras, de saúde, educação ou capacidade – eu posso lidar com elas como tecto ou como chão. Se forem tecto limitam a altura do meu salto. Se forem chão, apoiam o meu salto.
É verdade que a realidade tem limites físicos. Nem todos podem ser a Angelina Jolie ou a Madre Teresa. Mas todos podem escolher ser mais do que as limitações da sua identidade assumida.
Isso exige aceitar a experiência humana e o seu resultado – a personalidade construída – como um acto criativo. Eu escolho quem quero ser, perante todas as opções sociais apresentadas e escondidas. Frankl não podia sair do campo, mas podia deixar de ser prisioneiro.
A maioria das pessoas vive em piloto automático. Não se apercebe dos milhares de escolhas que lhe são apresentadas por dia. O que vestir? O que pensar? O que comer? O que fazer? Como responder? Segue programas sociais e pistas contextuais para identificar a escolha pré-seleccionada pela identidade que lhe atribuíram. “Se és um de nós, pensa isto, diz aquilo, faz assim.”
Nunca lhes ocorre questionar: “Quero seguir o que se espera da minha etnia, do meu género, da minha tribo, ou quero ser eu a decidir o que fazer a seguir? Quem cria o meu pensamento? Quem determina o meu comportamento? Quem conjura a minha emoção?”
Rejeitar a responsabilidade individual anestesia a vontade de mudar. A dissonância entre o que posso ser e o esforço necessário para o gerar pode ser suficientemente grande para renegar o nosso próprio potencial de transformação.

O PAPEL DO COACHING PSICOLÓGICO
O papel do coaching psicológico é despertar este potencial de transformação que existe em todos nós. É um processo colaborativo entre coach e coachee, de apoio à saúde mental, bem-estar emocional e desenvolvimento pessoal dos indivíduos. Integra a avaliação das necessidades emocionais, comportamentais e cognitivas do cliente, na definição de estratégias de intervenção que facilitem a superação de barreiras ao atingimento dos objectivos de mudança e transformação definidos por ele.
Ao contrário de outros tipos de coaching, não se centra na performance, competências ou funções executivas do coachee. Em vez disso trabalha com quem o cliente é e quer ser. A pessoa que sente, pensa e age para criar a identidade que apresenta aos outros.
Investigações recentes sugerem que a personalidade é passível de mudança através de intervenções de coaching, e que essa mudança pode ser benéfica para a pessoa (Allan et al., 2014). Um coach capaz de seleccionar e usar métodos, práticas e ferramentas de intervenção psicológica ajustados às necessidades do cliente, aos seus objectivos de mudança e traços de personalidade actuais, pode proporcionar uma relação que o cliente use para se transformar.
Sendo que as mudanças de traços de personalidade são as mais difíceis, o coaching psicológico promove o desenvolvimento da autoconsciência, a identificação de padrões de comportamento actuais e desejados e o desenvolvimento de estratégias para mudar comportamentos, emoções e pensamentos, numa abordagem de autoaceitação e de crescimento pessoal.
Embora um programa estruturado de coaching com o objectivo de realizar mudanças de personalidade consiga produzir maiores efeitos quanto maior for a motivação do coachee (Martin et al., 2014) o aumento da motivação para a mudança é um dos resultados do coaching. Se eu mudar quem sou, mudo o que quero e como o faço acontecer.

Este artigo faz parte do Especial “Consultoria” na edição de Outubro (n.º 154) da Human Resources, nas bancas.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

É neste posicionamento que a Cegoc actua, analisando e co-criando com os clientes soluções de transformação e desenvolvimento das pessoas, e contribuindo assim para que as suas estruturas sejam mais audazes e competentes, de forma a enfrentarem os desafios mais significativos. De acordo com Maria João Ceitil, head of Talent&Innovation da Cegoc, «as nossas abordagens, nomeadamente a nível dos Projectos de Transformação de RH, estão muito centradas em resultados concretos a alcançar a nível das pessoas, pelo que o recurso a indicadores de dados e métricas de People Analytics são um factor-chave que caracteriza o nosso modelo de intervenção.

Na dinâmica de execução dos projectos, adoptamos modelos ágeis de gestão de projecto, que permitem um maior alinhamento e feedback entre as nossas equipas e as equipas dos nossos clientes, enquanto estão completamente focadas no valor acrescentado que as intervenções podem trazer».

Com a recente aquisição da Neves de Almeida HR Consulting, a Cegoc reforçou ainda mais a abrangência de actuação e expertise da sua equipa, procurando ser um parceiro full provider dos clientes, em todas as áreas relativas a Gestão de Pessoas.

Actualmente, a Consultoria é uma necessidade transversal e abrangente a todas as áreas. No entanto, Maria João Ceitil observa «algumas diferenças nas tipologias das necessidades em diferentes sectores, ainda que estas diferenças não sejam significativas e não nos permitam traçar um perfil diferenciado. Mas, naturalmente, sectores de actividade mais impactados pela elevada rotatividade, como TI, comércio, hotelaria/turismo, recorrem com alguma frequência aos nossos serviços para apoiar nas estratégias de atracção e retenção de talento.

Já outros sectores com maior pressão sobre produtividade e resultados, como indústria, serviços, por exemplo, procuram parceiros que os ajudem a optimizar a performance e desenvolvimento dos colaboradores».

No que diz respeito à área de Consultoria, a Cegoc desenvolve, com os seus clientes, projectos que visem promover o efectivo desenvolvimento do capital humano. A consultora apoia as empresas no desenho de estratégias e políticas de Gestão de Recursos Humanos, como modelos de desempenho, modelos de carreiras, estruturas organizacionais, entre outros. Mas, explica Maria João Ceitil, «esta função tem evoluído bastante e hoje as empresas encaram a Gestão de Pessoas como um factor crítico para o seu sucesso, pelo que procuram cada vez mais apoio no desenvolvimento de estratégias para gestão de talento, com foco na sua atracção e promoção de engagement dos colaboradores. Tendo em conta o contexto socioeconómico de hoje, os aspectos relacionados com a diversidade, inclusão, sustentabilidade e novos modelos de trabalho são desafios que estão também no centro da atenção das empresas».

De acordo com a responsável, a Cegoc destaca-se no mercado pela sua vasta experiência e conhecimento na área de desenvolvimento de recursos humanos e formação. «Reconhecemos que as abordagens de aprendizagem estão em constante evolução, impulsionadas pela tecnologia e pelas mudanças nas necessidades e expectativas das pessoas e organizações. Por isso, adaptamo-nos de forma ágil e flexível, integrando novas técnicas, tecnologias e pedagogias para oferecer soluções inovadoras e altamente eficazes.

O facto de pertencermos a um grupo internacional, o Grupo Cegos, permite-nos oferecer soluções globais e alinhadas com as melhores práticas internacionais. Também a recente integração da Neves de Almeida HR Consulting no grupo Cegos permite-nos um posicionamento único no mercado português, como um parceiro com competências e conhecimento para apoiar os nossos clientes em todas as áreas inerentes à gestão e desenvolvimento de pessoas».

As equipas da Cegoc ligadas à consultoria de Gestão de Recursos Humanos possuem um conjunto abrangente de valências para assegurar a eficácia e qualidade dos serviços oferecidos. Associado a um conhecimento altamente especializado sobre as metodologias e melhores práticas de gestão de pessoas, estas equipas caracterizam-se por elevadas capacidades técnicas e analíticas, que permitem analisar dados, identificar tendências, avaliar processos organizacionais e apresentar soluções alicerçadas em evidências sólidas e resultados mensuráveis.

«A capacidade de desenvolver relacionamentos construtivos com os clientes, compreendendo as suas necessidades e estabelecendo confiança para uma colaboração eficaz, é também uma competência-chave», acrescenta Maria João Ceitil.
Para além das competências técnicas, analíticas e relacionais, a Cegoc desenvolve equipas ágeis e flexíveis, que se ajustam a diferentes contextos empresariais, culturas organizacionais e desafios emergentes, para assim garantir uma abordagem adequada e eficaz para cada cliente.

Este artigo faz parte do Especial “Consultoria” na edição de Outubro (n.º 154) da Human Resources, nas bancas.

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Os últimos anos provocaram transformações profundas no mercado de trabalho. Aliado à prestação do melhor serviço possível, as empresas ganharam o desafio adicional de proporcionar uma experiência de colaborador ímpar, que favoreça a atracção e a retenção, num mercado onde a competição atravessa as fronteiras nacionais. Filipa Alves Peixoto, expert manager da Randstad Portugal, explicou à Human Resources Portugal os desafios e as respostas que a consultoria traz a estas empresas à luz das mudanças e dos novos perfis de trabalho e de colaborador.

Quais as principais mais-valias, hoje, que a consultoria em gestão de recursos humanos pode trazer para as empresas?

Muitos dos desafios que as empresas vivem actualmente são completamente novos ou, se já surgiram em outros momentos, foi num contexto completamente diferente. Isto significa que muitas das soluções que as empresas procuram terão de ser também desenhadas hoje.
A principal mais-valia de trabalhar com uma empresa consultora em gestão de recursos humanos tem que ver com a expertise, com o know-how e com a experiência em outras empresas. As equipas de consultoria, especializadas nos diversos temas da gestão de pessoas, estão preparadas para identificar o problema ou antecipá- lo, conhecê-lo em detalhe e desenhar uma solução à medida, conseguindo antever o impacto de cada uma dessas intervenções. As consultoras multinacionais, além de conhecerem muito bem o mercado local, têm a vantagem de terem equipas em todo o mundo a analisar as principais tendências nas áreas de talento e dedicadas a encontrar respostas para as mesmas.
Outro ponto importante tem a ver com a agilidade e gestão eficaz de recursos com que as consultoras desenham, implementam e avaliam estes projectos, o que é muito mais vantajoso, comparando com a procura de soluções internas nas empresas.
Dependendo da situação, pode ser mais vantajoso para a empresa externalizar o serviço, seja este pontual (perceber ou resolver um desafio concreto ou, por exemplo, desenhar e concretizar uma transformação que implique um plano longo composto por várias iniciativas integradas) ou uma parceria continuada (colaborando com um parceiro de recrutamento, de assessments, gestão de carreiras & desenvolvimento, formação, etc.). Mesmo que pontual, o know-how e as melhores práticas trazidas pelas equipas de consultoria são transferidos para a empresa cliente e para as suas equipas.

De que forma o período recente de transformações a todos os níveis tornou o papel das consultoras ainda mais importante?

O mundo do trabalho vive hoje um momento de muita complexidade e no topo das preocupações estão os temas relacionados com as pessoas. De repente, as empresas, as equipas, as pessoas (colaboradores, clientes e stakeholders) não têm nada a ver com o que eram antes. Vivem de forma diferente e precisam e querem outras coisas.
Ao mesmo tempo, fora e dentro das empresas, vivemos tempos de grandes e rápidas transformações, de muita incerteza e ambiguidade e, faz todo o sentido que as empresas se foquem no seu core, nos seus negócios, e que contem com parceiros especializados para as apoiarem nos temas mais importantes.
E, como referi, para os principais desafios do momento – atracção do talento certo (acredito que em breve, em vez de retenção se fale de atracção de talento interno para impactar movimentos como great resignation ou o (not so) quiet quitting); mobilidade e/ou desenvolvimento de talento para responder às mudanças do mercado, da empresa e dos colaboradores; foco nas novas dimensões do well-being e do potencial humano; e gestão dos novos modelos de trabalho (remote ou híbrido), entre outros.

Como foi, internamente, o processo de evoluir estes serviços para uma realidade de trabalho tão diferente daquela que tínhamos há apenas dois anos?

A Randstad fez, nos últimos anos, uma transformação digital muito profunda e abrangente, com foco nos serviços que prestamos e também na nossa forma de trabalhar, o que permitiu que, literalmente, no primeiro dia em que foi impossível estarmos fisicamente próximos, as equipas que podiam fazer o trabalho à distância só mudaram de posto de trabalho. Levamos muito a sério o nosso mindset “Tech & Touch”, que significa que tudo o que não precisa de proximidade (em todos os sentidos) deve ser feito digitalmente, para podermos estar realmente presentes e disponíveis para o que é importante.
Por outro lado, o facto de uma parte importante do nosso trabalho ser a previsão de tendências e o desenho de possíveis soluções para as mesmas, temos uma atitude profissional progressiva e inovadora de antecipação ou de rápida resposta às variáveis inesperadas que surgem no mercado como, neste caso, a obrigatoriedade da distância física.

Quais são, tipicamente, os desafios que as empresas pretendem resolver hoje ao contratar um serviço de consultoria em gestão de recursos humanos?

O tecido empresarial português é muito heterogéneo, tanto quanto os decisores das empresas. Os desafios podem ser muito diferentes ou, podem, em outros casos, ser os mesmos, mas o pedido chega com um ângulo muito diferente e que devemos respeitar.
Quase todas as empresas procuram ter as pessoas certas, na função certa e em alta performance, mas podem ter prioridades diferentes: atracção, selecção e recrutamento; mapeamento de talento; redeployment; formação, desenvolvimento e coaching; transformação, cultura organizacional e relações pessoais; employer branding, employee experience (desde o primeiro dia de trabalho, ao último e incluindo novos focos como a diversidade cultural e individual, propósito, worklife, espiritualidade, etc.).
As empresas continuam à procura de apoio para temas relacionados com a Liderança e, não sendo um tema novo, é agora trabalhado de uma forma completamente diferente. Não só as skills de liderança são diferentes, como as novas lideranças têm agora a responsabilidade de gerir todos estes temas quentes que se vivem nas organizações.
As empresas estão a levar muito a sério a máxima de Jack Welch “Change before you have to.” e perceberam que procurar a mudança é mais produtivo do que a gerir quando surge. São os líderes das organizações que vão inspirar as equipas para todas as transformações.

Quais os factores diferenciadores da abordagem da Randstad face ao mercado?

A Randstad é um global provider de soluções de gestão de recursos humanos, desenha soluções para os vários momentos do ciclo de evolução das empresas, equipas e colaboradores. Isto significa que, internamente, tem valências, competências, metodologias, processos e tecnologia muito diversas e especializadas e, ao mesmo tempo, consegue ter uma visão abrangente e integrada de todas as áreas relacionadas com gestão de pessoas.
Por outro lado, ser uma empresa multinacional com presença forte em muitos pontos do mundo e com total cobertura do território português garante um grande conhecimento da realidade e muita experiência nos vários contextos.
E depois, mas não por fim, as nossas pessoas. É o lado humano do nosso negócio que faz a diferença. É por isso que combinamos a visão de futuro, o poder da tecnologia e a paixão e propósito de todos os nossos profissionais de RH para impactar positivamente empresas e pessoas com quem trabalhamos, criando uma experiência única e muito humana. É o que chamamos de Human Forward, o nosso mote.

Quais as skills que se exigem às equipas da Randstad que prestam este tipo de serviços às empresas?

Para a Randstad é importante que todos os seus profissionais e equipas estejam muito bem preparados e que cada um seja expert na sua área. Além de cada colaborador conhecer muito bem as nossas soluções, metodologias e casos de sucesso a nível global, procura incessantemente conhecer as principais tendências de hoje e do futuro, para inovar e melhorar diariamente todos os serviços que entregamos. Só através da busca pela perfeição, da inovação constante e growth mindset é que, conseguimos, individualmente e como empresa, ter uma posição de liderança nas áreas em que trabalhamos.
Mas as competências que mais se estimulam nas equipas da Randstad são as que estão relacionadas com o serviço e orientação aos clientes e aos seus colaboradores. As relações sólidas, de confiança e continuadas que mantemos só se constroem com confiança, disponibilidade, qualidade do serviço e agilidade. Não há forma de apresentar a solução certa ao cliente se não estivermos realmente conectados com essa empresa.
Entre muitas outras competências que a Randstad valoriza, destaco também o que chamamos de desenvoltura, que se traduz na atitude de procurar garantir todos os dias a máxima performance e melhor resultado, estando no máximo potencial e dando especial atenção à gestão cuidadosa de todos os recursos e ao seu impacto no cliente, na Randstad, na sociedade.

A Randstad presta formação às suas equipas na área da consultoria?

Um dos principais focos da Randstad é a formação e o desenvolvimento das suas equipas e de cada uma das suas pessoas. Nesta casa de ferreiro usamos espeto de ferro (ou outro, se for mais adequado) e aplicamos internamente o mesmo mindset, metodologias de diagnóstico, intervenção e avaliação, com que trabalhamos as áreas de formação e desenvolvimento nas empresas clientes.
A Randstad procura perceber as necessidades organizacionais, das equipas e individuais e desenhar percursos de aprendizagem e desenvolvimento co-construídos, não esquecendo a individualidade do colaborador, as suas preferências de aprendizagem e necessidades e realidade pessoal no momento.
Cada um de nós está, em toda a nossa employee journey, a trabalhar no desenvolvimento de conhecimentos e competências, seja através de um learning shot, de um coaching individual ou de uma certificação na metodologia mais recente. Confirmamos todos os dias a ligação directa e rápida entre o investimento no desenvolvimento ou formação (hard ou power/soft skills) e a melhoria dos serviços junto do cliente.

Quais considera serem as prioridades, em termos de gestão de pessoas, nas quais as empresas mais devem investir neste momento?

A maior parte das empresas está a olhar, e bem, para os temas mais prioritários e importantes que têm que ver com ter a atracção, retenção e engagement dos profissionais mais talentosos. O desafio vai ser cada vez maior, uma vez que o mundo ficou mais pequeno e o nosso top talent pode estar amanhã a trabalhar na melhor empresa australiana, exactamente da mesma cadeira onde está hoje, e com um salário quatro vezes maior.
Mas, como sempre, o obstáculo pode trazer a solução. Pode ser muito importante as empresas olharem para os seus outros profissionais e perceber individualmente o que é necessário para terem a sua melhor performance e se transformarem, superando muitas vezes o resultado esperado. É necessário olhar para o colaborador, para a sua individualidade e para a sua worklife (identidade e propósito, bem-estar e saúde física e mental, pertença e relações, carreira e desenvolvimento pessoal e profissional) e perceber exactamente de que recursos precisa.
Os desafios trazidos pelo remote e pela flexibilidade no trabalho também merecem prioridade, não só os que estão relacionados com a integração da cultura organizacional, alinhamento, mas também os que têm que ver com a verdadeira colaboração, conexão, partilha e aprendizagem entre as pessoas, que se processa e sente agora de forma muito diferente.

Considera que o trabalho híbrido é uma realidade que veio para ficar ou estamos num processo de transição para outros modelos?

Neste momento as empresas já perceberam qual o modelo que melhor se adequa à sua dinâmica própria e ao resultado que procuram, seja um modelo híbrido, full remote ou totalmente presencial. O que sabemos é que a flexibilidade trouxe grandes vantagens às empresas e às pessoas e, portanto, grande parte das organizações optou por um modelo híbrido flexível, caso a operação permita.
As empresas estão também a olhar para os desafios que esses novos modelos trouxeram e a procurar soluções para compensar o que se pode ter perdido, não sendo necessário transitar para outros modelos. Se por um lado, temos a possibilidade de chegar ao melhor talento no outro lado do mundo, por outro, as equipas precisam de transformar a forma como se relacionam ou a forma como vivem à distância a cultura da empresa.

Quais as melhores estratégias que as empresas podem adoptar para captar e reter talento no contexto actual?

Primeiro, as empresas têm de ser incrivelmente boas no que fazem! E têm também de procurar reunir as condições para que as suas pessoas (as que estão na empresa e as que querem atrair) estejam na sua melhor versão… e só assim conseguem ser incrivelmente boas no que fazem!
É fundamental garantir um alinhamento claro entre aquilo que é mais valorizado pelos profissionais que a empresa quer atrair/reter e a proposta de valor. A empresa deve comunicar com clareza e verdade a sua cultura, o seu sucesso, a sua visão de futuro e prioridades, as suas práticas (flexibilidade, benefícios, cuidado com a worklife) junto do talento que quer atrair ou reter.
As estratégias de Employer Branding são fundamentais, mas os principais embaixadores das empresas – os colaboradores e ex-colaboradores – serão tão promotores da empresa quanto o “walk the talk” de todos os dias. Manter uma relação única e positiva com as pessoas que estão na empresa, tentando responder às suas necessidades individuais actuais e do futuro, comunicando de forma aberta, honesta e realista é o caminho mais directo para a retenção. Sabemos que há uma forte possibilidade de os nossos melhores colaboradores quererem sair da empresa mais cedo do que desejamos, mas trabalhar na retenção e gestão do momento de saída, é abrir a porta para que regressem e até mais cedo do que esperamos.

Qual o papel de uma empresa como a Randstad naquilo que consideram que poderá vir a ser o trabalho no futuro?

O nosso propósito é apoiar as pessoas e empresas a concretizarem o seu verdadeiro potencial e a nossa missão é encontrar soluções de recursos humanos para o fazerem, trazendo valor a cada um dos nossos clientes e à sociedade em geral. É isso que fazemos todos os dias e que nos preparamos diariamente para fazer no futuro, em contextos completamente diferentes dos de hoje, com condições previstas e também totalmente imprevistas.
O nosso papel de liderança vive também da coragem de enfrentar o desconhecido e até da capacidade de arriscar no novo.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” publicado na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.

Actualmente, as organizações enfrentam vários desafios, mas um dos principais é como abrandar ou até parar a rotatividade de colaboradores. Os motivos para o elevado turnover variam de empresa para empresa, mas há uma área do employee experience que não deve ser ignorada e deve ser colocada na lista de prioridades: o bem-estar.

Preocupar-se com o bem-estar dos colaboradores significa cuidar ou ter em atenção para além da saúde física e do trabalho que eles desempenham. O bem-estar é importante porque quando os colaboradores têm experiências consistentemente positivas nas áreas que contribuem para um alto nível de bem-estar, eles podem crescer tanto dentro, como fora do trabalho. De acordo com uma pesquisa da Great Place to Work, em associação com a Universidade Johns Hopkins o bem-estar dos colaboradores afecta directamente a retenção e as recomendações efectuadas.

A employee experience é influenciada por muitos factores, mas cinco são fundamentais para criar um ambiente de trabalho onde “reina” o bem-estar: apoio mental e emocional, senso de propósito, apoio pessoal, saúde financeira e relações significativas. Ao focar-se numa ou mais destas áreas, as empresas podem construir um local de trabalho mais saudável. Colaboradores em todo o mundo experimentam várias lacunas no propósito e nas relações, dois aspectos essenciais ao seu bem-estar, evidenciado pelo facto de quatro em cada cinco colaboradores não estarem a desenvolver-se no trabalho.

A boa notícia é que o bem-estar dos colaboradores pode ser apoiado e promovido pela empresa, e mais concretamente pela sua liderança, e a Great Place to Work Portugal pode ser a parceira ideal neste processo, ao ajudar as empresas na criação ou adaptação de um programa de wellbeing e na sua respectiva implementação, assim como realizar a monitorização e avaliação do seu impacto na empresa. Estes projectos de consultoria desenrolam-se habitualmente em três fases: diagnóstico, onde é feito um survey à totalidade dos colaboradores, acerca do actual estado da organização na área do bem-estar e uma análise às práticas existentes que influenciam o bem-estar de cada colaborador; criação e implementação, identificação das práticas a adoptar, resultantes da realização de workshops e focus group, sendo criados planos de acções e de políticas a implementar; e, por último a monitorização e avaliação, através de indicadores específicos para medição dos níveis de bem-estar em geral dos colaboradores na empresa.

Muitas empresas tentaram reparar o mal-estar dos colaboradores com “pensos rápidos”, como são exemplos as aplicações de meditação e smartwatches. Mas, como qualquer problema na vida, deve descobrir- se a causa e resolvê-la, caso queira encontrar a melhor solução e a mais duradoura, e os nossos serviços de consultoria reflectem esta abordagem. E a nossa experiência diz-nos que as seguintes sete práticas são fundamentais para ajudar a liderança a melhorar o bem-estar dos colaboradores:

1. Medir o bem-estar dos colaboradores regularmente: As necessidades dos colaboradores são individuais e estão sempre em evolução, o que torna o survey, a escuta e a medição, ferramentas essenciais para entender as actuais experiências e assim criar ou adaptar estratégias para apoiá-los.
2. Enviar sinais simples e fortes de que o bem-estar é realmente importante: Um passo fundamental para saber a carga emocional que os colaboradores enfrentam é permitir que estes saibam que a empresa e os líderes se importam e apoiam-nos. Isso pode ser tão simples quanto os próprios líderes modelarem o comportamento.
3. Conectar os colaboradores com especialistas: O bem-estar precisa de personalização, tornando os coachs, especialistas e conselheiros recursos fundamentais para orientar os colaboradores no desenvolvimento de estratégias e competências para lidar com os seus problemas, pontos fortes e valores. Isto é particularmente importante na área da saúde mental, área em que os Best Workplaces estão a alargar rapidamente o seu apoio.
4. Criar influencers locais: O bem-estar é uma experiência moldada pelas interacções pessoais e dinâmicas de grupo que os colaboradores vivenciam diariamente. Permitir que os colaboradores ao nível da equipa sirvam como modelos e influenciadores pode inspirar outros a também defender um clima de bem-estar.
5. Promover um ambiente de desenvolvimento e aprendizagem contínua: Melhorar a capacidade dos colaboradores em alcançar um melhor e maior bem-estar com cursos de autodesenvolvimento, mentoria e comunicação aberta sobre as aspirações profissionais e a harmonia entre vida profissional e pessoal.
6. Dar empowerment às pessoas: Permita que os colaboradores tenham autonomia no desenvolvimento das suas tarefas e do seu trabalho. É importante, também, evidenciar a importância do papel de cada um nos resultados da empresa. Tudo isto contribui para um sentimento de controlo e propósito, elementos-have para promover uma sensação de bem-estar.
7. Estimular a adopção de um estilo de vida mais saudável: Estimule a realização de actividade física. Encoraje os colaboradores a ter um estilo de vida mais saudável através do exercício físico, boa alimentação e checkups de saúde. Adopte programas que promovam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

A preocupação com o bem-estar é tão importante para o bom funcionamento das empresas como para a sua longevidade e sucesso no mercado. E esta preocupação irá fomentar uma cultura de confiança empresa, assim como melhorar a vida, tanto profissional, como pessoal dos seus colaboradores. De referir que 85% dos colaboradores dos Best Workplaces em Portugal dizem que a sua liderança preocupa-se consigo, como pessoa, e 86% afirmam trabalhar num ambiente psicológica e emocionalmente saudável. Isto é, não restam dúvidas que preocupar-se com o bem-estar das suas pessoas é fundamental para criar um excelente lugar para trabalhar.

TESTEMUNHO

Fidelidade

«O bem-estar das nossas pessoas sempre foi muito importante e é um tema no qual temos vindo a apostar. No entanto, nos últimos anos, percebemos que fruto das mudanças na sociedade e no mundo, precisávamos de fazer mais para garantir que as nossas pessoas estavam bem. Com a ajuda da Great Place to Work percebemos como as nossas pessoas se sentiam. Os resultados mostram que duas em cada três estão satisfeitas com o seu bem-estar e que há ainda um caminho a percorrer. Ao divulgarmos os resultados junto da organização assumimos a responsabilidade de continuar a trabalhar para melhorar o bem-estar geral das nossas pessoas, e acreditamos que é, sem dúvida, um dos desafios das organizações, no qual vamos continuar a investir.»

Rita Lago, Responsável da área de Culture& People Engagement do Grupo Fidelidade

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria” publicado na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.