A Discovery Hotel Management (DHM) tem vindo a afirmar uma abordagem centrada na cultura organizacional, no desenvolvimento das pessoas e na ligação aos territórios onde opera. Estes pilares traduzem-se na valorização das equipas, no reconhecimento entre pares e no equilíbrio entre exigência e bem-estar, sustentando a sua estratégia de employer branding. Mara Leitão, directora de Recursos Humanos da DHM, explica como estes princípios ganham expressão concreta na gestão diária das equipas, assim como na construção de uma cultura organizacional viva.

Como é que a aposta da DHM na valorização do património e das comunidades locais se reflecte na experiência dos colaboradores?

A maioria das empresas diz que cuida das pessoas. Na DHM preocupamo-nos também com os lugares onde essas pessoas trabalham. Quando um colaborador percebe que o seu trabalho contribui para preservar uma identidade, um território, uma comunidade, uma forma de receber, deixa de ser só um trabalho. Há mais propósito, mais orgulho, menos distância emocional entre a pessoa e o que faz. E isso vê-se: em quem sabe contar o lugar onde trabalha, em quem atende melhor porque se sente parte de algo maior. Cultura forte não é cultura corporativa. É cultura enraizada num sítio.

Como é operacionalizado o conceito de “1Tribe 2Thrive” nas diferentes unidades e equipas?

“Tribo” podia ser só uma palavra bonita num slide de apresentação. Na DHM, é um compromisso de funcionamento. Traduz-se em equipas que não ficam isoladas na sua unidade ou função. Há projectos transversais, formação partilhada, embaixadores DHM em cada unidade que garantem que a cultura vive no terreno, não só no papel. O sucesso é colectivo por design, não por discurso. Pertença não se declara. Constrói-se com consistência.

De que forma valores como coragem, criatividade ou inconformismo são incorporados na gestão de desempenho?

Valores sem consequências são decoração. Na DHM, avaliamos o quê e o como. A coragem aparece em quem decide sem esperar que tudo seja certo. A criatividade em quem resolve sem copiar. O inconformismo em quem questiona sem precisar de autorização para isso. Mas há uma condição: estes traços só têm valor quando geram resultados reais. Não queremos rebeldia sem propósito, queremos inconformismo com impacto.

Que impactos concretos têm tido iniciativas como “Coragem em Acção” ou “Reformula Isto”?

O erro mais comum nas organizações não é errar. É punir quem erra e chamar a isso gestão de risco. Estas iniciativas existem para normalizar o oposto: testar, falhar, ajustar, melhorar. O efeito concreto é que as equipas ficam mais participativas. Mais pessoas contribuem, mais perspectivas entram em jogo, as soluções ficam mais ricas. E há um impacto silencioso, mas decisivo: quem sente que pode propor sem ser julgado, propõe mais. E propostas são o início de tudo.

Até que ponto mecanismos como os “Magic Moments” ou os “Croquetes” influenciam a motivação e a retenção?

Mais do que se imagina, mas só quando são genuínos. O reconhecimento entre pares tem uma autenticidade que a hierarquia não consegue replicar: vem de quem conhece o esforço por dentro. Quando isso acontece de forma consistente, as pessoas repetem os comportamentos que são vistos e valorizados. E na retenção, o impacto é indirecto, mas real. Muitas vezes as pessoas não saem por salário, mas sim por se sentirem invisíveis. Um bom sistema de reconhecimento é, também, um sistema de retenção.

Que competências desenvolve a DHM Academy e como se articula com os planos de sucessão e mobilidade interna?

A DHM Academy é mais do que um catálogo de formações. É a forma como preparamos quem vai liderar a seguir. Desenvolvemos competências técnicas da operação, claro. Mas o foco maior está no que não se aprende no manual: liderança, adaptabilidade, pensamento crítico, capacidade de comunicar com clareza. Isto está directamente ligado aos planos de sucessão. Identificamos talento cedo e preparamo-lo antes de precisarmos dele. O resultado é um pipeline interno sólido e uma mobilidade entre funções e unidades que não depende do acaso.

Que exemplos concretos ilustram essa progressão e mobilidade interna?

Temos alguns exemplos internos como a Camila Pina, que era recepcionista no Crowne Plaza Caparica Lisbon e hoje é coordenadora de Reservas na sede. A Carolina Carreira liderava Grupos e Eventos no Monte Real Hotel, Termas & Spa e em Junho passado assumiu a função de Sales executive corporate na sede. Não são excepções. São o padrão que queremos normalizar.

A mobilidade na DHM não é só vertical. É lateral, entre áreas, entre unidades, por missões temporárias. O que conta não é subir. É acumular experiências que tornam alguém genuinamente melhor.

Como garantem equilíbrio entre desempenho e bem-estar num sector tão exigente?

A hotelaria é exigente por natureza. A questão não é eliminar a pressão, é garantir que não esgota as pessoas.

Na DHM trabalhamos este diferencial em várias frentes: maior previsibilidade de horários, cultura de escuta activa e o programa PULSO, com acesso a consultas de psicologia e nutrição. Mas há também gestos que parecem pequenos e não são, como o dia de aniversário, o kit escolar para os filhos, os presentes em datas especiais. Não são brindes. São sinais de que a DHM conhece a vida das pessoas para além do horário de trabalho.

Que impacto tem tido a flexibilidade do trabalho remoto na atracção de novos perfis?

Alargou o mercado. Simples assim. Funções como marketing, revenue, IT ou financeiro não precisam de estar fisicamente na operação. Ao abrir essa possibilidade, passámos a aceder a candidatos que antes nem nos considerariam, por razões geográficas, de estilo de vida, ou porque a hotelaria parecia rígida demais. A flexibilidade deixou de ser um benefício e passou a ser uma alavanca de atracção. Num mercado competitivo, isso conta.

Como explicam que 9 em cada 10 colaboradores se sentem felizes na empresa e como trabalham esse indicador ao longo do tempo?

Não é um número para comunicação. É um dado que nos obriga a continuar a trabalhar ao longo do tempo. Este número reflecte cultura de proximidade, reconhecimento real, oportunidades concretas de crescimento e um cuidado genuíno com o bem-estar, do programa PULSO às iniciativas de família. Mas o mais importante é o que fazemos com ele: é monitorizado regularmente, cruzado com feedback directo das equipas e usado para ajustar práticas. Satisfação que não é medida é ficção.

Com centenas de vagas anuais, como garantem que a identidade da “tribo” se mantém numa fase de expansão?

Crescer depressa é o teste real de qualquer cultura. A resposta começa no recrutamento. Seleccionamos pessoas pelo alinhamento de valores, não só pelas competências. Depois, o onboarding é uma imersão na cultura, não um processo administrativo. No terreno, os embaixadores DHM garantem consistência, unidade a unidade. E estruturas como os encontros DHM, os team buildings e a DHM Academy criam rede e ligam pessoas que de outra forma nunca se cruzariam. A cultura não se preserva tornando-a rígida. Preserva-se tornando-a viva.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Com uma forte herança industrial e uma visão clara de futuro, a CIMPOR continua a afirmar-se como uma marca empregadora sólida e relevante. Para Rita Baptista, Chief Human Resources Officer da CIMPOR, o desenvolvimento das pessoas é um eixo estratégico essencial, não só para responder aos desafios da transformação da indústria, mas também para construir equipas mais motivadas, saudáveis e comprometidas com o futuro da organização.

Como se constrói uma estratégia de employer branding num sector menos associado à atracção de talento jovem?

A nossa estratégia de employer branding assenta na proximidade, inovação e autenticidade, mostrando o impacto real do nosso trabalho, os desafios que colocamos às equipas e as oportunidades de desenvolvimento que existem numa indústria essencial para o país e para a transição sustentável. Temos vindo a investir em áreas como digitalização, automação, eficiência operacional, descarbonização e inovação, o que nos permite proporcionar experiências profissionais desafiantes e diferenciadoras. Ao mesmo tempo, trabalhamos a proximidade às universidades, o contacto com jovens talentos e a valorização das nossas pessoas enquanto embaixadoras da marca. Acreditamos que a melhor forma de construir uma marca empregadora forte é garantir que aquilo que comunicamos corresponde à experiência real vivida dentro da organização.

De que forma procuram tornar a indústria cimenteira mais apelativa para novas gerações de profissionais?

Num contexto em que as novas gerações procuram cada vez mais projectos com impacto, inovação e propósito, temos procurado mostrar que esta é uma indústria em profunda transformação, onde temas como sustentabilidade, descarbonização, economia circular, digitalização e automação fazem parte do dia-a-dia. Para muitos jovens profissionais das áreas técnicas e de engenharia, a possibilidade de participar activamente nesta transição industrial representa um desafio motivador.

Além disso, procuramos criar percursos de desenvolvimento consistentes, com contacto directo com operações de elevada complexidade, equipas multidisciplinares e projectos com impacto real no negócio e na sociedade. A componente prática, formação especializada e de desenvolvimento profissional e pessoal, a proximidade à operação e a possibilidade de contribuir para soluções concretas são aspectos valorizados pelos jovens talentos que se juntam à empresa, mas também por aqueles que já estão connosco há muito.

Num contexto em que sustentabilidade e inovação são cada vez mais decisivas, como é que esses pilares reforçam a proposta de valor da CIMPOR?

Numa indústria como a nossa, que está no centro da transição para uma construção mais sustentável, existe uma oportunidade concreta de participar em projectos transformadores, com impacto directo no futuro do sector e da sociedade. A CIMPOR tem vindo a investir fortemente em inovação, eficiência operacional, digitalização e descarbonização, com projectos estruturantes em várias unidades industriais. Isso permite-nos proporcionar um contexto profissional desafiante, onde as pessoas trabalham com tecnologia, soluções inovadoras e equipas multidisciplinares, num ambiente em constante evolução.

Ao mesmo tempo, a sustentabilidade está cada vez mais integrada na cultura da organização e na forma como tomamos decisões. Este alinhamento entre estratégia, operação e propósito é algo muito valorizado pelos colaboradores e pelos candidatos que procuram empresas com uma visão de longo prazo e um compromisso com a transformação da indústria.

Como garantem que a transformação da empresa – tecnológica, operacional e cultural – é percebida internamente pelos colaboradores?

Na CIMPOR, temos a preocupação de garantir que a evolução da empresa não acontece apenas ao nível estratégico ou operacional, mas também ao nível da cultura e da experiência dos colaboradores. Isso passa, desde logo, por uma comunicação interna transparente, que procura envolver as equipas nas diferentes fases da transformação, explicando não apenas o que está a mudar, mas sobretudo o porquê. É fundamental que as pessoas percebam que têm impacto positivo nas mudanças, no futuro da empresa, do sector e das próprias equipas.

Ao mesmo tempo, procuramos criar oportunidades concretas de participação e desenvolvimento, para que os colaboradores sintam que fazem parte activa desta evolução. A aposta em formação, em reskilling, upskilling em novas competências digitais e desenvolvimento de liderança tem sido essencial para acompanhar a transformação tecnológica e operacional que estamos a implementar.

Que papel têm as lideranças intermédias na consolidação da marca empregadora e na experiência diária das equipas?

As lideranças intermédias têm um papel essencial na consolidação da marca empregadora, porque são elas que transformam a cultura e os valores da empresa em experiências concretas no dia-a- -dia das equipas.

Podemos comunicar uma proposta de valor muito forte enquanto organização, mas aquilo que marca a experiência dos colaboradores é a relação com a liderança directa: a forma como existe proximidade, reconhecimento, comunicação, desenvolvimento e capacidade de escuta.

De que forma a proximidade às comunidades locais influencia o engagement e o sentimento de pertença?

Muitas das nossas unidades industriais fazem parte da realidade das comunidades há várias décadas, existindo uma relação de proximidade forte entre a empresa, os colaboradores e a comunidade. Em muitos casos, há famílias com várias gerações ligadas à CIMPOR, o que reforça o sentimento de pertença e continuidade.

Acreditamos que quando os colaboradores sentem que a empresa tem um impacto positivo na comunidade onde vivem e trabalham, isso fortalece o orgulho em fazer parte da organização. Essa ligação cria um propósito mais próximo e tangível, porque as pessoas conseguem ver o real contributo da empresa para o desenvolvimento económico, social e até cultural das regiões onde está presente.

Ao mesmo tempo, procuramos promover uma cultura de proximidade, participação e envolvimento, incentivando iniciativas que reforcem a ligação às comunidades locais e o relacionamento entre equipas.

Como equilibram a necessidade de atrair novos perfis com a valorização e retenção de talento sénior?

Neste sector, o equilíbrio é essencial. A transformação e a inovação exigem a entrada de novos perfis, novas competências e novas perspectivas, mas o conhecimento acumulado pelas equipas mais seniores é um activo estratégico de enorme valor. O desafio não está em escolher entre gerações ou perfis diferentes, mas sim em criar contextos onde esse conhecimento possa ser partilhado e potenciado de forma colaborativa.

Temos procurado promover equipas cada vez mais multidisciplinares e intergeracionais, onde a experiência operacional, o conhecimento técnico e a cultura industrial convivem com novas competências ligadas à digitalização, inovação, sustentabilidade e novas formas de trabalhar. Essa diversidade é extremamente enriquecedora para a organização e para os colaboradores.

Que iniciativas têm sido mais eficazes para reforçar o orgulho de pertença?

Nos ambientes industriais e operacionais, o orgulho de pertença constrói-se através do reconhecimento, da proximidade e da valorização do contributo real das pessoas para o sucesso da operação e da empresa.

A comunicação interna tem também um papel importante, sobretudo na valorização dos projectos, resultados e boas práticas desenvolvidos pelas diferentes unidades e equipas. Dar visibilidade ao impacto do trabalho das pessoas, partilhar conquistas e reconhecer contributos individuais e colectivos ajuda a fortalecer a identificação com a empresa e o sentimento de orgulho.

Ao mesmo tempo, iniciativas ligadas à segurança, desenvolvimento de competências, bem-estar e participação activa nas mudanças da organização têm tido um impacto muito positivo no engagement das equipas. Quando os colaboradores percebem que a empresa investe no seu desenvolvimento e nas suas condições de trabalho, existe um maior compromisso e sentimento de pertença.

De que forma a segurança, o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho entram na proposta de valor da CIMPOR?

Mais do que cumprir procedimentos, procuramos consolidar uma verdadeira cultura de segurança, assente na consciência, no envolvimento e no cuidado com as pessoas, consolidada por uma perspectiva de melhoria contínua.

Em paralelo, temos vindo a dar mais atenção ao bem-estar físico, emocional e social dos colaboradores, promovendo condições de trabalho mais equilibradas, ambientes mais colaborativos e iniciativas que contribuam para uma melhor experiência no ciclo de vida do colaborador. A qualidade de vida no trabalho passa igualmente pela valorização das pessoas, pelas oportunidades de desenvolvimento, pela proximidade das lideranças e pela criação de um ambiente onde exista confiança, respeito e sentido de pertença.

Como trabalham a diversidade e a inclusão num sector ainda marcado por funções masculinas?

A diversidade e a inclusão são uma prioridade estratégica para a CIMPOR, não apenas por uma questão de princípios, mas porque acreditamos que equipas mais diversas são mais fortes, mais inovadoras e mais capazes de responder aos desafios de um sector em transformação.

Num contexto industrial marcado por uma predominância masculina, temos vindo a trabalhar de forma consistente para quebrar estereótipos e abrir a organização a diferentes perfis, em particular em áreas técnicas e operacionais. Isso começa logo nos processos de atracção e recrutamento, onde procuramos alargar o leque de candidatos e garantir práticas mais inclusivas e isentas de enviesamentos.

Ao mesmo tempo, temos vindo a reforçar a presença de mulheres em diferentes funções e níveis da organização, incluindo áreas de engenharia, operações e liderança, criando referências internas que ajudam a inspirar novas gerações. A visibilidade de role models é muito importante para demonstrar que existem percursos possíveis e bem-sucedidos para todos.

Que importância têm os programas de formação, upskilling e reskilling na estratégia de employer branding da empresa?

Investir no desenvolvimento das nossas pessoas é uma condição essencial para garantir a competitividade e a sustentabilidade da organização. A CIMPOR é uma empresa onde as pessoas podem aprender, evoluir e construir carreira, independentemente do ponto de partida, e isto é particularmente relevante para novas gerações, que valorizam oportunidades de desenvolvimento estruturado e progressão profissional.

Ao mesmo tempo, o upskilling e o reskilling permitem-nos preparar as nossas equipas para novos desafios, seja através da adopção de tecnologias digitais, seja através de novas exigências ao nível da sustentabilidade e da eficiência operacional. Isto cria um sentimento de segurança e confiança no futuro, tanto para colaboradores mais jovens como para perfis mais experientes.

Como medem o impacto das iniciativas de employer branding e que sinais vos permitem perceber que a percepção da marca empregadora está a evoluir?

Hoje, o impacto das iniciativas de employer branding é medido combinando indicadores quantitativos e qualitativos que nos ajudam a perceber o alcance e, sobretudo, a percepção e a experiência real da marca enquanto empregadora.

Do ponto de vista quantitativo, analisamos métricas como a atractividade em processos de recrutamento, o volume e a qualidade das candidaturas, os níveis de retenção e rotatividade, bem como o tempo de resposta e a aceitação de ofertas.

Complementamos esta análise com ferramentas de escuta interna, como inquéritos de engagement e de clima organizacional, que nos permitem compreender a percepção dos colaboradores sobre temas como cultura, liderança, desenvolvimento e propósito. Estes dados são cruciais para avaliar a coerência entre a promessa da marca empregadora e a experiência vivida internamente.

A par disso, acompanhamos indicadores de reputação externa, incluindo a percepção em plataformas profissionais, a interacção com conteúdos de employer branding e a evolução da notoriedade da empresa junto de públicos estratégicos, como estudantes e profissionais especializados.

A curto prazo, quais os maiores desafios da CIMPOR na atracção e retenção de talento e como lhes responder?

Os maiores desafios na atracção e retenção de talento estão muito ligados à evolução demográfica, à escassez de perfis técnicos especializados e à crescente competição por talento num mercado cada vez mais global e exigente.

No nosso caso, existe ainda o desafio de continuar a transformar a percepção da indústria, tornando-a mais atractiva para novas gerações, que procuram projectos com propósito, inovação e flexibilidade, e que valorizam a cultura organizacional e a experiência no dia-a-dia.

Para responder a estes desafios, estamos a actuar em várias frentes de forma integrada. Desde logo, na forma como posicionamos a CIMPOR no mercado, reforçando a nossa narrativa enquanto empresa em transformação, com forte aposta em inovação, sustentabilidade e digitalização, e com impacto directo na transição do sector, mas também internamente através de programas de desenvolvimento contínuo, participação em projectos inovadores e diferenciados com o propósito de sermos líderes de inovação na indústria.

A retenção de talento passa também por investir em desenvolvimento, liderança e bem-estar, criando condições para que as pessoas se sintam motivadas, valorizadas e alinhadas com o propósito da organização.

Por fim, temos vindo a reforçar a nossa ligação ao ecossistema educativo e ao mercado de talento, aproximando-nos de universidades e criando mais oportunidades de contacto com a realidade industrial.

Sabemos que temos um caminho desafiante pela frente e que teremos dores de crescimento, mas temos a convicção de que, com a resiliência e dedicação de toda a organização, alcançaremos a nossa visão de impactarmos o futuro da indústria e de construirmos, mais do que edifícios, uma civilização.

Este artigo faz parte do caderno “Employer Branding” da edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

O formador desta acção, Paulo Sales, desde cedo que enveredou pela área digital, ao estabelecer uma ligação com conteúdos relacionados com imagem. Trabalhou em áreas específicas da cultura, ligadas à criação, produção e divulgação de conteúdos (GAU e Museu da Cidade de Lisboa). Foi, também, editor de arte de uma revista de Photoshop, bem como professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Geometria Descritiva e Desenho. Ao longo da sua carreira, tem colaborado ainda com diversas empresas privadas e públicas, através de workshops, masterclasses e cursos à medida. Atualmente, é formador freelancer de Photoshop e Lightroom na FLAG, em Lisboa, onde leciona desde 2013.

As talks da FLAG visam dotar profissionais e estudantes das áreas de comunicação, marketing e design, com ferramentas práticas e insights atuais, Para tal, estas sessões contam com o contributo de especialista com experiência prática e aplicação real no mercado. Totalmente gratuitas, decorrem com uma periodicidade mensal e pretendem chegar aos vários segmentos da comunicação.

As inscrições podem ser feitas aqui.

O envolvimento das pessoas continua a afirmar-se como um dos principais indicadores de sustentabilidade organizacional, com impacto directo na produtividade, retenção e cultura interna. Na CA Seguros, essa dimensão é acompanhada de forma estruturada e contínua, combinando instrumentos de auscultação interna com métricas operacionais.

Segundo João Pedro Borges, presidente do Conselho de Administração Executivo, a empresa recorre a uma ferramenta interna que permite medir regularmente a percepção dos colaboradores em áreas como satisfação, reconhecimento, alinhamento com a organização ou bem-estar.

A este diagnóstico juntam-se indicadores como retenção, absentismo, participação em iniciativas e mobilidade interna. Ainda assim, sublinha que «o mais importante não é apenas medir, mas transformar essa informação em capacidade de resposta e melhoria».

Num contexto marcado pela transformação digital e pela evolução dos modelos de trabalho, a CA Seguros tem apostado numa abordagem que combina proximidade, flexibilidade e investimento nas condições oferecidas aos colaboradores. João Pedro Borges refere o reforço da comunicação interna e a partilha mais frequente da visão e prioridades estratégicas como elementos centrais, a par da consolidação do modelo híbrido. Este modelo procura equilibrar eficiência e autonomia com a necessidade de manter a ligação entre equipas. Em paralelo, foram introduzidas melhorias nos espaços físicos e condições de teletrabalho, bem como iniciativas de convívio e partilha que contribuem para reforçar a coesão e o sentido de pertença.

A liderança surge como um dos pilares desta estratégia. O responsável destaca a aposta numa liderança próxima e acessível, capaz de comunicar com clareza e de reconhecer o contributo das equipas. O Conselho de Administração Executivo assume um papel activo na transmissão da visão e estratégia, promovendo o alinhamento entre o propósito organizacional e o trabalho desenvolvido nas diferentes áreas. «Acreditamos que a qualidade da liderança é um dos factores mais determinantes para a confiança, a motivação e o compromisso das pessoas», afirma.

Também os temas do bem-estar, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e desenvolvimento de carreira assumem um papel estruturante na estratégia de engagement. A organização tem vindo a implementar medidas de flexibilidade, programas de formação e mobilidade interna, bem como iniciativas orientadas para o desenvolvimento contínuo. João Pedro Borges destaca ainda o papel do Gabinete de Gestão de Pessoas e Bem-Estar, cuja actuação próxima e empática tem contribuído para reforçar a confiança interna e uma experiência de trabalho mais positiva.

Ao analisar os resultados do “People Engagement Survey, a principal conclusão apontada passa pela necessidade de manter uma escuta activa e uma actuação consequente. «A principal aprendizagem é clara: escutar, agir e comunicar com transparência », refere. Entre as prioridades para 2026 estão o reforço da comunicação interna, a capacitação das lideranças, o investimento no bem-estar e o desenvolvimento de competências, bem como a evolução das ferramentas de gestão de pessoas, com o objectivo de consolidar uma cultura organizacional consistente e alinhada.

Este artigo faz parte da edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

O reconhecimento alcançado pela Cachapuz no “People Engagement Survey Cegoc 2026”, ao conquistar o sexto lugar na categoria de Médias Empresas, é interpretado como o reflexo de um trabalho consistente na área da gestão de pessoas e da cultura organizacional. Em declarações à Human Resources, Natália Ferreira, responsável pelos Recursos Humanos, sublinha que este resultado confirma que estão a «conseguir criar um ambiente saudável e seguro onde os colaboradores se sentem envolvidos, valorizados e parte activa do futuro da organização». Mais do que uma posição num ranking, acrescenta, trata-se de um sinal de confiança das equipas e do impacto das iniciativas implementadas, funcionando também como estímulo para reforçar práticas de liderança próxima, comunicação transparente e compromisso mútuo.

Ao nível das prioridades, a empresa tem apostado na construção de uma cultura centrada no bem-estar integral, promovendo a saúde emocional, a harmonia entre vida profissional, pessoal e familiar e a satisfação no trabalho como factores estratégicos. Estas preocupações traduzem-se, no dia-a-dia, em iniciativas de apoio ao bem-estar, práticas de flexibilidade e num ambiente que incentiva relações positivas e o sentimento de pertença. A formação contínua surge como outro eixo central, sendo encarada como determinante para o crescimento individual e colectivo.

Nesse sentido, a organização tem reforçado a oferta formativa e a colaboração com entidades científicas e tecnológicas, o que se reflecte em equipas «mais preparadas, mais confiantes e mais envolvidas».

Também a capacitação das lideranças tem sido uma prioridade, com o objectivo de desenvolver perfis mais empáticos, capazes de escutar e de criar relações de confiança. Segundo a responsável, esta aposta tem impacto directo nas equipas, promovendo maior alinhamento, comunicação mais fluida e abertura ao diálogo.

Entre as iniciativas com maior impacto no engagement, destaca-se a viagem a Itália para conhecer a sede do grupo, descrita como um momento relevante para diferentes gerações de colaboradores, ao permitir «perceber a verdadeira dimensão do grupo» e concretizar um desejo antigo de contacto com a realidade internacional. A empresa promoveu ainda convívios alargados às famílias e a ex-colaboradores já reformados, reforçando a ligação à história da organização e envolvendo as famílias como parte integrante do bem-estar dos colaboradores.

Face à evolução das expectativas das pessoas, a Cachapuz tem ajustado as suas políticas, reforçando o investimento no desenvolvimento académico e profissional. Actualmente, há colaboradores a frequentar licenciaturas com redução de horário sem perda de vencimento e existem também apoios a pós-graduações e certificações em áreas como o bem-estar organizacional e a Indústria 4.0. Paralelamente, mantêm-se iniciativas que promovem a harmonia entre vida profissional, pessoal e familiar e a ligação ao meio académico e tecnológico, assegurando alinhamento com as exigências do mercado.

Entre os principais desafios, Natália Ferreira aponta a necessidade de garantir que cada colaborador encontre um propósito claro no seu trabalho. «As pessoas procuram cada vez mais sentir que o que fazem tem impacto», afirma, defendendo que cabe à organização criar condições para que esse propósito seja vivido no quotidiano. O reforço da formação contínua e a promoção de um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal surgem como factores essenciais para consolidar esse sentido de propósito, numa estratégia que visa fortalecer o compromisso, a motivação e a experiência global dos colaboradores.

Este artigo faz parte da edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Em entrevista à Human Resources, Catarina Oliveira Fernandes, Area Leader Learning, Development and Inclusion da MC Sonae, explica como a organização colocou a empatia no centro da sua transformação cultural, dando origem a um projecto estruturante que cruza formação, cultura e experiência de cliente.

Como surgiu a necessidade de endereçarem a empatia na MC?

A empatia surge na sequência do projecto de planeamento estratégico de pessoas, no qual definimos as competências de futuro mais relevantes para cumprir a estratégia de negócio da empresa, dando origem ao “Eu Escolho Aprender”, o programa de upskilling e reskilling da MC.

Um dos resultados concretos do “Eu Escolho Aprender” foi a definição de um portefólio integrado de competências digitais e tecnológicas, socio-emocionais e cognitivas, destacando-se, nomeadamente, a empatia. Acreditamos que o futuro exigirá todas estas competências: umas porque nos capacitam com sentido crítico e uma compreensão mais abrangente do novo mundo, outras porque constituirão uma vantagem competitiva. É inultrapassável que o futuro será desenhado por muitos algoritmos, mas a capacidade de comunicar, estabelecer relações de confiança e demonstrar empatia será um factor essencial e uma vantagem competitiva claramente diferenciadora.

A empatia surge como uma competência crítica de futuro para a organização. Por que foi escolhida como prioridade e em que medida se torna diferenciadora no sector do retalho?

A empatia surge como uma das competências mais relevantes quando falamos do presente e, naturalmente, do futuro, sendo transversal a todos os sectores. Num sector do retalho altamente competitivo, o factor diferenciador continua, ainda assim, a ser as pessoas. Neste contexto, a MC começou a desenhar o que viria a ser o “Cádentro”, projecto de transformação cultural centrado na empatia.

Trata-se de um programa que alavanca o bem-estar, o sentimento de pertença e a colaboração das nossas pessoas, com um impacto também muito positivo na construção de relações de proximidade com os clientes. Por este motivo, o “Cádentro” assenta em três eixos: Eu, Equipa e Cliente.

O que significa, na prática, empatia no dia-a-dia de uma loja da MC?

No dia-a-dia, notamos que a empatia vem, de facto, de dentro para fora, fazendo jus ao nome do movimento. Para isso, muito contribuiu a aposta num puzzle de formação presencial, complementado por conteúdos online, como o “Bairro da Empatia” – uma série assente no humor, que reforça, de forma descontraída, o nosso modelo de atendimento –, e por uma vertente de gaming.

A par disso, temos uma estratégia de comunicação que valoriza os comportamentos empáticos positivos e dá voz aos nossos colaboradores e clientes, que, de forma genuína, partilham as suas experiências, criando um efeito multiplicador. Tem sido um projecto que nos tem surpreendido pela adesão, pelos resultados e pelo feedback unânime quanto aos seus efeitos individuais e colectivos.

Começámos com um piloto que abrangeu nove lojas, mas o roll-out para todas as operações alimentares foi pensado e desenhado com a colaboração de uma equipa multidisciplinar, muito experiente nas operações e na estrutura. Para a desmultiplicação do “Cádentro”, contámos com parceiros de formação e com mais de 50 formadores contratados e preparados para este propósito, o que já permitiu chegar a mais de 26 000 pessoas.

Em 2026, o projecto foi alargado a todas as marcas da MC, nomeadamente Wells, Bagga, Cozinha Continente, Note, e-commerce e Logística.

O que levou a colocar a empatia no centro da mensagem e das iniciativas neste momento? Consideram que é uma competência cada vez mais valorizada nas organizações?

Colocámos a empatia no centro porque o retalho já não é apenas um sector orientado para a eficiência: é um agente social que molda comportamentos, expectativas e relações humanas todos os dias. Num contexto com milhares de interacções diárias, compreender o outro com precisão – e não apenas reagir – tornou-se essencial para construir confiança, antecipar necessidades e reforçar a proximidade humana que caracteriza o nosso sector.

Vemos a empatia como uma power skill, precisamente porque não actua de forma isolada: potencia outras competências críticas, como a comunicação, a colaboração, a tomada de decisão e a liderança. A evidência tem mostrado, de forma consistente, que equipas com práticas empáticas apresentam melhor cooperação, maior segurança psicológica e níveis superiores de desempenho e inovação.

Além disso, a empatia está associada ao aumento do bem-estar, da satisfação e da capacidade de criar relações duradouras, tanto internamente como com clientes, contribuindo para ambientes mais saudáveis e resilientes.

Do ponto de vista individual, as pessoas que desenvolvem empatia tendem a lidar melhor com desafios emocionais, a reforçar a sua resiliência e a construir relações de qualidade. Ao nível das equipas, esta competência melhora claramente a colaboração, reduz conflitos e cria condições para um trabalho mais produtivo e seguro. Já na relação com os clientes, traduz-se em interacções mais humanas e baseadas em confiança, um factor cada vez mais decisivo no retalho.

Por tudo isto, a empatia é hoje uma competência valorizada e estratégica. No retalho, onde o impacto social é imediato e diário, tornou-se um verdadeiro motor de futuro.

Pode partilhar um momento em que um gesto de empatia mudou por completo a experiência de um cliente?

Em cada uma das lojas há inúmeras histórias com clientes: pessoas que ali vão todos os dias, que conhecem os nossos colaboradores pelo nome, que se sentem «em casa» e que constroem relações próximas e com significado. A ligação emocional é tão forte que há clientes que, mesmo tendo mudado para uma residência mais distante, continuam a fazer compras na loja de origem.

Quisemos registar estas histórias num conjunto de vídeos, que reflectem o impacto da empatia no dia-a-dia dos clientes, que sentem a loja como um espaço seguro para si e para a sua família.

Como é possível manter a empatia genuína no dia-a-dia do atendimento, mesmo quando a loja está sob pressão – filas, horários de pico ou múltiplas solicitações ao mesmo tempo?

O projecto de empatia foi pensado para gerar um impacto estrutural e sustentável, assente numa forte base de formação presencial, à qual se aliou uma componente online igualmente diferenciadora, que mimetiza os diferentes tipos de clientes e interacções reais nas nossas lojas. O objectivo é preparar as pessoas para contextos de maior pressão de forma leve, realista e próxima do dia-a-dia.

Sendo um projecto de transformação cultural, foi além da formação formal. Foram desenvolvidas «iniciativas em loja» – acções simples e rápidas, dinamizadas pelas próprias equipas – que trabalham as três dimensões da empatia e ajudam a manter um clima emocional positivo, mesmo em momentos de maior intensidade operacional. Um exemplo é a iniciativa “Apanhei-te a fazer bem”, que promove o reconhecimento entre pares. Este tipo de reforço positivo tem um impacto directo na motivação individual, fortalece o espírito de equipa e cria um efeito de contágio positivo.

Outros exemplos incluem a iniciativa “Encantamos Clientes”, que incentiva pequenos gestos de surpresa e atenção ao cliente, mesmo quando o tempo é escasso, e o “Cádentro temos heróis”, onde são reconhecidas histórias de vida das nossas pessoas. Estas iniciativas reforçam a ligação humana, aumentam o sentido de propósito e lembram que, mesmo sob pressão, estamos a lidar com pessoas – colegas e clientes – com emoções e expectativas distintas.

Este projecto disponibiliza, assim, ferramentas práticas para que, em situações de múltiplas solicitações em simultâneo, a empatia não dependa do tempo disponível, mas sim da atitude: presença, clareza na comunicação, respeito pelo ritmo de cada pessoa e autenticidade na relação. Ao reforçar o controlo emocional, a coesão da equipa e a confiança individual, torna-se possível manter uma empatia genuína mesmo nos momentos mais exigentes, sem recorrer a comportamentos forçados ou mecanizados.

Que atitudes, olhares ou frases revelam empatia no contacto com clientes, e que comportamentos devem ser evitados para não parecer forçado ou pouco autêntico?

A empatia, para ser percebida como autêntica, tem de ser genuína e começa sempre de dentro para fora. Por isso, é trabalhada de forma sistémica, iniciando-se pelo auto-conhecimento, pela consciência emocional e pela valorização da experiência individual de cada pessoa. A evidência científica mostra que estados emocionais positivos aumentam a capacidade de escuta, a flexibilidade cognitiva e a qualidade das relações interpessoais, o que se traduz em interacções mais eficazes, naturais e humanizadas com colegas e clientes.

Uma das particularidades deste projecto é não recorrer a guiões ou frases feitas. Em vez disso, parte do princípio de que cada pessoa já possui recursos internos, competências relacionais e formas próprias de criar ligação. Ao trabalhar a partir dessas forças e ao reforçar a autonomia, promovem-se respostas empáticas mais espontâneas – como o contacto visual atento, a linguagem positiva, o tom de voz ajustado e a presença genuína – que respeitam não só a autenticidade de quem atende, mas também a singularidade de cada cliente, reconhecendo que cada interacção, contexto e expectativa são únicos.

Este trabalho teve impacto directo no redesenho do modelo de atendimento, que se tornou mais fluido e adaptativo. Hoje, o atendimento ajusta-se às diferentes necessidades emocionais e funcionais dos clientes ao longo da jornada em loja – seja numa compra rápida, numa decisão mais ponderada, num pedido de ajuda sobre um produto ou num contacto mais personalizado. Ao evitar comportamentos rígidos, automatizados ou artificialmente positivos, como frases padronizadas ou entusiasmo forçado, garante-se uma relação mais humana, próxima e positiva, que fortalece a confiança e melhora a experiência global do cliente.

Como é que os líderes de loja dão o exemplo e tornam a empatia visível na gestão da equipa?

Os líderes têm sempre um papel muito importante. No caso particular deste projecto, foi fundamental o patrocínio da comissão de liderança, bem como o envolvimento muito próximo dos directores de insígnia, que inspiraram a fazer de forma diferente e a ir mais longe, e, naturalmente, dos directores e gerentes de loja, que criaram as condições para que o projecto se materializasse com impacto. A empatia tornou-se visível através do exemplo: escuta activa, reconhecimento, proximidade e coerência entre discurso e prática.

Como é medido o sucesso destas formações? Que indicadores ou feedback utilizam para avaliar a evolução dos colaboradores?

Existem indicadores de seguimento mais clássicos, como dados de concretização, número de pessoas impactadas ou horas de formação, que continuam a ser importantes, mas que não revelam, por si só, o impacto que procuramos. Por isso, definimos um conjunto de indicadores concretos associados a cada uma das dimensões trabalhadas (Eu, Equipa e Cliente), que acompanhamos com ferramentas como o eNPS, o índice de empatia ou a satisfação do cliente, de forma periódica e em articulação estreita com o negócio, permitindo-nos obter informações relevantes sobre a sua evolução.

Que mensagem gostaria de deixar sobre a importância da empatia no trabalho de todos os dias?

A empatia é um recurso que se desenvolve e se multiplica. Quando integrada no dia-a-dia, fortalece competências pessoais, melhora a auto-regulação emocional e gera um contágio positivo que se reflecte nas equipas.

No retalho, este impacto ganha uma dimensão acrescida. As lojas são espaços de proximidade, de contacto diário e de confiança com a comunidade. Cada interacção é uma oportunidade de influenciar experiências, comportamentos e percepções. Ao activar a empatia como uma competência de impacto – e não apenas relacional –, o retalho assume o seu papel social: criar ambientes mais humanizados, promover o respeito pela singularidade de cada pessoa e contribuir para relações mais saudáveis e com significado.

Trabalhar a empatia é, por isso, investir na evolução das pessoas e na forma como o retalho se posiciona na sociedade: próximo, consciente e capaz de crescer de forma sustentada, com sentido e com impacto positivo real.

Este artigo faz parte da edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por: Marlene Fernandes, Sales & Operations director da área Operational Talent Solutions, da Randstad Portugal

O panorama do mercado de trabalho e o tecido empresarial global atravessam, hoje, um período de profunda reconfiguração, exigindo das lideranças uma capa cidade de adaptação sem precedentes. Num contexto fortemente marcado pela imprevisibilidade económica e por desafios estruturais na gestão de pessoas, a externalização de serviços (vulgarmente conhecida como outsourcing) deixou de ser uma mera ferramenta administrativa para se assumir como um pilar central de sobrevivência, inovação e crescimento sustentado. Este artigo analisa as tendências que definem o sector, sustentando-se na visão estratégica da Randstad e nos dados mais recentes do mercado.

A escassez de talento e a evolução para a parceria estratégica

Entre os desafios contemporâneos, a escassez de talento actua como um catalisador decisivo e inegável para a externalização. As organizações, independentemente do seu sector de actividade, deparam-se com dificuldades crescentes e cada vez mais complexas na atracção e na retenção de perfis altamente especializados. De acordo com os dados projectados pelo “Randstad Workmonitor 2026”, assistimos a um desfasamento estrutural profundo entre a procura incessante de competências especializadas, de modo muito particular em áreas vitais como a digitalização e os serviços partilhados, e a real disponibilidade de profissionais devidamente qualificados no mercado de trabalho.

Perante este cenário de escassez crónica, o outsourcing afirma-se não como uma alternativa secundária, mas como um verdadeiro acelerador estratégico. Esta abordagem permite às organizações mitigar de forma substancial o seu risco operacional, ao transferir para um parceiro especializado toda a responsabilidade inerente à atracção, ao upskilling (ca pacitação e desenvolvimento contínuo) e à retenção de perfis que são críticos para a operação. Esta metodologia não assegura apenas um acesso imediato a competências de topo que o mercado interno da própria empresa demoraria tempo a captar; ela permite também que as empresas ganhem uma agilidade crucial numa economia pautada pela volatilidade. Ao optarem por integrar modelos avançados de Managed Services ou ao estabelecerem centros de Serviços Partilhados, as organizações conseguem transformar a rigidez característica das suas estruturas internas em modelos operacionais altamente elásticos. Neste ecossistema, a garantia da excelência, a qualidade e a continuidade ininterrupta do serviço são asseguradas por KPI rigorosos, criando assim um escudo protector em torno do core business contra as inevitáveis flutuações do mercado de trabalho.

Observamos uma transição clara, definitiva e estrutural de um modelo que era puramente transaccional para um paradigma assente numa verdadeira lógica de parceria estratégica. Se, num passado recente, o foco primordial e quase exclusivo das organizações residia na redução de custos fixos, a realidade contemporânea dita que as empresas procuram agora no outsourcing ganhos tangíveis de eficiência. Estes ganhos são alcançados não através de cortes cegos, mas sim através da reengenharia pro funda de processos, da implementação de tecnologia e da consequente melhoria da experiência do cliente.

Neste intrincado xadrez corporativo, parceiros de excelência como a Randstad actuam como um motor que injecta inovação e agilidade nas veias das organizações. Esta elevação do parceiro de outsourcing a um patamar estratégico é vital, na medida em que permite que a liderança do cliente se liberte da pesada carga operacional, podendo assim focar–se de forma exclusiva e incisiva nas decisões vitais que geram valor directo ao seu core business.

Tecnologia, inteligência artificial e os novos critérios de sucesso

Uma das tendências mais marcantes e disruptivas da actualidade prende-se com a redefinição daquilo que pode ou não ser externalizado. Hoje, verificamos uma tendência crescente na externalização de funções de elevadíssima complexidade que, outrora, seriam consideradas intocáveis. Áreas nevrálgicas como a Cibersegurança, a Análise de Dados Avançada e a Gestão de Infra-estruturas Tecnológicas estão a ser progressivamente entregues a parceiros especializados, juntamente com o recrutamento especializado e o RPO (Recruitment Process Outsourcing).

Mais uma vez, o contexto de escassez de talento evidenciado pelo estudo “Randstad Workmonitor 2026” ajuda a explicar este fenómeno. A função de aquisição de talento tornou-se de tal modo complexa, exigente e competitiva que muitas organizações optam deliberadamente por externalizar a totalidade do seu ciclo de recrutamento. O objectivo central desta manobra é garantir o upskilling contínuo das equipas e assegurar o matching cultural, elementos que são absolutamente necessários à preservação da competitividade empresarial. A necessidade imperiosa de actualização constante nestas áreas de especialização torna a sua gestão interna não apenas excessivamente onerosa, mas também demasiado lenta para o ritmo do mercado. Esta realidade tem levado as empresas a optar, de forma pragmática, por parceiros externos que lhes garantam o acesso directo à vanguarda tecnológica, bem como o cumprimento rigoroso de todas as exigentes normas de compliance.

Com a sofisticação do mercado, a selecção de um parceiro de outsourcing evoluiu de uma simples análise de propostas financeiras para uma complexa avaliação de robustez e de alinhamento estratégico. Actualmente, os decisores empresariais baseiam a sua escolha em quatro pilares fundamentais, estruturantes para o sucesso da parceria:

1. A capacidade de escalabilidade e a agilidade operacional, essenciais para transformar custos fixos em custos variáveis.

2. A maturidade tecnológica e a inegável capacidade de inovação do parceiro, com especial destaque para o domínio da Inteligência Artificial (IA) e da automação.

3. A segurança, o compliance e a gestão criteriosa do risco regulatório, vitais num mundo crescentemente legislado.

4. A expertise comprovada na gestão e retenção de talento, que é a pedra basilar para garantir a estabilidade da operação num mercado caracterizado por uma elevada volatilidade.

Paralelamente, a própria forma de medir o triunfo destas operações sofreu uma mutação. A avaliação de desempenho evoluiu das tradicionais métricas operacionais para métricas de verdadeiro impacto no negócio. Embora os SLA (Service Level Agreements) operacionais continuem a ser monitorizados, as empresas priorizam hoje o NPS (Net Promoter Score) como o indicador máximo da satisfação do utilizador final. Adicionalmente, o FCR (First Contact Resolution) assumiu-se como a principal medida de eficácia processual. De forma igualmente crucial, as taxas de retenção de talento dentro da própria equipa de projecto são minuciosamente avaliadas, partindo do princípio irrefutável de que a retenção e o bem-estar da equipa são directamente proporcionais à qualidade do serviço que é, em última análise, entregue ao cliente.

A revolução digital não deixou os Recursos Humanos incólumes. A Randstad, posicionando-se na linha da frente desta revolução, integra de forma activa modelos de IA generativa e ferramentas de LLM (Large Language Models) com o propósito claro de aumentar a produtividade e a precisão das suas operações. A utilização pragmática destas ferramentas ocorre sobretudo no screening inicial e na análise de grandes volumes de dados de candidatos. Esta capacidade analítica massiva permite um matching extraordinariamente mais assertivo entre o perfil do candidato e as exigências específicas da função. Contudo, importa salientar que esta integração tecnológica visa, primordialmente, reduzir o tempo de resposta aos clientes, optimizando os processos sem desvirtuar a natureza da actividade. O foco humano não é substituído; pelo contrário, é mantido e altamente valorizado na etapa mais crítica do processo: a avaliação comportamental profunda e a decisão final de contratação.

Resiliência, diversidade e o contexto português

Longe de ser uma mera tendência passageira, a Equidade, Diversidade e Inclusão (ED&I) estabeleceu-se como um requisito estratégico e contratual incontornável nas operações de outsourcing. O tecido empresarial reconhece, com base em evidências, que equipas diversas apresentam uma capacidade significativamente maior de resolução de problemas, aliada a uma maior adaptabilidade perante cenários adversos. Em resposta a esta exigência do mercado, empresas como a Randstad incorporam, na sua génese, práticas de recrutamento estritamente inclusivo. Além disso, monitorizam de forma constante os indicadores de diversidade, uma vez que estes dados são frequentemente auditados pelos próprios clientes, integrando as métricas e os compromissos inadiáveis de responsabilidade social corporativa dessas organizações.

Ao projectar o futuro imediato, é evidente que a principal tendência a emergir com força no mercado é a hiper-especialização, aliada ao conceito de Smart Sourcing. Observamos que o mercado está a afastar-se a um ritmo acelerado dos modelos operacionais genéricos, convergindo para a adopção de soluções modulares e tecnologicamente muito avançadas. A adaptação a esta nova realidade faz-se através da criação de centros de competências altamente especializados e de uma profunda digitalização de todos os processos envolvidos. Este grau de sofisticação garante que as soluções de outsourcing apresentadas sejam suficientemente flexíveis para responder afirmativamente a ciclos de mercado que são, nos dias de hoje, cada vez mais curtos, imprevisíveis e exigentes.

No contexto macroeconómico, o papel do parceiro externo ganha ainda mais relevância. O outsourcing tem a capacidade ímpar de conferir às organizações a elasticidade estritamente necessária para enfrentar períodos de incerteza e volatilidade económica. Ao potenciar a transformação de custos historicamente fixos em custos variáveis, as empresas conseguem ajustar a sua dimensão e a sua capacidade operacional com uma rapidez surpreendente, sem incorrer nos pesados custos financeiros e nos riscos sistémicos que estão habitualmente associados à gestão pesada de infra-estruturas e de pessoal interno. No final de contas, esta agilidade estrutural revela-se fundamental e decisiva não apenas para a preservação das margens de lucro, mas sobretudo para a garantia incontestável da continuidade do negócio mesmo nos cenários mais adversos.

Lançando um olhar analítico sobre a evolução do sector no panorama nacional, antecipa-se com forte convicção que Portugal se consolide firmemente como um verdadeiro pólo de excelência no fornecimento de serviços partilhados e na prestação de serviços de outsourcing de alto valor acrescentado. O futuro a médio e longo prazo deste sector vital passará, indubitavelmente, por uma simbiose perfeita entre a automação tecnológica avançada e a valorização do talento altamente qualificado, mantendo sempre um foco crescente, rigoroso e inegociável na sustentabilidade e na ética digital.

A suportar esta visão auspiciosa estão os dados concretos extraídos do “Workmonitor 2026”, os quais indicam, de forma inequívoca, que 72% do talento que actualmente opera em Portugal confia plenamente nas suas próprias capacidades para utilizar ferramentas de inteligência artificial no seu quotidiano. Simultaneamente, estes mesmos profissionais valorizam de forma muito forte e vincada a existência de um verdadeiro equilíbrio entre a sua vida pro fissional e a sua vida pessoal (o tão desejado work-life balance). É exactamente nesse sentido estratégico que o mercado, liderado por entidades como a Randstad, continuará a investir massivamente: não apenas na capacitação contínua e incansável das suas equipas, mas também na implementação de tecnologias que assegurem operações substancialmente mais digitais. O grande objectivo final culmina na consolidação de modelos de trabalho inovadores que privilegiam, em igual medida, a flexibilidade operacional indispensável às empresas e o bem-estar holístico dos profissionais que lhes dão vida.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Outsourcing”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por: Paula Guedes, Industry & Logistics manager da Manpower TBO

No mercado de trabalho actual, as empresas procuram parceiros capazes de não só suprir necessidades imediatas de recursos, mas também potenciar talento e inovação. É neste contexto que a Manpower TBO se posiciona, oferecendo soluções de outsourcing que vão além da gestão de mão-de-obra, integrando profissionais nas equipas dos clientes, promovendo uma colaboração contínua e estratégica. Em entrevista à Human Resources, Paula Guedes, Industry & Logistics manager da Manpower TBO, explica como a evolução do outsourcing está a redefinir modelos de gestão de pessoas, exigindo maior flexibilidade, especialização e integração entre equipas internas e externas.

Como tem evoluído o papel do outsourcing nas estratégias de gestão de pessoas das empresas nos últimos anos e de que forma essa evolução se reflecte nas necessidades actuais das empresas?

O outsourcing tem evoluído de forma significativa, deixando de ser visto apenas como um instrumento de eficiência operacional ou redução de custos, para assumir um papel estratégico nas organizações. Hoje, ganha maior relevância quando permite acesso a competências escassas e de elevada procura, agilidade na execução de projectos, tecnologia avançada, talento global e modelos híbridos de trabalho, enquanto o outsourcing puramente transaccional e administrativo perde peso.

Há vários factores a contribuir para esta mudança, que podemos elencar. Primeiro, a escassez de talento faz com que recorrer a parceiros externos seja uma forma rápida de aceder a competências que não estão disponíveis internamente ou cuja contratação seja demorada. Depois, a adopção crescente de IA e de automação tem impulsionado modelos de outsourcing mais especializados, integrados tecnologicamente e orientados para resultados, enquanto reduz o espaço para serviços puramente transaccionais.

Além disso, a procura por maior flexibilidade e por novas fontes de talento, especialmente no sector tecnológico, leva as empresas a recorrer a plataformas de freelancers e a modelos e no quais a força de trabalho está distribuída, embora sempre com atenção reforçada a temas de compliance e governança. Finalmente, a tendência de reshoring faz com que o outsourcing se esteja a desenvolver num contexto de maior proximidade geográfica, com maior controlo, capacidade de gestão de riscos geopolíticos e resiliência operacional.

Esta evolução reflecte-se nas necessidades das empresas, que hoje procuram parceiros capazes de compreender pro fundamente os seus processos, oferecer soluções flexíveis e à medida, e integrar profissionais nas equipas internas com alinhamento em segurança, eficiência e melhoria contínua. O outsourcing configura, assim, uma alavanca para ganhar agilidade, acelerar a execução de projectos e reduzir o tempo de lançamento para o mercado, enquanto permite mitigar riscos operacionais e garantir continuidade em períodos de maior exigência produtiva.

Paralelamente, o outsourcing passou a ser um facilitador de transformação. Muitas organizações utilizam-no para integrar novas competências em áreas como automação, digitalização, análise de dados e melhoria contínua, sem necessidade de investimento estrutural imediato em recursos internos.

No fundo, o outsourcing deixou de ser apenas uma solução operacional: é hoje um meio de acesso a talento, tecnologia, flexibilidade e resiliência, capaz de gerar valor sustentável, apoiar a competitividade, a inovação e a adaptação das organizações a um mercado em constante mudança.

Que critérios devem as empresas considerar ao decidir externalizar determinadas funções ou processos?

A decisão de externalizar funções ou processos deve ser cuidadosamente analisada e enquadrada na estratégia global da organização. Mais do que uma questão operacional, trata-se de avaliar de que forma o outsourcing pode contribuir para a eficiência, competitividade e foco no core business.

Um dos primeiros critérios passa por perceber se a função está directamente ligada às competências-chave da empresa ou se pode ser executada de forma mais eficiente por um parceiro especializado. Funções críticas para a diferenciação tendem a ser mantidas internamente, enquanto actividades mais padronizadas ou que exigem competências específicas podem beneficiar da externalização.

É igualmente fundamental analisar o impacto em termos de custos totais, não apenas numa lógica imediata, mas considerando o valor gerado a médio e longo prazo, incluindo ganhos de produtividade, qualidade e flexibilidade operacional. Na indústria, isto é particularmente relevante em áreas como manutenção, logística ou apoio à produção, onde a capacidade de adaptação a variações de volume é crítica.

Outro aspecto fundamental é a avaliação dos riscos. Questões como confidencialidade da informação, dependência de terceiros, continuidade do serviço e alinhamento com normas de segurança e qualidade, especialmente em ambientes industriais, devem ser cuidadosamente consideradas. A escolha do parceiro certo, com experiência no sector e capacidade comprovada, é determinante para mitigar estes riscos.

Quais são hoje as áreas onde o outsourcing tem maior procura e porquê?

Actualmente, em Portugal, o outsourcing concentra-se sobretudo em áreas onde se verificam três necessidades estruturais: escassez de talento, necessidade de escala e flexibilidade, e aceleração digital. Os contact centers continuam a liderar em volume e maturidade. Trata-se de um sector já bem estabelecido, que continua a crescer de forma sustentada, muito impulsionado pela capacidade multilingue existente no país, pela qualificação dos profissionais e pela competitividade de Portugal no panorama europeu.

Por outro lado, é na área tecnológica que se tem verificado a evolução mais significativa em termos de valor acrescentado. A falta de perfis especializados, nomeadamente em Inteligência Artificial, Cloud ou Cibersegurança, leva as empresas a recorrer a outsourcing como forma de garantir acesso rápido a competências críticas. Neste campo, Portugal tem vindo a afirmar-se como destino privilegiado de nearshoring, sobretudo para organizações europeias.

Em paralelo, funções ligadas a marketing, vendas e e-commerce têm ganho espaço, numa lógica de resposta rápida a necessidades de crescimento e adaptação a mercados cada vez mais voláteis. Já em sectores como a indústria, logística ou operações, o outsourcing mantém um papel essencial na gestão de picos de actividade, limitações ao nível da mão-de-obra e controlo de custos. Ao mesmo tempo, e face à crescente automação e transformação digital, aumenta também o recurso ao outsourcing, nestes sectores, como forma de garantir o acesso das empresas a competências técnicas especializadas.

Adicionalmente, temos assistido à expansão dos Business Service Centers, o que mostra a valorização crescente de factores como a proximidade geográfica, a estabilidade e a disponibilidade de competências especializadas, enquanto reforça o posicionamento do nosso país enquanto hub europeu de talento qualificado.

De que forma garantem consistência na qualidade e alinhamento cultural dos profissionais alocados aos clientes?

Na Manpower TBO, a consistência na qualidade e o alinhamento cultural dos profissionais em outsourcing são as segurados através de uma abordagem integrada, que começa logo nos processos de recrutamento e se prolonga ao longo de todo o ciclo de colaboração. Desde a fase inicial, é aplicado um processo rigoroso de recrutamento e selecção, não só com foco nas competências técnicas, especialmente relevantes em contexto industrial, mas também na avaliação de soft skills e da adequação ao ambiente e cultura do cliente. O objectivo é garantir que os profissionais não apenas “sabem fazer”, mas que se adaptam eficazmente ao contexto onde irão operar.

Asseguramos, igualmente, um onboarding estruturado, que inclui não só a vertente operacional, mas também a assimilação da cultura organizacional do cliente, das suas normas de segurança, valores e formas de trabalho. Este alinhamento cultural é essencial para promover uma verdadeira integração das equipas e garantir uma colaboração eficaz e sustentável.

A formação contínua é outro pilar essencial da nossa actuação. Para além da componente técnica, há um forte investimento em áreas como segurança no trabalho, qualidade, melhoria contínua e boas práticas operacionais, garantindo que os nossos profissionais estão alinhados com os standards exigidos, particularmente em ambientes industriais mais exigentes.

O acompanhamento próximo no terreno é igualmente determinante. As nossas equipas de coordenação e supervisão asseguram uma monitorização contínua do desempenho, promovem feedback regular e actuam rapidamente sempre que necessário. Este acompanhamento permite-nos, não só garantir consistência na qualidade, mas também reforçar o engagement e a motivação das equipas.

Finalmente, a definição clara de indicadores de desempenho (KPI), alinhados com os objectivos do cliente, é fundamental para nos permitir medir de forma objectiva a qualidade do serviço e identificar oportunidades de melhoria ao nível das competências e actuação dos colaboradores.

Como têm evoluído as expectativas dos profissionais que trabalham em modelos de outsourcing?

As expectativas dos profissionais em modelos de outsourcing evoluíram de forma bastante significativa nos últimos anos, acompanhando as transformações do mundo do trabalho e a crescente valorização da experiência profissional. Hoje, estes profissionais procuram muito mais do que estabilidade contratual.

Existe uma procura clara por oportunidades de desenvolvimento contínuo, nomeadamente acesso a formação técnica, certificações e participação em projectos desafiantes que permitam adquirir novas competências, algo particularmente relevante em contextos onde a evolução tecnológica é constante, como é o caso da indústria ou do sector tecnológico.

Para além disso, o reconhecimento e a valorização do seu contributo são factores determinantes. Os profissionais esperam ser tratados como parte integrante das equipas onde estão inseridos, com uma verdadeira integração no dia-a-dia operacional, acesso a boas condições de trabalho e uma cultura organizacional alinhada com princípios de segurança, respeito e colaboração.

O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional continua a ganhar importância, mesmo em ambientes industriais mais exigentes, sendo valorizadas práticas como horários previsíveis, gestão adequada de turnos e atenção ao bem-estar.

De que forma a tecnologia – nomeadamente automação e inteligência artificial – está a impactar os serviços de outsourcing?

Um dos impactos mais evidentes sente-se na automatização de tarefas mais rotineiras. Processos que antes eram frequentemente externalizados – como o tratamento de dados, o atendimento de primeira linha ou tarefas administrativas – estão a ser, cada vez mais, assegurados por soluções de Robotic Process Automation (RPA) e Inteligência Artificial. Isto reduz a relevância dos modelos de outsourcing mais assentes em volume e custo, colocando pressão sobre o Business Process Outsourcing (BPO) mais tradicional, já que muitas destas actividades deixam de exigir intervenção humana contínua.

Ao mesmo tempo, esta evolução tecnológica está a levar o outsourcing para funções de maior valor acrescentado. À medida que as tarefas repetitivas são automatizadas, os prestadores de serviços passam a focar-se em áreas mais complexas, como análise de dados, gestão da experiência do cliente ou desenvolvimento tecnológico. O outsourcing deixa assim de estar centrado apenas na execução e passa a ter uma dimensão mais especializada e consultiva.

Este movimento é particularmente visível nos contact centers, onde não se verifica uma substituição total das pessoas, mas sim a criação de modelos híbridos. A tecnologia assume as interacções mais simples, enquanto os profissionais se dedicam a situações mais complexas e que exigem maior empatia e capacidade de resposta.

Por outro lado, o recurso crescente à IA traz também novos desafios ao nível de governance, ética e transparência. A utilização de algoritmos em processos sensíveis, como o recrutamento ou o apoio ao cliente, exige garantias de explicabilidade, controlo e alinhamento com princípios éticos, o que torna a escolha de parceiros de outsourcing ainda mais crítica.

Que indicadores utilizam para medir o sucesso de um projecto de outsourcing?

O sucesso de um projecto de outsourcing é hoje avaliado através de um conjunto alargado de indicadores, que vão muito além dos tradicionais níveis de serviço. Naturalmente, o cumprimento de SLA (Service Level Agreements) continua a ser um ponto de partida essencial, garantindo que os objectivos operacionais acordados são atingidos em termos de prazos, qualidade e performance.

No entanto, existe uma crescente preocupação com indicadores de valor acrescentado. A qualidade do serviço prestado é analisada de forma contínua, muitas vezes através de métricas específicas do contexto industrial, como níveis de defeito, eficiência operacional, cumprimento de planos de produção ou indicadores de segurança.

A satisfação do cliente é, também, um pilar fundamental, não só numa perspectiva de feedback directo, mas também através da evolução da relação ao longo do tempo, da continuidade dos projectos e da capacidade de expansão da parceria.

Adicionalmente, são considerados indicadores ligados às pessoas, como a retenção de colaboradores, o absentismo e a integração das equipas, factores críticos para garantir estabilidade e consistência na operação.

Destacar ainda que, sendo a produtivi dade e a eficiência global métricas-chave, são cada vez mais avaliadas numa lógica de optimização contínua e não apenas de redução de custos. Neste sentido, mede–se também o contributo do parceiro para a melhoria de processos, inovação e introdução de soluções tecnológicas.

Quais são hoje os principais riscos – legais e operacionais – associados ao outsourcing, e como é que os antecipam e gerem na prática?

Actualmente, os projectos de outsourcing enfrentam um conjunto alargado de riscos, tanto legais como operacionais, que exigem uma abordagem cada vez mais estruturada e preventiva por parte das organizações.

Do ponto de vista legal, destacam-se riscos relacionados com o cumprimento da legislação laboral, nomeadamente no que respeita à correcta gestão de vínculos contratuais, prevenção de situações de cedência ilícita de mão-de-obra e cumprimento das normas aplicáveis em matéria de segurança e saúde no trabalho, particularmente críticas em ambientes industriais. A protecção de dados e a confidencialidade da informação são também áreas sensíveis, sobretudo quando há acesso a sistemas internos ou informação estratégica.

Ao nível operacional, os principais riscos prendem-se com a possível perda de controlo sobre processos críticos, falhas na qualidade do serviço e desalinhamento entre equipas internas e externas. Em contexto industrial, acrescem ainda riscos associados à segurança operacional, continuidade da produção e cumprimento de standards técnicos exigentes.

Para antecipar e mitigar estes riscos, adoptamos uma abordagem estruturada desde o início. Na Manpower TBO, uma gestão eficaz passa por processos contínuos de monitorização e acompanhamento, com indicadores de desempenho bem definidos, auditorias regulares e canais de comunicação transparentes entre todas as partes. A integração das equipas, a formação contínua especialmente em segurança e procedimentos operacionais e o alinhamento com as políticas internas do cliente são igualmente factores críticos sobre os quais actuamos para garantir consistência e reduzir riscos.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Outsourcing”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por: Zeinul Jamal, Sales & Business Development director da Intelcia Portugal

Era visto como um mecanismo pontual para aliviar pressões imediatas sobre a operação, sem um olhar mais amplo para a sua função dentro da organização. Porém, este paradigma tem vindo a evoluir de forma significativa.

Num contexto de transformação acelerada, marcado por mudanças tecnológicas disruptivas, pressão crescente sobre o talento qualificado e exigências cada vez mais elevadas por parte dos clientes, o outsourcing deixou de ser apenas uma decisão operacional ou um recurso pontual. Hoje, ele representa uma escolha estrutural e estratégica que pode definir a competitividade de uma organização. Empresas que compreendem esta mudança estão a utilizar o outsourcing não apenas para transferir tarefas, mas para redesenhar de forma estratégica cadeias de valor inteiras, gerando impacto real nos resultados do negócio.

A essência desta transformação reside na percepção de que externalizar funções elementares permite às organizações ganhar algo que vai muito além da simples eficiência operacional: foco, agilidade e capacidade de adaptação. Quando bem implementado, o outsourcing liberta as equipas internas para se concentrarem em iniciativas de maior valor, como inovação, experiência do cliente e desenvolvimento de novos mercados. É uma forma de reorganizar recursos de modo a responder com mais rapidez e assertividade às mudanças do mercado.

Contudo, existe um ponto que ainda é frequentemente subvalorizado: outsourcing não significa abdicar do controlo. Pelo contrário, significa redefini-lo. Modelos organizacionais mais evoluídos, como os que incorporam departamentos de gestão de serviços partilhados, os chamados Shared Services, evidenciam precisamente esta mudança de paradigma. O objectivo não é simplesmente centralizar processos ou transferir responsabilidades para terceiros, mas criar ecossistemas operacionais inteligentes, onde tecnologia, dados e talento trabalham de forma integrada e colaborativa, beneficiando todas as partes envolvidas.

Neste novo contexto, o outsourcing deixa de ser um fornecedor externo isolado e passa a ser uma extensão estratégica da própria organização. No entanto, muitas empresas continuam presas a modelos antigos, olhando para o outsourcing apenas como um centro de custo e não como um catalisador de valor. É nesta decisão, entre encarar o outsourcing como despesa ou como investimento estratégico, que muitas organizações ganham ou perdem vantagem competitiva.

O valor real do outsourcing não reside na execução em si, mas no impacto que essa execução gera para a organização. E esse impacto depende de dois factores críticos: integração e especialização.

O primeiro factor, integração, é determinante. Um outsourcing eficaz é quase invisível: não cria fricções entre equipas internas e externas, opera de forma harmoniosa e funciona como uma extensão natural da organização. A integração profunda garante que processos, cultura e objectivos estão alinhados, evitando redundâncias, erros de comunicação e desperdício de recursos.

O segundo factor, especialização, ganha cada vez mais relevância num mercado de talento escasso e altamente competitivo. Recorrer a parceiros especializados permite às empresas acesso imediato a competências avançadas que demorariam meses ou anos a desenvolver internamente. Além disso, a especialização reduz riscos operacionais e custos associados a erros de execução, permitindo uma resposta mais ágil a desafios complexos.

Adicionalmente, o outsourcing pode actuar como um acelerador tecnológico permitindo às empresas acesso imediato a infra-estruturas de inteligência artificial, automação de processos e análise de dados que dificilmente seriam escaláveis internamente de forma isolada. Esta simbiose permite que a organização não só execute melhor o presente, mas antecipe tendências, transformando dados operacionais em insights estratégicos que alimentam a inovação contínua.

Implementar outsourcing de forma estratégica exige maturidade organizacional. Requer clareza estratégica, capacidade de gestão de parceiros e, acima de tudo, uma cultura que aceite modelos híbridos de operação, onde recursos internos e externos coexistem de forma sinérgica. Empresas que conseguem integrar estas dimensões transformam o outsourcing num verdadeiro acelerador de valor.

Em última análise, o sucesso desta jornada reside na transição de uma mentalidade de “prestação de serviços” para uma de “co-criação de valor” em prol de um objectivo comum: a resiliência e a liderança num mercado em permanente reinvenção.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Outsourcing”, publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.