O CTE ECP InfoHub integra quatro salas especializadas dedicadas à programação, desenvolvimento de software, robótica, inteligência artificial, produção audiovisual e trabalho colaborativo. Os espaços integram:

• Laboratório TIC: dedicado à programação, desenvolvimento de software, robótica e criação digital. Permite transformar ideias em soluções tecnológicas.

• Oficina de Robótica: orientada para automatização, eletrónica, inteligência artificial e Internet das Coisas, tem como foco a experimentação e construção de sistemas inteligentes.

• Sala de Projectos: concebida para trabalho colaborativo e desenvolvimento de desafios multidisciplinares com aplicação prática.

• Sala Mediabox: espaço de produção audiovisual e multimédia para criação de conteúdos digitais, comunicação visual e storytelling.

As salas estão equipadas com tecnologias como realidade virtual e aumentada, impressão 3D, kits de robótica, estúdio multimédia e software especializado. Embora tenha sido concebido para apoiar directamente os cursos de Técnico/a de Informática de Gestão e Técnico/a de Desenvolvimento de Software, o centro estará disponível para todos os cursos da escola, promovendo a integração de competências digitais em diferentes áreas de formação.

Para Ana Mestre, directora-geral da Escola de Comércio do Porto, «o CTE ECP InfoHub representa uma nova forma de ensinar e aprender. Queremos que os alunos deixem de ser apenas utilizadores de tecnologia e passem a compreender como ela funciona, como se cria e como pode ser aplicada para resolver desafios. O CTE ECP InfoHub aproxima a escola das empresas e prepara os jovens para um mercado de trabalho que exige cada vez mais competências digitais, criatividade e capacidade de adaptação. Esta aposta na inovação dá continuidade a um modelo educativo já reconhecido nacional e internacionalmente e traduz-se também nos resultados da escola: nos últimos quatro anos registámos uma taxa média de empregabilidade de cerca de 80% e 30% dos diplomados prosseguiram estudos no ensino superior.»

Num sector marcado pela escassez de talento e por elevados níveis de exigência, o Employer Branding tornou-se uma prioridade estratégica. Na Lusíadas Saúde, essa aposta passa por uma proposta de valor centrada nas pessoas, na cultura e no propósito. Mauro Silva, director de Recrutamento e Employer Branding do grupo, explica como a organização procura atrair, desenvolver e reter talento através de uma experiência consistente, humana e alinhada com a missão de “cuidar de quem cuida”.

Como é que a Lusíadas Saúde constrói e diferencia a sua proposta de valor para os colaboradores?

Na Lusíadas Saúde, acreditamos que para cuidarmos bem dos nossos clientes, temos primeiro de cuidar bem das nossas pessoas.

É por isso que a nossa marca empregadora assenta no conceito “Um Cuidar que Começa em Nós”. Não é apenas uma assinatura, é uma forma de traduzir aquilo que queremos ser enquanto empregador: uma organização exigente, mas próxima; tecnicamente diferenciada, mas humana; orientada para a excelência clínica, mas também para o desenvolvimento, para o bem-estar e para o reconhecimento dos seus profissionais.

Mais do que atrair talento, queremos criar condições para que as pessoas encontrem na Lusíadas Saúde um projecto com propósito, onde possam crescer, sentir reconhecimento e contribuir para uma missão com impacto real na vida dos outros. Acreditamos que é esta combinação entre exigência, desenvolvimento e cuidado que faz a diferença enquanto empregador.

Quais são os pilares que estruturam a estratégia de Employer Branding da Lusíadas Saúde?

São quatro grandes pilares. O primeiro é a atracção de talento, através de uma comunicação clara, próxima e alinhada com o que somos enquanto organização. Mais do que divulgar oportunidades, procuramos transmitir a cultura, o propósito e o impacto que os profissionais podem ter dentro da Lusíadas Saúde. O segundo é a experiência do candidato e do colaborador, garantindo processos mais simples, consistentes e humanos. O terceiro é o desenvolvimento e valorização das pessoas, com foco na formação, mobilidade interna, crescimento profissional e reconhecimento. E o quarto é a cultura e pertença, reforçando o orgulho de fazer parte de uma organização com impacto real na vida das pessoas.

Nos últimos anos, esta estratégia evoluiu de uma abordagem mais centrada no recrutamento para uma visão mais integrada da experiência das pessoas. Hoje, Employer Branding não é apenas comunicação externa: é cultura, gestão de talento, liderança, dados, experiência e propósito.

Como garantem que a promessa de marca empregadora está alinhada com a experiência real no dia-a-dia?

Uma marca empregadora só é forte se for verdadeira. Por isso, procuramos garantir que aquilo que comunicamos está alinhado com a realidade interna. Fazemo-lo através de uma escuta activa das equipas, do acompanhamento dos processos de recrutamento e integração, da análise de indicadores de retenção, mobilidade e engagement, mas também através de momentos de feedback estruturado, como focus groups e surveys internos.

É fundamental que as pessoas a sintam no dia-a-dia, na forma como são recebidas, acompanhadas, desenvolvidas e reconhecidas. Acreditamos que a experiência concreta das equipas é aquilo que sustenta a credibilidade da marca empregadora.

Temos também procurado melhorar a experiência de onboarding, tornando-a mais consistente e transversal à organização. A forma como recebemos uma pessoa nos primeiros dias tem um impacto enorme na percepção que ela cria sobre a cultura e sobre a coerência entre aquilo que prometemos e aquilo que entregamos.

O sector da Saúde enfrenta desafios específicos ao nível do desgaste emocional e físico. Que papel tem o Employer Branding na resposta a estas questões?

O Employer Branding ajuda a colocar estes temas no centro da proposta de valor ao colaborador. Na Saúde, falamos de profissionais que trabalham em contextos de elevada exigência técnica, emocional e física, por isso, a marca empregadora não pode limitar-se a comunicar oportunidades de carreira. Tem de reflectir uma preocupação real com as condições de trabalho, com a liderança, com o equilíbrio, com a segurança psicológica e com o reconhecimento.

Hoje, os profissionais valorizam cada vez mais organizações que demonstram capacidade de cuidar das suas pessoas de forma consistente e genuína, sobretudo em contextos de maior pressão e desgaste. Nesse sentido, a marca empregadora tem a responsabilidade de tornar visível aquilo que a organização faz para apoiar as equipas, mas sem perder autenticidade nem transformar estes temas em mera comunicação.

Como trabalham a atracção de perfis altamente qualificados, a nível nacional como internacional?

Trabalhamos diferentes canais, narrativas e propostas de valor consoante o perfil que queremos atrair: médicos, enfermeiros, técnicos de saúde, perfis de gestão, tecnologia, operações ou áreas corporativas. Cada grupo valoriza dimensões distintas, tais como diferenciação clínica, inovação, projecto profissional, cultura, desenvolvimento, estabilidade, flexibilidade ou impacto. O desafio está em conseguir adaptar as comunicações sem perder coerência enquanto marca empregadora. Temos reforçado a relação com escolas, universidades e entidades formadoras, porque acreditamos que a construção de talento começa muito antes do momento da contratação. Queremos estar presentes desde cedo no percurso dos futuros profissionais, criando proximidade, contacto com a realidade da organização e uma ligação mais natural à cultura Lusíadas.

Ao mesmo tempo, para perfis mais seniores ou altamente especializados, trabalhamos propostas mais individualizadas, onde factores como o projecto, a autonomia, a possibilidade de inovação, a exposição e a oportunidade de contribuir para a transformação do sector da Saúde assumem um peso muito relevante.

Num mercado cada vez mais competitivo, nacional e internacionalmente, percebemos que a diferenciação não passa apenas pela oferta, mas sobretudo pela capacidade de construir projectos profissionais com propósito, escala e impacto.

Que iniciativas têm criado para reforçar o engagement e o sentimento de pertença entre equipas clínicas e não clínicas?

Temos procurado reforçar uma visão cada vez mais integrada da organização, onde equipas clínicas e não clínicas se reconhecem como parte do mesmo propósito: cuidar das pessoas e contribuir para uma experiência de saúde diferenciadora.

Isso passa por comunicação interna, momentos de partilha, programas de desenvolvimento, acções de integração, projectos transversais e uma maior visibilidade das áreas que contribuem diariamente para a experiência do cliente. Acreditamos que o engagement cresce quando as pessoas percebem o impacto concreto do seu trabalho e sentem que fazem parte de algo maior.

Temos vindo a trabalhar iniciativas ligadas à inclusão, à proximidade com as unidades, à valorização das equipas e à criação de momentos que reforcem o orgulho de pertença. Procuramos criar mais oportunidades de colaboração entre equipas e geografias diferentes, porque sabemos que o sentimento de pertença se constrói através da relação entre pessoas, da partilha de experiências e da criação de uma cultura comum.

De referir ainda o papel do Lusíadas Knowledge Center, a unidade responsável pelo ensino, investigação e inovação clínica no Grupo Lusíadas Saúde. Através de acções de formação, investigação, congressos, conferências e parcerias com instituições académicas, promove o desenvolvimento contínuo dos profissionais, a partilha de conhecimento e a colaboração entre equipas, contribuindo para reforçar o sentimento de pertença.

Como é que a cultura organizacional da Lusíadas Saúde é comunicada e vivida internamente?

Mais do que um conjunto de princípios institucionais, acreditamos que a cultura se constrói diariamente nas pequenas decisões, nos comportamentos e na experiência concreta das equipas. Temos uma missão, visão, propósito e valores muito claros (integridade, lealdade, compaixão e abertura) e procuramos que este ADN esteja presente de forma transversal na organização: na forma como recrutamos, integramos, damos feedback, lideramos equipas e tomamos decisões. Queremos garantir que a cultura não existe apenas no discurso, mas que é vivida no dia-a-dia.

Quando essa coerência existe, o impacto na retenção é muito significativo. As pessoas permanecem mais facilmente numa organização onde sentem alinhamento, reconhecimento, confiança, propósito e oportunidade de desenvolvimento. Desenvolvemos várias iniciativas que ajudam a tornar a cultura mais visível e próxima das equipas. Um exemplo é o Welcome Day, onde novos colaboradores têm contacto com testemunhos reais de profissionais e com a identidade do grupo desde o primeiro momento. Temos Workshops de Cultura durante o primeiro mês de integração, os Lusíadas Leaders Awards, que distinguem líderes pela forma como materializam os valores da organização, e o Programa UNIR, focado no desenvolvimento das competências de liderança.

Além disso, procuramos criar experiências e símbolos que reforcem o sentimento de pertença e a identidade comum do grupo, desde iniciativas internas de comunicação e reconhecimento até elementos do próprio merchandising institucional.

Que importância atribuem à liderança na consolidação da marca empregadora e como preparam os líderes?

A experiência do colaborador é profundamente influenciada pela relação com a sua liderança directa. Podemos ter uma proposta de valor bem construída, mas ela só ganha força se os líderes a concretizarem no dia-a-dia. São os líderes que acolhem, desenvolvem, reconhecem, dão feedback e criam contexto para que as pessoas tenham sucesso. Por isso, temos reforçado a importância dos líderes enquanto embaixadores da cultura e da marca empregadora. Prepará-los para esse papel passa por sensibilização, comunicação, ferramentas de gestão, formação e maior envolvimento nos momentos- -chave da experiência do colaborador. Temos vindo a envolvê-los na transmissão da sua experiência a líderes mais jovens, dando o seu testemunho e convidando- os a estarem presentes como “alumni” nos nossos Programas de Desenvolvimento dos Líderes ou a participar em programas de atracção de trainees. Estamos sempre focados em criar oportunidades para construirmos grupos multidisciplinares e multi-geografia em todos os programas de aprendizagem que resultem em insights e inspirações.

Que métricas usam para avaliar as vossas iniciativas de Employer Branding?

O Employer Branding é uma área cada vez mais orientada por métricas, porque só através dos dados conseguimos perceber o que está a funcionar, onde existem oportunidades de melhoria e como evolui a experiência das pessoas.

Monitorizamos indicadores como tempo de recrutamento, origem das candidaturas, taxa de conversão, mobilidade interna, retenção, turnover, experiência do candidato, adesão a iniciativas internas e evolução dos canais de atracção. Estes dados ajudam-nos a medir eficiência, mas também a compreender tendências, expectativas e comportamentos do talento em diferentes áreas e geografias. Estamos, também, a trabalhar na implementação de métricas mais estruturadas de avaliação da experiência do candidato, como o NPS de recrutamento. Queremos perceber, objectivamente, se as pessoas recomendariam o nosso processo de recrutamento, independentemente do resultado. Isso permite-nos avaliar a consistência da experiência e a forma como a marca empregadora é percepcionada desde o primeiro contacto.

Ao mesmo tempo, procuramos cruzar dados quantitativos com feedback qualitativo, porque a experiência das pessoas não se mede apenas em números.

De que forma a transformação digital influencia a vossa estratégia enquanto empregador?

Por um lado, cria necessidades de talento. Hoje, uma organização de saúde precisa cada vez mais de perfis ligados à tecnologia, dados, transformação, experiência digital e inovação, para além dos perfis clínicos tradicionais.

Por outro lado, esta transformação obriga-nos a repensar a experiência interna das pessoas. Isso significa processos de recrutamento mais digitais, melhor utilização de dados, ferramentas de apoio à decisão, automatização de tarefas administrativas e uma experiência mais simples, fluida e eficiente para candidatos, colaboradores e líderes.

Mas o verdadeiro desafio está em conseguir utilizar a tecnologia para reforçar aquilo que é mais humano dentro das organizações. A tecnologia deve libertar tempo para aquilo que faz a diferença: a relação entre pessoas, a qualidade da decisão, a proximidade das equipas e o cuidado com os clientes e colaboradores.

Também ao nível da marca empregadora, esta transformação tem impacto nas expectativas do talento. Os profissionais procuram hoje organizações inovadoras, ágeis e preparadas para o futuro, mas sem perder a dimensão humana. Isso obriga-nos a construir uma experiência que combine eficiência digital com proximidade e cultura.

Que papel têm os colaboradores enquanto embaixadores da marca e como incentivam essa participação?

Os colaboradores são os principais embaixadores da marca empregadora, porque são eles que vivem a organização todos os dias e que melhor traduzem, através da sua experiência, aquilo que é a cultura da Lusíadas Saúde.

Acreditamos que a melhor forma de incentivar essa participação é criar espaço para que as pessoas partilhem experiências reais, com autenticidade. Queremos que os profissionais se revejam naquilo que é comunicado e sintam que a narrativa da organização corresponde à realidade diária. Hoje, sabemos que a credibilidade de uma marca empregadora depende cada vez mais da voz das próprias pessoas. São os testemunhos genuínos, as experiências partilhadas e a forma como os colaboradores falam da organização que criam maior proximidade e confiança junto do talento.

Quais são as principais prioridades da Lusíadas Saúde no reforço da sua marca empregadora?

Queremos continuar a tornar a experiência das pessoas mais consistente, integrada e diferenciadora ao longo de toda a jornada dentro da organização. Queremos reforçar a experiência de onboarding, desenvolver ainda mais a mobilidade interna, consolidar programas de talento jovem, aprofundar a relação com escolas e universidades, melhorar a utilização de dados e tecnologia no recrutamento e continuar a trabalhar a retenção em áreas críticas. Ao mesmo tempo, queremos continuar a evoluir enquanto organização, acompanhando as transformações do sector da Saúde sem perder o que nos distingue enquanto cultura.

A nossa ambição é afirmar a Lusíadas Saúde como uma organização inovadora, com escala, exigência e visão de futuro, mas onde o cuidado com as pessoas continua a ser um elemento central da experiência de trabalho. Temos consciência de que o futuro da marca empregadora passará cada vez mais pela autenticidade, pela qualidade da liderança, pela flexibilidade, pelo desenvolvimento contínuo e pela capacidade de construir relações de confiança com as equipas.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

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A adesão surge num momento particularmente sensível para o debate sobre a inclusão em Portugal, após a recente alteração das regras de acesso ao ensino superior para estudantes com deficiência, que motivou críticas de diversas entidades do sector e alertas para possíveis impactos na igualdade de oportunidades.

A nova regulamentação passou a exigir a apresentação de um atestado de incapacidade multiúsos com grau de incapacidade igual ou superior a 60% para comprovar a condição de deficiência, eliminando outros mecanismos de comprovação anteriormente aceites, o que poderá constituir um obstáculo adicional ao acesso ao ensino superior por parte de estudantes com deficiência.

«Num momento em que a inclusão e a igualdade de oportunidades voltam a ocupar o centro do debate público, esta integração representa mais do que uma adesão institucional. É a afirmação do compromisso do Piaget com uma sociedade onde a educação seja verdadeiramente acessível a todos, independentemente das suas condições ou circunstância», afirma Rui Tomás, vice-presidente do Piaget.

Através da EASPD, o Piaget passará a colaborar com organizações, especialistas e decisores de toda a Europa na construção de respostas mais inclusivas para as pessoas com deficiência, contribuindo para a produção de conhecimento e para a definição de práticas que promovam a participação plena de todos os cidadãos.

Num mercado pressionado por uma inflação persistente e expectativas crescentes, ignorar o bem-estar e o envolvimento das equipas tem consequências directas: menor produtividade, maior rotatividade e perda de foco. Segundo a Gallup, apenas 23% dos colaboradores se sentem envolvidos com o seu emprego, o que pode estar a custar à economia mundial cerca de 438 mil milhões de dólares todos os anos em perdas de produtividade e fidelização do talento. Nesse contexto, e focada em melhorar o mundo do trabalho, a Edenred acaba de revelar um novo posicionamento, de forma a responder a este desafio. O objectivo é ajudar as empresas a aumentar o envolvimento dos seus colaboradores, convertendo experiências positivas do dia-a-dia em desempenho sustentável para pessoas e organizações.

Porquê priorizar o bem-estar e o envolvimento?

Quando as empresas protegem o poder de compra, apoiam a saúde e o bem-estar do colaborador e ainda criam reconhecimento consistente, elas ganham foco, lealdade e resultados. E estes são pilares de uma proposta de valor ao colaborador que se pretende robusta e competitiva, naquela que é uma alavanca estratégica para atrair, fidelizar e motivar talento. Este pressuposto é ainda mais relevante no actual cenário económico, em que as pressões sobre o custo de vida aumentam o stress financeiro, minam a motivação e comprometem a produtividade.

A Edenred parte desta realidade com um único objectivo: transformar o bem-estar em experiências frequentes e úteis que aproximam expectativas dos colaboradores e objectivos dos empregadores. Nesse sentido, a sua Plataforma de Benefícios e Vantagens integra, num só ecossistema, as principais dimensões que alimentam o envolvimento – poder de compra, saúde, desenvolvimento e reconhecimento – e torna-as acessíveis no quotidiano de cada pessoa.

Como? Ao reforçar o rendimento disponível, reduz o stress financeiro e aumenta a satisfação com o empregador. Ao facilitar cuidados de saúde e apoio à família (infância e seniores), diminui a ansiedade e liberta energia para o trabalho. Ao viabilizar educação e formação contínua, incentiva a progressão e fortalece o vínculo com a organização. E ao promover premiação e reconhecimento, eleva a motivação e a qualidade de vida. O resultado é um ciclo virtuoso de utilização real, percepção de cuidado e mais compromisso com o desempenho colectivo.

Sem custos fixos por utilizador, a plataforma da Edenred integra nove benefícios e vantagens, cobrindo alimentação, saúde, educação e formação, material escolar, apoio à infância e aos seniores, além da premiação. A gestão é centralizada no Portal Cliente e a experiência do colaborador é intuitiva através da app MyEdenred e da associação ao MB WAY, reduzindo fricção e acelerando a utilização efectiva no dia-a-dia.

A proposta inclui, ainda, uma dimensão de sustentabilidade, já que está alinhada com as prioridades ESG. Graças a medidas como cartões produzidos com materiais reciclados e participação no programa de recolha e reciclagem de cartões em fim de vida, contribui para 12 Objectivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas.

Ao ancorar o envolvimento em experiências diárias importantes, a Edenred afirma-se como o parceiro que ajuda a colmatar a distância entre o que as pessoas esperam e o que as empresas precisam, com uma plataforma completa e preparada para o futuro do trabalho. É por isso que, em Portugal, mais de 23 mil empresas já confiam na Edenred para a atribuição de benefícios a mais de um milhão de utilizadores.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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Por: Miguel Paneiro, head of Talent & Transformation Services na NTT DATA Portugal

Durante décadas, a Gestão de Pessoas foi organizada em momentos estanques: recrutar, integrar, avaliar, desenvolver, reter, desligar. Cada fase com processos, sistemas e indicadores próprios. Essa lógica já não corresponde à forma como o trabalho é vivido hoje. O trabalho tornou-se contínuo, híbrido e fluido, e a experiência dos colaboradores deixou de ser previsível para se tornar profundamente variável e não-linear.

Neste contexto, a inteligência artificial (IA) deixa de ser apenas uma ferramenta de eficiência e assume um papel estrutural: uma infra-estrutura invisível que liga dados, decisões e acções ao longo de todo o ciclo de vida profissional. A questão para líderes de RH, IT e para o próprio conselho de administração já não é se a IA vai entrar na Gestão de Pessoas. Essa decisão está tomada pelo mercado. A verdadeira questão é até onde a IA deve ir e quais são as escolhas que exigem, deliberadamente, limites claros.

Da automação à experiência contínua

A entrada da IA nas organizações começou, em muitos casos, pela automação de tarefas administrativas: triagem de currículos, agendamento de entrevistas, respostas a perguntas frequentes. Estes ganhos são reais, mas são muito orientados a microprodutividade. O valor estratégico surge quando a IA deixa de actuar em silos e passa a operar a experiência do colaborador como um fluxo contínuo, do primeiro contacto à transição para a reforma. Mas esta evolução obriga a decisões difíceis.

Nem tudo o que pode ser automatizado deve sê-lo. Há momentos, como avaliações críticas, decisões de progressão ou gestão de conflitos sensíveis em que a IA deve apoiar, estruturar ou informar, mas nunca substituir a responsabilidade humana. Liderar com IA implica assumir posições claras, ou seja, definir onde a tecnologia acelera valor e onde a presença humana é inegociável.

Neste novo paradigma, cada interacção conta. Pequenas fricções acumuladas – um pedido que demora dias, um processo pouco claro, sistemas que não comunicam entre si – moldam a percepção que as pessoas têm da organização. Quando bem integrada e bem delimitada, a IA permite transformar momentos dispersos em microinteracções coerentes, contextuais e consistentes, sem diluir a responsabilidade de quem lidera.

Recrutamento e integração: libertar tempo, não delegar critérios

No recrutamento, a IA pode libertar tempo valioso para aquilo que realmente diferencia uma organização: a qualidade da interacção humana. Triagens assistidas e auditáveis, comunicação consistente com candidatos ou apoio no agendamento reduzem ruído e aceleram decisões. Mas o critério final de natureza cultural, ético e estratégico continua a ser humano. Automatizar sem modelos de governo não escala talento, mas sim risco.

Na integração de pessoas (o chamado onboarding) o impacto é ainda mais visível. Os primeiros 90 dias são determinantes para a confiança, o envolvimento e a retenção. A IA embebida no fluxo de trabalho, orientando acessos, clarificando políticas ou sugerindo conhecimento relevante, reduz a ansiedade e aumenta a autonomia. O objectivo não é impressionar com tecnologia, mas remover obstáculos para que as pessoas se concentrem em aprender, integrar-se e contribuir.

Performance, aprendizagem e mobilidade: foco no que realmente cria valor 

À medida que avançamos na jornada do colaborador, torna-se evidente que métricas tradicionais de produtividade já não capturam o valor criado. A IA pode apoiar a síntese de feedback, a preparação de conversas de performance e o acompanhamento de compromissos, promovendo consistência e qualidade. A decisão, porém, continua a ser humana. Não pode ser de outra forma.

Na aprendizagem e mobilidade interna, o potencial é transformador. Num contexto de rápida obsolescência de competências, a IA ajuda a identificar lacunas, sugerir percursos de desenvolvimento e ligar talento a oportunidades internas. As competências passam a ser uma verdadeira moeda organizacional, influenciando retenção, motivação e capacidade de adaptação estratégica.

Bem-estar, suporte e confiança

A pressão constante e a mudança acelerada têm impacto directo no bem-estar das pessoas. Soluções de suporte 24/7, que fazem a orientação para serviços e reduzem tempos de espera podem melhorar significativamente a experiência. No entanto, para escalar o valor da IA, é necessário aceder aos dados, preservar a confiança e garantir privacidade, segurança e clareza sobre como esses dados são utilizados. Tecnologia sem governança degrada a experiência. Tecnologia com governança escala confiança e protege a reputação da organização.

Offboarding e reforma: a experiência não termina no último dia

Mesmo na saída, a IA pode ter um papel positivo: clarificar passos, apoiar passagens de pasta, sintetizar entrevistas de saída e manter uma relação estruturada com alumni. A experiência final conta para a percepção de marca empregadora, para a transferência de conhecimento e para a criação de futuros embaixadores.

A transição para a reforma, frequentemente negligenciada, beneficia igualmente de orientação clara, planeamento e mentoria. Num mundo cada vez mais sem fronteiras, a relação entre pessoa e organização pode continuar para além do vínculo formal, gerando valor mútuo.

Dados, IA e agentes: escalar valor sem abdicar do controlo

O que distingue esta nova fase não é apenas a IA que responde ou recomenda, mas a emergência de agentes capazes de executar objectivos dentro de limites bem definidos. Dados dão contexto, a IA interpreta e sugere, os agentes actuam. Sem controlos, o risco escala. Com um modelo de governo, o valor escala.

Para directores de RH e IT, este novo modelo de trabalho exige uma colaboração mais estreita do que nunca. RH passa a orquestrar a experiência humana; IT garante arquitectura, segurança e fiabilidade. O Board define os limites, os princípios e a ambição. Sem uma narrativa clara e centrada nas pessoas, qualquer transformação falha.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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Em 2026, a British American Tobacco (BAT) voltou a integrar o grupo de organizações distinguidas pelo Top Employers Institute, reforçando o seu posicionamento como uma referência global em práticas de Recursos Humanos e evidenciando uma cultura organizacional alinhada com a transformação que a empresa está a protagonizar.

A distinção da BAT como Top Employer 2026 – pelo nono ano consecutivo – não surge como um reconhecimento isolado, mas sim como reflexo de uma estratégia consistente que coloca as pessoas no centro da transformação da empresa.

Num momento em que a organização acelera a sua transição para um portefólio de Novas Categorias e para um “Mundo Sem Fumo”, a cultura interna assume-se como um dos principais motores dessa mudança.

Um reconhecimento consistente

A certificação Top Employer resulta de um processo de avaliação rigoroso que analisa seis grandes áreas de Recursos Humanos, distribuídas por 20 temáticas – entre as quais se encontra a estratégia de pessoas, o ambiente de trabalho, a atracção e o desenvolvimento de talento, a diversidade, equidade e inclusão e o bem-estar.

Em 2026, a BAT foi reconhecida em 44 países, distribuídos por cinco regiões – África, Ásia-Pacífico, Médio Oriente, América Latina e Europa – naquele que é o maior número de mercados certificados pela empresa até à data. Este reconhecimento valida uma abordagem estruturada à gestão de talento, assente numa proposta de valor clara e transversal às várias geografias onde a organização opera.

A proposta de valor para os colaboradores é, assim, construída sobre três pilares fundamentais: cuidado, crescimento e transformação. O cuidado traduz-se na criação de um ambiente inclusivo, próximo e respeitador, onde a diversidade é valorizada e promovida. Já o crescimento reflecte-se em oportunidades concretas de desenvolvimento, aprendizagem contínua e progressão de carreira. Por fim, a transformação posiciona os colaboradores como agentes activos de mudança, incentivando a sua participação em processos de inovação e em novas formas de trabalhar.

Como destaca Álvaro Rodríguez de Codes, director-geral da BAT Portugal, «esta distinção global reflecte o compromisso contínuo da BAT em criar uma progressão de carreira contínua». O responsável sublinha ainda que, também no país, a cultura da empresa assenta «na confiança, no desenvolvimento e na diversidade», pontos que considera essenciais para impulsionar a inovação e a evolução do negócio, assim como a transição para Novas Categorias de produtos para construir “Um Amanhã Melhor”.

Na mesma linha, Francisco Serrano Torregrosa, director de Recursos Humanos da BAT para Espanha e Portugal, reforça a centralidade das pessoas neste processo: «O propósito e o compromisso da BAT passa por construir uma cultura que impulsiona o desenvolvimento e o crescimento, que cuida de cada pessoa que faz parte da equipa e que acompanha a transformação.» E acrescenta: «Para haver mudança, é fundamental começar pelas pessoas.» Nesse sentido, este reconhecimento reforça o compromisso da empresa em promover uma cultura onde as pessoas são o seu maior activo.

Além disso, esta estratégia apoia o desenvolvimento do talento, motiva a inovação e impulsiona a empresa a alcançar um “Mundo Sem Fumo”, com o objectivo de garantir uma transformação sustentável, com impacto significativo em cada mercado e também a nível global.

A transformação começa por dentro

A aposta numa cultura organizacional sólida ganha particular relevância num momento de profunda transformação estratégica. A BAT está a passar por uma transformação profunda com o objectivo de se tornar uma empresa predominantemente sem fumo para reduzir o impacto do seu negócio na saúde pública.

Essa ambição materializa-se no desenvolvimento e comercialização de produtos sem combustão – desenvolvidos como alternativas para consumidores adultos.

Os números reflectem, aliás, este percurso: actualmente, estas categorias já representam cerca de 18% da receita do grupo, com a empresa a definir metas claras para o futuro.

A empresa adianta, ainda, que, até 2035, pretende que metade da sua receita provenha destas novas categorias. Trata- se de uma mudança estrutural, que exige não apenas inovação tecnológica e científica, mas também novas competências, diversas formas de colaboração e uma cultura organizacional capaz de acompanhar este ritmo de evolução.

Ciência, inovação e evidência

No centro desta transformação estão a inovação e as Novas Categorias, que orientam a estratégia da BAT e o desenvolvimento contínuo do seu portefólio.

A empresa tem vindo a investir de forma consistente em investigação e desenvolvimento, apoiando-se numa equipa global de mais de 1600 cientistas nas áreas de engenharia, biotecnologia, desenvolvimento de produto e investigação digital. O objectivo é garantir que a inovação é sustentada por evidência científica e orientada para a potencial redução do impacto na saúde.

Neste contexto, surge a plataforma Omni™, lançada em 2024, como um recurso acessível e sustentado por evidência, que reúne conhecimento científico, estudos independentes e exemplos internacionais sobre a inovação na indústria. Destinada a cientistas, autoridades de saúde pública, reguladores, decisores políticos e investidores, a plataforma pretende contribuir para um debate informado e transparente sobre o tema. Para isso, reúne centenas de estudos científicos independentes, a investigação própria da BAT e exemplos reais, como o caso da Suécia, que apresenta a taxa de tabagismo mais baixa da União Europeia (apenas 5,4% da população fuma diariamente).

Aliás, a Suécia e a Nova Zelândia são frequentemente apontados como exemplos de sucesso na implementação das Novas Categorias. A Suécia tornou-se o primeiro país considerado “livre de fumo”, atingindo níveis de consumo significativamente inferiores à média europeia. Já a Nova Zelândia registou uma redução expressiva da taxa de fumadores ao longo da última década, resultado de políticas que combinaram sensibilização, acesso a produtos alternativos de nicotina e enquadramento regulatório adequado.

Estes exemplos demonstram que abordagens sustentadas por evidência científica, aliadas à disponibilização de novas alternativas e a campanhas de educação, podem promover a saúde pública.

Pessoas como motor de um “Amanhã Melhor”

A transformação da BAT – do modelo de negócio à sua proposta de valor – está profundamente ligada à forma como a empresa gere e desenvolve o seu talento.

Num cenário em que a inovação e a mudança são constantes, a capacidade de atrair, desenvolver e envolver pessoas torna- se um factor crítico de sucesso. É nesse alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de pessoas que reside uma parte significativa da consistência reconhecida pela certificação Top Employer.

Colocando as pessoas em primeiro lugar, a BAT trabalha para alcançar uma representatividade cultural equilibrada. Apoiada na diversidade e na inclusão como pilares transversais, a empresa integra 137 nacionalidades em funções de gestão, bem como uma composição do Conselho com 40% de diversidade e uma Direcção executiva com 34,9% de diversidade étnica. Iniciativas como o programa “Women in Leadership” têm igualmente contribuído para reforçar a presença feminina, que atinge actualmente 40% nas lideranças seniores e 44,4% em cargos de gestão.

Neste contexto, Portugal afirma-se como um centro importante para a inovação e para a condução da transformação da BAT na construção de um “Futuro Sem Fumo”. O novo escritório, inaugurado em 2025, no Lagoas Park, em Oeiras, que acolhe cerca de 40 colaboradores directos, assinala um avanço importante na expansão da presença da empresa em Portugal e sublinha a relevância estratégica do país para a organização. A vitalidade do mercado português torna-se, então, um parceiro-chave neste percurso, com as Novas Categorias a representarem aproximadamente 50% da receita da empresa no país.

O futuro

Olhando para a frente, a BAT ambiciona consolidar-se como uma empresa predominantemente sem fumo, com um portefólio moldado pela ciência, pela inovação responsável e pela evolução das preferências dos consumidores.

Para esse objectivo, a empresa está a avançar a um bom ritmo: em 2025, a receita das Novas Categorias atingiu 3600 milhões de libras.

Toda esta transformação não acontece isoladamente. Ela depende da capacidade de mobilizar talento, desenvolver competências e criar uma cultura que acompanhe – e impulsione – a mudança. A certificação Top Employer 2026 surge, assim, como mais do que um selo de qualidade em Recursos Humanos. É a confirmação de que, na BAT, a estratégia de pessoas não é um suporte da transformação – é uma das suas principais alavancas.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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À medida que a competição por talento se intensifica à escala global, as empresas são cada vez mais desafiadas a demonstrar, com autenticidade, aquilo que têm para oferecer enquanto empregadoras. Foi neste enquadramento que a Hovione decidiu apresentar externamente a sua proposta de valor ao colaborador, num momento marcado pelo crescimento internacional e pela necessidade de atrair perfis altamente especializados. Em entrevista à Human Resources, Ilda Ventura, senior vice-president Human Resources e membro da Comissão Executiva da Hovione, explica o racional desta estratégia e a forma como a cultura da empresa procura equilibrar exigência, propósito e foco nas pessoas.

O que torna este o momento certo para o lançamento externo da employee value proposition (EVP) da Hovione?

A Hovione vive uma fase de forte crescimento e consolidação da sua presença internacional, o que implica atrair talento em diferentes geografias e áreas de especialização. Hoje, somos uma organização global com mais de 2600 pessoas, presença em três continentes, cinco unidades de produção na Europa, Estados Unidos da América e Ásia, e centros de I&D em Lisboa e New Jersey. Tornou-se, por isso, essencial comunicar de forma clara quem somos enquanto empregador e aquilo que nos distingue no mercado de talento.

“Better Starts With”, a assinatura da nossa campanha, traduz essa essência e nasceu de um processo muito consistente de escuta e reflexão interna. Ao longo dos últimos anos, procurámos compreender melhor o que torna a experiência na Hovione diferente e o que leva tantas pessoas a crescer e a construir aqui o seu percurso. O resultado foi uma proposta autêntica, alinhada com a nossa cultura e com a forma como trabalhamos: fazer as coisas certas, da forma certa, e procurar melhorar todos os dias.

Como é que a “Better Starts With” se distingue de outras propostas de valor no mercado?

A “Better Starts With” assenta em autenticidade e coerência. Não é uma promessa aspiracional desconectada da realidade, mas sim a partir daquilo que as nossas pessoas reconhecem como sendo a experiência real de trabalhar na Hovione.

A campanha traduz uma cultura muito própria, construída ao longo de mais de 65 anos de história, assente num forte sentido de responsabilidade, rigor e colaboração. Acreditamos em fazer as coisas certas, da forma certa, porque o impacto do nosso trabalho vai muito além da organização. Contribuímos directamente para o desenvolvimento e fabrico de medicamentos que chegam a mais de 80 milhões de pacientes em todo o mundo e participamos, todos os anos, em até 10% dos novos medicamentos aprovados pela FDA nos Estados Unidos da América. Esse sentido de propósito é vivido de forma muito concreta pelas nossas equipas.

Ao mesmo tempo, “Better Starts With” reconhece que a excelência só é possível quando existe um ambiente que promove o crescimento, a aprendizagem contínua, a inclusão e a colaboração entre pessoas de diferentes gerações, nacionalidades e áreas de especialização. Trabalhamos com algumas das empresas farmacêuticas mais inovadoras do mundo, contamos com mais de 300 cientistas e somos a empresa privada com mais doutorados em Portugal. Esse ambiente altamente especializado cria uma experiência muito diferenciadora para quem procura aprender e crescer.

O que é que “People First” significa numa empresa com a exigência operacional e científica da Hovione?

“People First” significa reconhecer que são as pessoas que tornam possível a excelência que exigimos e entregamos e, portanto, são uma prioridade estratégica para continuarmos a ser um parceiro diferenciador na indústria farmacêutica – trabalhamos com 19 das 20 maiores empresas farmacêuticas do mundo. Num contexto altamente técnico e exigente, isso traduz-se em criar as condições certas para que todos possam ter sucesso. Sabemos que só conseguimos inovar, crescer e responder aos desafios complexos dos nossos clientes quando temos equipas motivadas, capacitadas e alinhadas com a nossa cultura e valores. Não se trata de escolher entre pessoas e resultados, mas de entender que um não existe sem o outro.

Quando há tensão entre prioridades de negócio e foco nas pessoas, que decisões acabam por prevalecer?

Como referi, na Hovione não vemos as pessoas e os resultados como prioridades opostas. Acreditamos genuinamente que não é possível alcançar de forma consistente as prioridades de negócio sem equipas motivadas, capacitadas e comprometidas. Por isso, quando surgem momentos de maior pressão ou tensão, procuramos tomar decisões equilibradas e sustentáveis, que protejam simultaneamente o desempenho do negócio e a experiência das nossas pessoas. A nossa experiência mostra-nos que investir nas pessoas conduz a melhores resultados no médio e longo prazo. Isso não significa reduzir a exigência. Somos uma empresa com elevados padrões científicos e operacionais. Significa reconhecer que a forma como alcançamos os resultados é tão importante como os próprios resultados.

Que exemplos do dia-a-dia melhor traduzem esta EVP? O que mudou em termos de envolvimento das pessoas, retenção ou inovação?

A EVP ganha vida através de práticas muito concretas e da experiência diária das nossas pessoas. Investimos continuamente no desenvolvimento e crescimento interno: por exemplo, só no último ano, mais de 200 colaboradores foram promovidos globalmente, num modelo assente em meritocracia e transparência. Também reforçámos uma cultura de proximidade, reconhecimento e bem-estar, com benefícios abrangentes e um modelo de recompensa alinhado com o desempenho individual e colectivo, onde todos são elegíveis. Em 2025, distribuímos cerca de 20 milhões de euros em bónus a nível global.

Os resultados reflectem-se no envolvimento e retenção das nossas equipas. Fomos reconhecidos pelo Top Employers Institute em todas as localizações pelo quarto ano consecutivo e atingimos uma taxa de turnover voluntário historicamente baixa, de 5%, uma das mais reduzidas da indústria. Mais do que números, isto mostra que estamos a criar um ambiente onde as pessoas se sentem valorizadas, desafiadas e motivadas para inovar e crescer connosco. A EVP vem também clarificar esta proposta de valor de uma forma unificada internamente.

Existiram iniciativas que nasceram numa geografia e se espalharam depois pela organização? O que tornou isso possível?

Sim, isso acontece com bastante frequência e é, na verdade, um reflexo da nossa cultura colaborativa e global. Temos inclusive um programa interno que reconhece e premeia as melhores ideias dos nossos colaboradores a cada trimestre. Outro exemplo mais simbólico é o “Bring Your Child to Work Day”. A iniciativa nasceu na nossa unidade de New Jersey, nos Estados Unidos da América, com o objectivo de aproximar as famílias daquilo que fazemos através de experiências educativas e interactivas para os filhos dos colaboradores. A receptividade foi tão positiva que acabou por ser adaptada e replicada noutras geografias. O mais importante é precisamente essa abertura para aprender uns com os outros. As boas ideias não ficam “presas” a uma localização, quando fazem sentido e geram impacto positivo na experiência das pessoas procuramos escalá-las e adaptá-las à realidade das diferentes equipas.

Quando a Hovione entra num novo mercado, como garante que a mensagem chega a pessoas que nunca ouviram falar da empresa?

Começamos por procurar compreender muito bem o contexto local, o talento disponível, as expectativas das pessoas, o ambiente académico e industrial e a dinâmica competitiva. Apostamos bastante na proximidade, através de parcerias com universidades, participação em eventos, redes locais de talento e uma presença mais activa junto das comunidades onde operamos. Ao mesmo tempo, é muito importante manter uma mensagem global clara e consistente sobre quem somos enquanto empresa e empregador. A EVP ajuda-nos precisamente nisso, porque traduz de forma simples e autêntica aquilo que define a experiência na Hovione.

Embora a notoriedade da marca possa variar entre geografias, aquilo que oferecemos é muito diferenciador: a possibilidade de trabalhar numa empresa global, altamente inovadora, envolvida no desenvolvimento e fabrico de medicamentos que chegam a milhões de pacientes, que trabalha com as maiores empresas farmacêuticas do mundo. Para muitas pessoas, essa combinação entre impacto, ciência e oportunidade de crescimento acaba por ser muito relevante.

Que adaptações locais foram necessárias e o que é que nunca muda, independentemente da geografia?

Adaptamos sobretudo a forma como implementamos as nossas práticas e iniciativas, tendo em conta a cultura, o contexto local, a legislação e até as diferentes dinâmicas do mercado de talento em cada geografia. É importante garantir que a experiência é relevante e próxima da realidade de cada equipa. Mas há princípios que nunca mudam. O foco nas pessoas, a integridade, a qualidade, a colaboração e o sentido de responsabilidade fazem parte da identidade da Hovione em qualquer parte do mundo. E existe também algo que une verdadeiramente as nossas equipas globalmente: a consciência de que o nosso trabalho tem um impacto real na vida de milhões de pessoas. Isso transcende geografias e culturas.

Tendo a seu cargo a área global de RH, considera que a sua actuação na Comissão Executiva fortalece o conceito “People First”?

Sem dúvida. Ter a função de Recursos Humanos representada na Comissão Executiva assegura que a perspectiva das pessoas está presente desde o início em todas as decisões estratégicas. Permite alinhar crescimento, cultura e sustentabilidade de forma mais equilibrada. É uma garantia de que as pessoas são um activo muito importante e têm um papel central na estratégia do negócio.

Existem casos concretos em que a perspectiva de colaboradores foi determinante numa decisão estratégica?

Sim, cada vez mais. Acreditamos que as melhores decisões acontecem quando ouvimos quem está mais próximo da realidade do dia-a-dia e, numa indústria científica e produtiva tão exigente como a nossa, esse contributo é particularmente importante. Temos várias iniciativas internas que incentivam e reconhecem a participação activa das nossas pessoas na evolução da organização. Um exemplo são os Global Innovation Awards, que distinguem ideias e inovações propostas pelos colaboradores em áreas tão diversas como ciência, produção, sustentabilidade, digitalização ou melhoria de processos.

Algumas das iniciativas que implementámos na área da sustentabilidade, por exemplo, nasceram precisamente de sugestões das nossas equipas e acabaram por gerar um impacto muito relevante para a organização. Isso reforça a importância de construirmos uma cultura onde as pessoas se sintam verdadeiramente ouvidas, valorizadas e encorajadas a contribuir.

Em áreas técnicas e científicas, a diversidade de perfis ainda tende a ser algo limitada. Como é que abordam este tema e como se reflecte isso na EVP?

Abordamos este tema de forma muito intencional porque acreditamos que equipas mais diversas geram melhores ideias, maior inovação e decisões mais fortes, algo essencial numa empresa científica e tecnológica como a Hovione. Trabalhamos este tema desde o recrutamento até ao desenvolvimento e progressão das nossas pessoas, promovendo processos transparentes e uma cultura inclusiva, onde diferentes experiências e perspectivas são valorizadas. Hoje, contamos com mais de 60 nacionalidades e cinco gerações a trabalhar em conjunto, além de uma forte representação feminina em posições de liderança e um gender pay gap praticamente inexistente. A nossa EVP reflecte precisamente esse compromisso.

Com o crescimento acelerado da Hovione, como é que garantem que a cultura se mantém coesa?

Manter uma cultura forte e coesa é uma prioridade estratégica. Sabemos que isso não acontece de forma automática, exige intencionalidade, consistência e liderança alinhada. Por isso, investimos muito no desenvolvimento das nossas lideranças, na comunicação interna e em mecanismos que reforçam o alinhamento global entre as equipas e as funções. A EVP tem aqui um papel muito importante, porque funciona como uma referência comum sobre a forma como trabalhamos, colaboramos e tomamos decisões enquanto organização. Ao mesmo tempo, procuramos garantir que a cultura é vivida de forma concreta no dia-a- -dia, desde a forma como recrutamos e integramos novas pessoas até às oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e crescimento que oferecemos às nossas equipas globalmente.

Este artigo faz da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A D’accord atravessou, em 2025, um período exigente que acabou por funcionar como um verdadeiro teste à robustez da sua operação e à capacidade de adaptação a um mercado particularmente volátil e competitivo. Depois de um início de ano aquém do ritmo inicialmente projectado, sobretudo no segundo trimestre, a empresa viu-se confrontada com a necessidade de ajustar rapidamente a sua forma de actuar, num contexto marcado pela expansão da operação no sul do País e por limitações ao nível da dimensão das equipas operacionais.

Perante este cenário, a prioridade não passou por rever a estratégia, mas sim por optimizar a execução. A empresa reforçou a proximidade com clientes, acelerou processos internos e descentralizou a tomada de decisão, aumentando a autonomia das equipas no terreno. Estas medidas permitiram uma resposta mais ágil às exigências do mercado e uma maior capacidade de adaptação a contextos de elevada pressão. Os efeitos começaram a tornar-se visíveis na segunda metade do ano, com uma recuperação consistente e uma superação expressiva dos objectivos definidos para os últimos meses.

Este desempenho surge também na sequência da reestruturação organizacional e estratégica implementada em 2024, que começou a produzir resultados mais sólidos ao longo do ano seguinte. O crescimento da facturação, o aumento do número de clientes e candidatos e o reforço da notoriedade da marca no mercado são alguns dos indicadores dessa evolução. Ainda assim, a empresa sublinha que o impacto mais relevante foi interno. «Mais do que os números, foi um ano em que ganhámos maturidade, consistência e maior controlo sobre a operação», refere Dídio Baptista, Operations manager da D’accord, evidenciando uma maior estabilidade e capacidade de planeamento.

Para 2026, a D’accord assume um posicionamento focado na consolidação e na expansão sustentada. Estão previstas novas aberturas em Aveiro, Setúbal e Leiria, numa estratégia que visa reforçar a proximidade ao tecido empresarial e aumentar a capacidade de resposta em diferentes regiões do País. Esta expansão geográfica surge acompanhada por uma ambição clara de posicionamento: integrar o Top 20 das empresas nacionais na área dos Recursos Humanos. Ainda assim, o crescimento não é encarado apenas em termos quantitativos. «Queremos melhorar margens, reforçar a estrutura e garantir maior eficiência operacional », afirma o responsável, destacando a importância de um crescimento equilibrado e sustentado.

Num mercado em transformação, o papel do trabalho temporário tem vindo a evoluir de forma significativa. Tradicionalmente associado a respostas pontuais e de curto prazo, este modelo assume hoje uma função mais estratégica, funcionando frequentemente como etapa intermédia para integrações definitivas. As empresas utilizam cada vez mais o trabalho temporário como um período de avaliação alargado, que permite testar competências técnicas, comportamento em contexto real e alinhamento cultural antes de avançar para uma contratação efectiva.

Em paralelo, a crescente escassez de talento tem impulsionado a procura por soluções de cedência directa, sobretudo em funções onde a necessidade de estabilidade é maior desde o início. Neste contexto, a D’accord posiciona-se como um parceiro capaz de adaptar soluções às necessidades concretas de cada cliente, combinando diferentes modelos de recrutamento. «Não trabalhamos apenas necessidades: trabalhamos soluções ajustadas ao momento e à estratégia de cada cliente», explica Dídio Baptista, sublinhando uma abordagem consultiva e orientada para resultados.

Os indicadores operacionais reflectem essa capacidade de execução. Em projectos de curta duração, a empresa alcança taxas de colocação próximas dos 98%, enquanto em projectos de média duração os valores rondam os 85%, fixando a média global em cerca de 91%. Estes números mostram não só eficiência, mas também consistência na resposta, mesmo em contextos de elevada exigência e pressão temporal.

A redução do peso do trabalho temporário no mercado nacional é vista de forma pragmática. «É um desafio para quem não se adapta, mas uma oportunidade clara para quem executa bem», defende o responsável. Num contexto em que as organizações valorizam cada vez mais a rapidez, a fiabilidade e a proximidade, a diferenciação passa pela capacidade de resposta no terreno. É neste ponto que a estrutura da D’accord assume particular relevância.

A organização assenta num modelo de especialização de funções, onde consultores e team leaders estão totalmente focados no recrutamento e na relação com clientes e colaboradores. Paralelamente, áreas de suporte asseguram componentes administrativas, legais e contratuais, incluindo payroll e billing, garantindo rigor e conformidade. Esta divisão permite maior eficiência, redução de erros e aumento da velocidade de execução, factores críticos num sector onde o tempo de resposta é determinante.

A estrutura é complementada por area managers responsáveis pelo acompanhamento contínuo e pelo alinhamento estratégico com os clientes, permitindo uma leitura mais aprofundada das necessidades e uma maior capacidade de adaptação. O resultado traduz-se, por exemplo, num tempo médio de colocação de cerca de seis dias, mantendo elevados níveis de eficácia e satisfação.

A diversidade de sectores em que a empresa actua – da saúde à logística, passando pela hotelaria, indústria, construção civil, agricultura, retalho e serviços especializados – obriga a um elevado nível de organização interna. A resposta passa por equipas estruturadas por área geográfica, com consultores dedicados e suporte de backoffice, garantindo foco na execução e consistência na qualidade do serviço prestado.

A formação e o desenvolvimento de competências assumem também um papel relevante na estratégia. A D’accord envolve-se activamente em iniciativas formativas promovidas pelos clientes, valorizando todas as acções que contribuam para a qualificação dos colaboradores. Em alguns casos, este envolvimento traduz-se mesmo em compensações comerciais associadas ao investimento em formação. Paralelamente, existe um acompanhamento contínuo dos profissionais em contexto de trabalho, assegurando alinhamento com as exigências das funções e promovendo melhoria contínua.

O acompanhamento após a colocação é, aliás, um dos elementos centrais da proposta de valor. A empresa mantém uma presença activa junto de clientes e colaboradores desde o primeiro dia, recolhendo feedback, identificando necessidades de ajustamento e intervindo sempre que necessário. «A integração não é deixada ao acaso: é trabalhada de forma contínua», sublinha o responsável, reforçando a importância da proximidade e do acompanhamento numa fase crítica do processo.

A tecnologia surge como um facilitador relevante, contribuindo para a optimização de processos e para a melhoria da experiência de todos os intervenientes. A adopção de contratos digitais, portais para clientes e candidatos e sistemas integrados de gestão permite maior transparência, rapidez e controlo. Ainda assim, a empresa mantém uma visão equilibrada sobre o papel da tecnologia. «A tecnologia potencia a operação, mas não substitui a decisão.»

O acompanhamento permanente do mercado, feito no terreno e em contacto directo com clientes e candidatos, permite à D’accord ajustar rapidamente processos e metodologias. Internamente, existe também um trabalho contínuo de análise e melhoria, garantindo que a organização evolui ao mesmo ritmo que as necessidades do mercado.

Olhando para os próximos anos, a escassez de talento continuará a ser um dos principais desafios. A resposta passará por reforçar a eficiência operacional, investir nas equipas e acompanhar a evolução tecnológica, nomeadamente ao nível da inteligência artificial. Esta deverá ter um papel crescente em áreas como triagem de candidatos, análise de dados e controlo operacional, contribuindo para aumentar a capacidade de resposta. Ainda assim, a empresa reforça a necessidade de equilíbrio: «O sector exige proximidade e sensibilidade humana. O equilíbrio entre tecnologia e pessoas será o que fará a diferença.»

Internamente, a aposta recai em perfis de consultores capazes de antecipar necessidades e agir com rapidez. «Um consultor de alto desempenho não espera, mas antecipa», descreve Dídio Baptista, valorizando a capacidade de decisão, o sentido de responsabilidade e a leitura de contexto. Esta cultura de execução é suportada por uma estrutura que garante cobertura contínua, incluindo fins-de-semana, assegurando resposta permanente às exigências dos clientes.

Os indicadores operacionais mais recentes reforçam esta dinâmica, com uma média de cerca de 14 contratos realizados por dia, uma taxa de colocação global na ordem dos 91% e um tempo médio de colocação reduzido. Estes números reflectem não apenas crescimento, mas também consistência, disciplina operacional e capacidade de adaptação.

A visão de futuro da D’accord materializa-se no trabalho diário das equipas, assente em três pilares fundamentais: proximidade, consistência e rapidez. «Queremos crescer, mas crescer bem. Queremos entregar soluções, criar oportunidades e reforçar relações de confiança», afirma, evidenciando ainda um compromisso claro com a qualidade da operação e com a construção de relações duradouras num mercado cada vez mais exigente.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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Com mais de 8000 colaboradores, 290 lojas, cinco centros logísticos e equipas de 35 nacionalidades, o Lidl Portugal enfrenta o desafio de transformar a Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) em algo mais do que uma política corporativa. No retalho, onde a operação é intensa, descentralizada e feita de contacto humano constante, a diversidade não é apenas uma realidade, é uma necessidade estratégica.

No Lidl Portugal, a DEI está integrada no dia-a-dia da organização como um pilar de gestão e de cultura interna, sustentada pela convicção de que equipas mais plurais geram melhores decisões, maior inovação e uma resposta mais próxima às necessidades de colaboradores e clientes.

Com uma força de trabalho distribuída por todo o país e perfis muito distintos entre lojas, logística e funções corporativas, o desafio passa por garantir que a inclusão se traduz em práticas concretas: processos de recrutamento mais justos, progressão assente no mérito, liderança inclusiva e condições que permitam a cada colaborador sentir que pertence. Nesta entrevista, Clara Estanqueiro, head of Employee Lifecycle, mostra como a empresa de retalho procura afirmar-se não apenas como empregador de referência, mas como agente activo de mudança social.

De que forma a diversidade, equidade e inclusão estão integradas na estratégia global do Lidl em Portugal?

No Lidl Portugal, a DEI é um pilar central da nossa forma de actuação e não apenas uma iniciativa isolada. Acreditamos que uma equipa plural potencia a inovação e a empatia, e antecipa melhor as necessidades de todos. Por isso, integrar estes valores na operação diária é o motor fundamental para garantir um futuro sustentável e inclusivo.

Num sector como o retalho, com equipas numerosas e dispersas geograficamente, quais os principais desafios na implementação de políticas de DEI?

O grande desafio é fazer chegar uma cultura uníssona a mais de 8000 colaboradores, dispersos por mais de 290 lojas e cinco centros logísticos, representando 35 nacionalidades. Respondemos a isto promovendo proximidade, adaptando a comunicação a cada perfil e esbatendo barreiras hierárquicas, como o uso transversal do “Tu”. Além disso, combatemos os enviesamentos inconscientes, próprios de ambientes de alto ritmo, através da polivalência das equipas e de uma liderança focada no bem-estar, traduzindo conceitos de DEI em comportamentos práticos. Para fechar o ciclo, garantimos que esta mesma equidade se reflecte na progressão, utilizando processos de Talent Management ancorados no mérito e em competências técnicas e comportamentais.

Que iniciativas têm sido desenvolvidas para promover a igualdade de oportunidades entre colaboradores?

A nossa aposta baseia-se na transparência absoluta do desenvolvimento de carreiras. Uma das iniciativas centrais é o programa “Mundo de Possibilidades”, que desenha percursos de progressão claros e acessíveis a qualquer colaborador, independentemente da sua função de origem. Suportamos esta estratégia com escuta activa contínua e um rigoroso controlo do nosso Gender Pay Gap, garantindo justiça na compensação.

Como é trabalhada a inclusão de diferentes perfis – culturais, geracionais ou socioeconómicos – numa organização com grande diversidade de funções?

Trabalhamos diariamente para que a condição individual nunca se sobreponha à pessoa, assumindo o nosso papel como porta de entrada no mercado de trabalho e na reintegração de perfis vulneráveis. Esta inclusão é suportada por uma proposta de valor que oferece estabilidade através de contratos sem termo e formação contínua. Para que esta inclusão seja real, capacitamos as nossas lideranças em “Recrutamento Inclusivo”, garantindo que o ponto de partida de alguém não dita o seu limite de crescimento.

De que forma o Lidl garante práticas de recrutamento e selecção mais inclusivas e livres de enviesamentos?

Garantimos processos inclusivos ao assentar o recrutamento puramente em competências e ao formar as equipas para mitigar enviesamentos – desde o uso de linguagem neutra nos anúncios até à entrevista. Um dos nossos maiores orgulhos é o programa de “Recrutamento Inclusivo” de pessoas com deficiência, que já integrou mais de 40 pessoas como operadores nas nossas lojas, em três anos. Este sucesso resulta de uma postura de escuta activa e da colaboração com parceiros especializados.

Que papel desempenham as lideranças de loja e de equipa na promoção de uma cultura inclusiva no dia-a-dia operacional?

As lideranças são as verdadeiras guardiãs dos nossos valores no terreno. É o chefe de loja, por exemplo, quem assegura os ajustes físicos necessários e prepara a equipa para um acolhimento inclusivo. É através deste compromisso directo que a inclusão deixa de ser uma directriz corporativa e passa a ser uma prática natural e diária na nossa operação.

Existem métricas ou indicadores específicos para avaliar o impacto das políticas de diversidade e inclusão? Que resultados têm observado?

Medimos o impacto a dois níveis: quantitativo (equilíbrio de género na gestão e representatividade de pessoas com deficiência) e qualitativo, através da ferramenta “Values Mood”, que nos diz que o sentimento de pertença é um dos nossos valores mais fortes. O sucesso destas políticas é validado externamente pela certificação Top Employer, obtida há cinco anos consecutivos, e pelas parcerias com entidades como por exemplo a APPDI (Associação Portuguesa para a Diversidade e Inclusão), com quem assinámos a Carta Portuguesa para a Diversidade: um compromisso voluntário, assinado por centenas de entidades empregadoras em Portugal, que visa implementar políticas de igualdade de oportunidades e inclusão no local de trabalho.

A experiência do colaborador é hoje um factor crítico. De que forma as práticas de DEI contribuem para o engagement e retenção de talento no Lidl?

Acreditamos que a pertença é o motor do compromisso: a liberdade para o colaborador ser autêntico aumenta a retenção e diminui o absentismo. Asseguramos esta segurança através de escuta contínua, complementando-a com momentos que fortalecem o espírito de equipa fora da rotina de trabalho. Promovemos iniciativas desportivas, como a Lidl Beach Volleyball League, teambuildings anuais e eventos de convívio, como os jantares de Natal. Um excelente exemplo foi a celebração do nosso 30.º aniversário em 2025 – momentos cruciais que criam laços e consolidam o orgulho em pertencer à nossa organização.

Que medidas têm implementado para promover o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, tendo em conta a diversidade de realidades dos colaboradores?

A nossa abordagem é segmentada para responder a diferentes necessidades: procuramos a máxima estabilidade de horários para as equipas operacionais e autonomia através de flexibilidade para as funções de escritório. Oferecemos benefícios transversais, como um seguro de saúde para todos os colaboradores, independentemente da antiguidade (extensível ao agregado familiar em condições especiais), o dia de aniversário, dias de férias adicionais e licenças alargadas. Além disso, temos um programa interno que disponibiliza apoio psicológico, jurídico e financeiro gratuito e confidencial, 24 horas por dia, igualmente extensível ao agregado familiar, assegurando que os colaboradores se sentem apoiados em todos os momentos da sua vida.

Como é assegurada a inclusão de pessoas com deficiência ou necessidades específicas num ambiente de loja e logística, muitas vezes exigente fisicamente?

A nossa grande premissa é evoluir de um modelo assistencialista para um paradigma de desenho universal, focado na verdadeira autonomia do colaborador. Para que isto aconteça num ambiente fisicamente exigente, adaptamos os postos de trabalho através de auditorias feitas por parceiros especializados e garantimos um onboarding acompanhado pelas figuras do formador e do buddy, assegurando que a inclusão é sustentável e segura.

De que forma o Lidl articula a sua estratégia de DEI com parceiros externos, fornecedores e comunidades locais?

Amplificamos o nosso impacto através de parcerias com entidades como a APPDI, a LEAD Network e a Diversity & Inclusion Journey. Estes parceiros são fundamentais para o benchmarking em DEI, permitindo-nos colaborar em áreas como formação para a inclusão, literacia e liderança inclusiva. Destacamos, também, o trabalho com a Rede Incorpora, essencial na integração de perfis em situação de exclusão social. Esta responsabilidade estende-se à cadeia de valor, onde exigimos transparência e padrões éticos aos nossos fornecedores. Ao integrarmos estes princípios na relação com a comunidade e parceiros, garantimos que o Lidl actua como um agente de mudança social e que o seu crescimento promove o desenvolvimento sustentável de todo o ecossistema.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

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