Acapacidade de aprender e adaptar competências tornou-se fundamental para as organizações num contexto marcado pela transformação tecnológica, pela evolução dos modelos de trabalho e pela crescente exigência dos mercados. Para Filipe Luz, head of Learning & Development Solutions da CEGOC, a formação deixou de ser uma actividade complementar para assumir um papel estratégico no desenvolvimento das empresas e das suas pessoas.

Segundo o responsável, as competências mais procuradas pelas organizações reflectem as mudanças que estão a ocorrer no mundo do trabalho. Inteligência artificial, automação, cibersegurança e novos modelos de liderança estão entre as áreas mais valorizadas, mas Filipe Luz alerta para a importância de não reduzir esta evolução à dimensão tecnológica. Como refere, «as organizações precisam de maior literacia digital e de IA, mas também de pensamento crítico, adaptabilidade, comunicação, colaboração, liderança e capacidade de aprendizagem contínua».

Esta realidade tem levado a uma mudança na forma como a formação é concebida. Já não basta disponibilizar conteúdos ou responder a necessidades pontuais. O foco está na construção de percursos que desenvolvam competências directamente ligadas ao trabalho e aos objectivos das organizações. De acordo com o responsável, «a formação só é estratégica quando muda a forma como as pessoas trabalham».

Para atingir esse objectivo, a escuta activa assume um papel fundamental. Antes de definir programas ou metodologias, é necessário compreender a cultura da organização, os desafios das equipas e as expectativas das lideranças. De acordo com Filipe Luz, «a escuta activa é o ponto de partida para qualquer solução de formação relevante». O responsável destaca ainda que, em Portugal, as empresas valorizam particularmente a proximidade, a confiança e a capacidade de adaptar as soluções ao seu contexto específico.

Quando esse trabalho é feito de forma eficaz, «a formação deixa de ser percebida como uma obrigação ou uma interrupção da agenda e passa a ser vista como uma ajuda concreta para resolver problemas do dia-a-dia», observa. É precisamente essa percepção que contribui para aumentar o envolvimento dos colaboradores e potenciar os resultados dos programas de desenvolvimento.

A valorização da aprendizagem contínua tem também impacto na relação entre profissionais e empregadores. De acordo com Filipe Luz, «a formação deixou de ser apenas um benefício adicional e passou a fazer parte da proposta de valor da empresa enquanto empregador». Num mercado onde as funções evoluem rapidamente e as competências têm ciclos de vida mais curtos, os profissionais procuram organizações que lhes permitam continuar a desenvolver-se e manter a sua relevância. Segundo o responsável, muitos acabam por colocar uma questão simples: «Esta empresa vai ajudar-me a continuar relevante?»

Neste contexto, o investimento na formação contribui não apenas para a evolução das pessoas, mas também para a atracção e retenção de talento. Para os colaboradores, representa uma oportunidade de crescimento e maior confiança no futuro profissional; para as empresas, uma forma de reforçar o compromisso com o desenvolvimento das suas equipas.

Apesar da crescente atenção dada ao reskilling e ao upskilling, a concretização destas iniciativas continua a enfrentar desafios. O responsável da CEGOC considera que «o principal bloqueio já não está na falta de consciência», mas sim na capacidade de transformar essa intenção em execução consistente.

A pressão do trabalho diário, a falta de tempo e a dificuldade em criar espaço efectivo para aprender continuam a limitar muitos projectos. Além disso, o papel das lideranças é decisivo. Filipe Luz alerta que «sem líderes que legitimem o tempo para aprender, acompanhem a aplicação e valorizem novas competências, o reskilling tende a ficar no plano da intenção».

A inteligência artificial é outro dos temas que está a marcar a evolução da formação. Filipe Luz acredita que esta tecnologia permitirá criar experiências mais personalizadas, percursos adaptados às necessidades de cada colaborador e mecanismos de feedback mais rápidos e eficazes. Ainda assim, avisa que «não basta ensinar as pessoas a usar ferramentas de IA».

O maior desafio estará no desenvolvimento das competências necessárias para utilizar estas ferramentas de forma responsável e orientada para a criação de valor. Literacia digital, pensamento crítico, sensibilidade ética e segurança na utilização de dados serão competências cada vez mais relevantes. Ao mesmo tempo, defende que a evolução tecnológica reforça a importância das capacidades humanas. «Quanto mais a tecnologia evolui, mais importantes se tornam as competências humanas», afirma.

Para o futuro, Filipe Luz identifica três tendências principais: a integração da aprendizagem no fluxo de trabalho, a crescente personalização dos percursos formativos e uma maior exigência na avaliação do impacto da formação. Mais do que disponibilizar cursos, o objectivo passará por criar capacidade organizacional para aprender e evoluir continuamente. O responsável conclui que «o futuro da formação será menos sobre “dar formação” e mais sobre ajudar as organizações a redesenhar competências, funções e formas de trabalhar».

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A formação deixou há muito de ser vista apenas como uma ferramenta de actualização de conhecimentos. Num sector financeiro em profunda transformação, marcado pela digitalização, pela evolução regulatória e por novas exigências dos clientes, o desenvolvimento contínuo das pessoas tornou-se uma prioridade estratégica. Na Caixa Geral de Depósitos (CGD), essa visão materializa-se através da Caixa Academia, estrutura que assume um papel central na preparação dos colaboradores para os desafios actuais e futuros do negócio. Em entrevista à Human Resources, a equipa da Caixa Academia explica como a aprendizagem contínua está integrada na estratégia do banco e de que forma contribui para reforçar a competitividade, a capacidade de adaptação e a retenção de talento.

Aprender para transformar

A evolução do sector financeiro tem vindo a alterar profundamente as competências exigidas aos profissionais. Neste contexto, a formação passou a ocupar um lugar central na estratégia da CGD, assumindo-se como um instrumento de transformação organizacional e não apenas como uma resposta a necessidades operacionais.

Segundo a equipa da Caixa Academia, o desenvolvimento contínuo de competências tornou-se indispensável para assegurar competitividade, inovação e capacidade de adaptação num contexto marcado pela digitalização, pelas alterações regulatórias e pela crescente exigência dos clientes. A formação é hoje encarada como um elemento estruturante da preparação das equipas para os desafios do sector financeiro e para a concretização dos objectivos estratégicos do banco.

Esta abordagem está alinhada com o conceito de organização que aprende, assente na ideia de que as empresas mais resilientes são aquelas que conseguem transformar conhecimento em vantagem competitiva. Como refere a equipa da Caixa Academia, a formação é trabalhada de forma colaborativa com as diferentes áreas da instituição, numa lógica orientada para o futuro e para a continuidade da evolução do banco. «É desta forma que encaramos o tema da formação e que enquanto learning partners queremos trabalhar de forma colaborativa com as diferentes áreas da CGD, nomeadamente as de negócio, rumo a mais “150 Anos Virados para o Futuro”», afirma a equipa da Caixa Academia.

Para responder às exigências actuais do sector, a CGD estruturou uma oferta formativa abrangente, que combina diferentes dimensões do conhecimento. A formação técnica, regulamentar, digital e comportamental surge integrada numa estratégia que procura desenvolver competências consideradas críticas para acompanhar as transformações em curso.

Entre as áreas prioritárias encontram-se os domínios de controlo, como Risco, Compliance e Auditoria, bem como sustentabilidade e experiência do cliente. Ao mesmo tempo, a organização procura garantir que os programas de formação acompanham a evolução dos contextos de trabalho e das exigências do mercado.

A estrutura dos programas aposta numa combinação de formatos presenciais, virtuais e blended, permitindo maior flexibilidade e personalização das aprendizagens. Esta diversidade procura responder a diferentes necessidades e perfis profissionais, alinhando-se com as tendências de reskilling e upskilling que têm vindo a ganhar relevância nas organizações.

Neste enquadramento, a Caixa Academia assume-se como um dos pilares da estratégia de desenvolvimento da CGD. Mais do que uma entidade responsável pela organização de programas formativos, funciona como uma plataforma de capacitação contínua e de disseminação de conhecimento dentro da organização.

A missão passa por apoiar o crescimento profissional dos colaboradores, promovendo a actualização constante de competências e contribuindo simultaneamente para o reforço da cultura organizacional. A equipa da Caixa Academia sublinha que o seu papel não se limita à disponibilização de formação, mas inclui igualmente a construção de percursos de aprendizagem alinhados com os desafios actuais e futuros da instituição. «Mais do que um espaço que promove e desenvolve programas formativos, a Caixa Academia contribui para a construção de percursos de aprendizagem alinhados com os desafios, actuais e de futuro, reforçando a retenção de talento.»

A proximidade às diferentes áreas do banco é outro dos factores considerados determinantes para garantir a eficácia da estratégia formativa. A articulação entre as necessidades das direcções e os programas disponibilizados é assegurada através de um trabalho conjunto entre os HR Business Partners, os Learning Partners e as várias áreas de negócio.

O processo começa pela identificação das necessidades específicas de competências, quer decorrentes da estratégia organizacional, quer relacionadas com a evolução dos contextos de trabalho. Com base nesse diagnóstico são desenhadas jornadas formativas por função, procurando assegurar que os conteúdos respondem a necessidades concretas e apresentam aplicação prática no dia-a-dia dos colaboradores.

De acordo com a equipa da Caixa Academia, estas jornadas são construídas de forma a garantir alinhamento com a missão, os valores e os objectivos estratégicos da instituição, contribuindo para uma maior relevância das aprendizagens e para a sua efectiva incorporação na actividade profissional.

Competências para o presente e para o futuro

A transformação das organizações exige profissionais capazes de combinar conhecimento técnico com competências humanas cada vez mais valorizadas. Na CGD, essa preocupação está reflectida na forma como os programas de formação são concebidos.

A aposta passa pelo desenvolvimento de profissionais tecnicamente preparados, mas igualmente capazes de liderar equipas, colaborar, inovar e adaptar-se a contextos em constante mudança. Por isso, as competências técnicas são trabalhadas em simultâneo com competências comportamentais, consideradas essenciais para o sucesso individual e organizacional.

Nos programas desenvolvidos pela Caixa Academia, coexistem conteúdos relacionados com produtos financeiros, risco, compliance e ferramentas digitais, a par de temas como comunicação, liderança, pensamento crítico e inteligência emocional. Esta integração reflecte a crescente valorização das chamadas power skills, particularmente relevante em sectores sujeitos a profundas transformações tecnológicas e organizacionais.

As jornadas de aprendizagem abrangem um universo alargado de funções, desde áreas comerciais até áreas de suporte. O objectivo é garantir que todos os colaboradores dispõem de oportunidades de desenvolvimento ajustadas às especificidades das suas funções e ao momento da carreira em que se encontram.

A adaptação dos percursos formativos é feita em função da experiência e das necessidades de cada profissional. Junto dos colaboradores que iniciam funções existe uma maior incidência na integração e aquisição de conhecimentos fundamentais. Já para os perfis mais experientes, a aposta recai sobre especialização técnica, liderança e desenvolvimento estratégico.

Segundo a equipa da Caixa Academia, esta abordagem permite promover o crescimento contínuo dos colaboradores, contribuindo simultaneamente para a motivação, retenção de talento e mobilidade interna.

A estratégia formativa da CGD beneficia igualmente de uma forte aposta em parcerias externas. A colaboração com universidades, escolas de negócios e entidades especializadas é vista como um elemento fundamental para garantir a actualização permanente dos conteúdos e a incorporação de novas perspectivas.

Estas parcerias permitem trazer para dentro da organização conhecimento especializado, boas práticas internacionais e uma ligação mais estreita ao meio académico e à inovação. Ao mesmo tempo, contribuem para preparar os profissionais para os desafios futuros do sector financeiro.

Entre as iniciativas que ilustram esta estratégia destaca-se o Programa de MBA CGD. De acordo com a equipa da Caixa Academia, esta iniciativa tem contribuído para o desenvolvimento de competências de liderança, visão estratégica, inovação e gestão da mudança.

O impacto faz-se sentir tanto ao nível individual como organizacional. Para os participantes, representa uma oportunidade de crescimento profissional e de ampliação de perspectivas. Para a organização, traduz-se no reforço de uma cultura de excelência, colaboração e pensamento estratégico. Além disso, programas desta natureza contribuem para criar redes internas de conhecimento e fortalecer a capacidade de transformação organizacional.

A promoção da aprendizagem contínua é outra das prioridades da CGD. Na prática, esta cultura é estimulada através da disponibilização permanente de conteúdos formativos, programas de actualização, iniciativas de partilha de conhecimento e modelos de aprendizagem colaborativa.

A organização tem vindo igualmente a reforçar a utilização de formatos digitais e metodologias flexíveis, procurando integrar a aprendizagem no quotidiano profissional dos colaboradores e não apenas em momentos formais de formação. Esta integração da aprendizagem no trabalho surge como um dos factores fundamentais para garantir a actualização constante de competências num contexto de mudança acelerada.

A pensar no futuro, a equipa da Caixa Academia considera que a formação continuará a desempenhar um papel decisivo na preparação do banco para desafios como a inteligência artificial, a digitalização, a cibersegurança, a sustentabilidade, as novas exigências regulatórias e a transformação da experiência do cliente.

Ao investir de forma consistente no desenvolvimento das suas pessoas, a CGD procura reforçar a capacidade de adaptação e inovação da organização, aumentando a sua resiliência perante um contexto cada vez mais exigente e imprevisível.

As prioridades para os próximos anos passam pelo reforço das competências digitais, de comunicação e de liderança, sem descurar o aprofundamento das competências técnicas nas diferentes áreas do banco. A consolidação das jornadas formativas associadas a cada função surge como um dos principais eixos de actuação, sustentando uma aposta contínua numa aprendizagem mais personalizada e alinhada com a transformação do negócio e com o crescimento profissional dos colaboradores. Como resume a equipa da Caixa Academia, o objectivo passa por reforçar «o investimento na aprendizagem contínua, personalizada e orientada para a transformação do negócio e para o crescimento profissional dos colaboradores».

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

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Num sector frequentemente associado a modelos mais tradicionais de carreira, a The Navigator Company está a mostrar que a indústria pode ser, afinal, um dos destinos mais atractivos para o talento do futuro. A prova chega através do mais recente estudo Randstad Employer Brand Research 2026, que distinguiu a empresa como a mais atractiva para trabalhar no sector industrial em Portugal e a colocou no terceiro lugar do ranking nacional.

Sustentabilidade, inovação, desenvolvimento contínuo e uma forte aposta na proximidade às novas gerações são alguns dos pilares que sustentam esta estratégia. Com cerca de 4.000 colaboradores de 45 nacionalidades, uma cadeia de valor que vai da floresta ao produto final e mais de 350 mil horas de formação por ano, a The Navigator Company procura afirmar-se como uma bioindústria moderna, tecnológica e orientada para o futuro.

Nesta entrevista, Paula Castelão, directora de Gestão de Talento e de Desenvolvimento Organizacional da The Navigator Company, explica como a empresa está a desafiar percepções sobre a indústria, como está a conquistar novas gerações de profissionais e como é possível construir uma proposta de valor assente em propósito, aprendizagem e impacto.

A The Navigator Company foi reconhecida como a empresa mais atractiva para trabalhar no sector industrial em Portugal pelo Randstad Employer Brand Research 2026. O que representa este reconhecimento numa indústria vista como menos “apelativa” para as novas gerações?

Este reconhecimento representa uma validação clara de que a indústria pode, e deve, ser um destino de eleição para o talento do futuro. Num contexto em que as novas gerações valorizam propósito, impacto e desenvolvimento, a The Navigator Company tem apostado em mostrar uma realidade diferente da imagem tradicional do sector: somos uma bioindústria moderna, tecnológica e profundamente comprometida com a sustentabilidade. Sermos reconhecidos como a empresa mais atractiva do sector industrial reforça a nossa convicção de que este caminho é o certo e motiva-nos a ir ainda mais longe.

Que factores acreditam que mais contribuíram para a The Navigator Company alcançar o 1.º lugar sectorial e o 3.º lugar no ranking nacional do mesmo estudo?

Acreditamos que vários factores convergem para este resultado. Em primeiro lugar, a clareza da nossa proposta de valor enquanto empresa empregadora, sintetizada no mote “Be the Future”, que posiciona a The Navigator Company como uma empresa de futuro, onde as pessoas crescem, se desenvolvem e contribuem activamente para um impacto positivo na sociedade e no planeta. Em segundo lugar, o investimento consistente na proximidade com universidades, institutos politécnicos e escolas profissionais, através de feiras de emprego, aulas abertas, visitas aos nossos complexos industriais e programas de bolsas de mérito. Em terceiro lugar, a evolução da nossa comunicação de marca empregadora para formatos mais autênticos e digitais, onde os próprios colaboradores assumem o papel de embaixadores reais da experiência The Navigator Company. Por fim, a diversidade de percursos de carreira que oferecemos, da floresta à indústria, da investigação aos novos negócios, tem-se revelado um factor diferenciador que tem ressoado cada vez mais junto do talento qualificado. De salientar, também, que somos uma empresa que investe fortemente em I&D, com um instituto próprio – o Raiz –, e em que os seus processos fabris têm um elevado nível de automação.

Num contexto de forte transformação tecnológica e ambiental, como é que a The Navigator Company tem adaptado a sua cultura organizacional para continuar a atrair talento?

A The Navigator Company tem evoluído de uma abordagem mais institucional para uma comunicação mais próxima, autêntica e alinhada com as expectativas das novas gerações. Essa transformação reflecte-se na renovação da nossa identidade de marca empregadora, mas também na forma como estruturamos a experiência de entrada na empresa. Criámos um ecossistema de programas de estágio de Verão – curricular, de tese e profissional –, que se interligam de forma progressiva com o nosso programa de trainees de longa duração, permitindo que os jovens construam uma relação com a empresa ao longo do seu percurso académico antes mesmo de ingressarem no mercado de trabalho.

Ao mesmo tempo, temos investido em digitalização, conectividade e na presença activa em mais de duas dezenas de eventos anuais em áreas tão diversas como Engenharias, Gestão, Tecnologias de Informação e Ciências Florestais.

A empresa fala frequentemente na importância da aprendizagem contínua. Como se traduz isso, na prática, no dia-a-dia dos colaboradores?

A aprendizagem contínua é um compromisso transversal na The Navigator Company, que se manifesta de formas muito diferenciadas. Apostamos em estratégias de desenvolvimento de cariz experiencial (participação em programas de coaching e mentoring, shadow com colegas mais experientes) e em programas de formação em áreas técnicas, de gestão e comportamentais, que normalmente são intensificados no contexto das práticas de mobilidade existentes.

A empresa tem um Plano de Formação Anual que contempla formações externas e customizadas, além de formação interna. Com uma execução de mais de 350 mil horas anuais de formação, cerca de 80% são de formação interna e, na sua maioria, são ministradas por especialistas das nossas diferentes áreas de negócio. A quase totalidade dos colaboradores é abrangida pelo plano de formação que é ainda complementado com plataformas de self-learning.

A nossa política de mobilidade interna permite exposição a novos desafios e, desta forma, uma aprendizagem acelerada, apoiada por programas de formação e desenvolvimento customizados.

De realçar, ainda, a participação activa em projectos académicos e a parceria com universidades de referência, como a Universidade de Coimbra e a FCT, as quais permitem que os nossos colaboradores continuem a aprender e a crescer ao longo de toda a sua trajectória profissional.

Por fim, partilho ainda o Future Leaders Fórum, que reúne todos os jovens quadros da empresa para partilha e discussão de temas estratégicos de negócio, e durante o qual alguns destes jovens são desafiados pela gestão de topo a trabalhar temas de negócio, sob a forma de projectos específicos com a duração de seis meses.

Somos uma indústria altamente técnica e especializada, e o investimento em desenvolvimento e formação é, por isso, uma condição estrutural do nosso modelo de negócio.

A The Navigator Company reúne cerca de 4000 colaboradores de 45 nacionalidades. De que forma a diversidade cultural contribui para a sua inovação e evolução?

Ter colaboradores de 45 nacionalidades diferentes significa ter perspectivas, experiências e formas de pensar que se complementam e enriquecem mutuamente. Essa pluralidade traduz-se em resultados concretos: equipas mistas geram soluções que equipas homogéneas dificilmente encontrariam, seja na gestão florestal, na investigação aplicada ou na entrada em novos mercados. A The Navigator Company opera numa cadeia de valor vasta, da floresta à indústria, da investigação ao mercado, e a diversidade das suas equipas reflecte e alimenta essa complexidade de forma positiva.

O mote “Be the Future” reflecte uma visão muito orientada para o futuro. Como é que essa mensagem está a ser trabalhada junto das universidades e das novas gerações?

O mote “Be the Future” não é apenas um slogan, é uma forma de aproximação concreta junto das novas gerações. Estamos presentes nas universidades não apenas como recrutadores, mas como parceiros: leccionamos unidades curriculares, desenvolvemos projectos académicos em conjunto, levamos alunos a visitar os nossos complexos industriais e atribuímos bolsas de mérito a estudantes das principais universidades portuguesas. Paralelamente, os nossos colaboradores assumem o papel de embaixadores da empresa, partilhando experiências autênticas em feiras, aulas abertas e redes sociais. Queremos que as novas gerações associem a The Navigator Company a uma empresa onde é possível ter um papel activo na construção de um mundo melhor, e esse trabalho faz-se no dia-a-dia, com presença, coerência e proximidade.

Que perfis profissionais são hoje mais procurados pela The Navigator Company e que competências consideram críticas para o futuro da indústria?

A The Navigator Company procura perfis muito diversificados, reflexo da amplitude da sua cadeia de valor. As áreas STEM (Engenharia, Ciências Florestais, Tecnologias de Informação), bem como os técnicos de manutenção especializados, continuam a ser de elevada procura, num contexto de forte competição global por talento altamente qualificado. Mas valorizamos igualmente perfis de Gestão, Inovação e Novos Negócios, que contribuem para a evolução estratégica da empresa.

Em termos de competências, destacaríamos a capacidade de adaptação à mudança, o pensamento crítico, a resiliência e a aptidão para trabalhar em contextos multiculturais e multidisciplinares. São estas as competências que, a nosso ver, definem os profissionais do futuro da indústria.

A sustentabilidade tem sido uma das grandes bandeiras da empresa. Até que ponto este posicionamento ajuda a reforçar a atractividade da marca empregadora?

A sustentabilidade é hoje um factor decisivo na escolha de um empregador, especialmente para as novas gerações. Trabalhar numa empresa que cria soluções de base florestal que contribuem para um planeta mais sustentável é, para muitos, uma condição de escolha e não apenas um elemento diferenciador.

Na The Navigator Company, este posicionamento não é uma declaração de intenções, é tangível no dia-a-dia, na ligação profunda à bioeconomia e à floresta, nas práticas industriais e nos produtos que desenvolvemos. Isso confere autenticidade à nossa proposta de valor enquanto marca empregadora e reforça o sentido de propósito que os nossos colaboradores encontram no seu trabalho.

Existe a ideia de que a indústria oferece percursos profissionais mais rígidos ou limitados. Como é que a The Navigator Company procura contrariar essa percepção?

A The Navigator Company investiu numa arquitectura funcional que permite crescimento quer na carreira de gestão, quer na carreira técnica, dependendo das motivações e valências de cada um. O percurso do João Melo Bandeira, hoje responsável pelo departamento de produção e exploração florestal, com cerca de 40 pessoas sob a sua responsabilidade, ilustra bem este caminho: entrou como adjunto de região em 2001 e foi progressivamente assumindo mais responsabilidade, mais equipas e decisões mais exigentes. Como ele próprio refere, «estas etapas traduziram-se não só no aumento do número de pessoas sob a minha responsabilidade, mas também na necessidade de desenvolver novas competências, sobretudo ao nível da gestão de equipas». É este crescimento sustentado, apoiado no desenvolvimento de competências transversais, que define a mobilidade interna na The Navigator Company.

O sector industrial enfrenta uma grande competição pelo talento. O que distingue a The Navigator Company enquanto empregadora face a outras empresas do sector?

O que nos distingue é a escala e a coerência da nossa proposta. Poucas empresas industriais oferecem uma cadeia de valor tão completa – da floresta ao produto final – com presença em múltiplas geografias e áreas de negócio tão diversas. A isso acresce o propósito: ser uma bioindústria comprometida com um futuro mais sustentável não é um posicionamento de marketing, é a natureza do nosso negócio. E é isso que faz a diferença junto do talento que queremos atrair.

De que forma a inovação – seja tecnológica, ambiental ou organizacional – influencia hoje a experiência dos colaboradores dentro da empresa?

A inovação é transversal à experiência de trabalhar na The Navigator Company. Do ponto de vista tecnológico, a digitalização dos processos e a adopção de novas ferramentas e metodologias criam um ambiente de trabalho mais dinâmico e estimulante. Do ponto de vista ambiental, a consciência de que o trabalho de cada um contribui para soluções mais sustentáveis confere um propósito adicional ao dia-a-dia. Do ponto de vista organizacional, a evolução da cultura interna com maior proximidade, assim como uma comunicação mais directa e programas estruturados de desenvolvimento têm transformado positivamente a forma como as pessoas vivem e crescem na empresa. A inovação não é aqui um conceito abstracto, é uma realidade que se sente nos projectos, nas equipas e nas pessoas.

Depois deste reconhecimento, quais são os próximos desafios da The Navigator Company enquanto marca empregadora e referência no sector industrial?

O reconhecimento é um ponto de partida, não de chegada. O desafio que nos mobiliza é ambicioso: queremos ser a primeira escolha para o talento que vai construir a bioeconomia do futuro. Isso exige continuar a investir em áreas onde a concorrência pelo talento é global e crescente: nas Engenharias, nas Ciências Florestais, nas Tecnologias de Informação.

Exige, também, chegar mais cedo e mais longe: não apenas às universidades, mas às escolas profissionais e às regiões onde a floresta é parte do quotidiano e onde precisamos de renovar gerações. E exige, acima de tudo, garantir que quem entra na The Navigator Company encontra exactamente o que prometemos: uma empresa onde é possível crescer, ter impacto e construir uma carreira com sentido – como o João, ou como tantos outros que são hoje a nossa melhor prova.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

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O CTE ECP InfoHub integra quatro salas especializadas dedicadas à programação, desenvolvimento de software, robótica, inteligência artificial, produção audiovisual e trabalho colaborativo. Os espaços integram:

• Laboratório TIC: dedicado à programação, desenvolvimento de software, robótica e criação digital. Permite transformar ideias em soluções tecnológicas.

• Oficina de Robótica: orientada para automatização, eletrónica, inteligência artificial e Internet das Coisas, tem como foco a experimentação e construção de sistemas inteligentes.

• Sala de Projectos: concebida para trabalho colaborativo e desenvolvimento de desafios multidisciplinares com aplicação prática.

• Sala Mediabox: espaço de produção audiovisual e multimédia para criação de conteúdos digitais, comunicação visual e storytelling.

As salas estão equipadas com tecnologias como realidade virtual e aumentada, impressão 3D, kits de robótica, estúdio multimédia e software especializado. Embora tenha sido concebido para apoiar directamente os cursos de Técnico/a de Informática de Gestão e Técnico/a de Desenvolvimento de Software, o centro estará disponível para todos os cursos da escola, promovendo a integração de competências digitais em diferentes áreas de formação.

Para Ana Mestre, directora-geral da Escola de Comércio do Porto, «o CTE ECP InfoHub representa uma nova forma de ensinar e aprender. Queremos que os alunos deixem de ser apenas utilizadores de tecnologia e passem a compreender como ela funciona, como se cria e como pode ser aplicada para resolver desafios. O CTE ECP InfoHub aproxima a escola das empresas e prepara os jovens para um mercado de trabalho que exige cada vez mais competências digitais, criatividade e capacidade de adaptação. Esta aposta na inovação dá continuidade a um modelo educativo já reconhecido nacional e internacionalmente e traduz-se também nos resultados da escola: nos últimos quatro anos registámos uma taxa média de empregabilidade de cerca de 80% e 30% dos diplomados prosseguiram estudos no ensino superior.»

Num sector marcado pela escassez de talento e por elevados níveis de exigência, o Employer Branding tornou-se uma prioridade estratégica. Na Lusíadas Saúde, essa aposta passa por uma proposta de valor centrada nas pessoas, na cultura e no propósito. Mauro Silva, director de Recrutamento e Employer Branding do grupo, explica como a organização procura atrair, desenvolver e reter talento através de uma experiência consistente, humana e alinhada com a missão de “cuidar de quem cuida”.

Como é que a Lusíadas Saúde constrói e diferencia a sua proposta de valor para os colaboradores?

Na Lusíadas Saúde, acreditamos que para cuidarmos bem dos nossos clientes, temos primeiro de cuidar bem das nossas pessoas.

É por isso que a nossa marca empregadora assenta no conceito “Um Cuidar que Começa em Nós”. Não é apenas uma assinatura, é uma forma de traduzir aquilo que queremos ser enquanto empregador: uma organização exigente, mas próxima; tecnicamente diferenciada, mas humana; orientada para a excelência clínica, mas também para o desenvolvimento, para o bem-estar e para o reconhecimento dos seus profissionais.

Mais do que atrair talento, queremos criar condições para que as pessoas encontrem na Lusíadas Saúde um projecto com propósito, onde possam crescer, sentir reconhecimento e contribuir para uma missão com impacto real na vida dos outros. Acreditamos que é esta combinação entre exigência, desenvolvimento e cuidado que faz a diferença enquanto empregador.

Quais são os pilares que estruturam a estratégia de Employer Branding da Lusíadas Saúde?

São quatro grandes pilares. O primeiro é a atracção de talento, através de uma comunicação clara, próxima e alinhada com o que somos enquanto organização. Mais do que divulgar oportunidades, procuramos transmitir a cultura, o propósito e o impacto que os profissionais podem ter dentro da Lusíadas Saúde. O segundo é a experiência do candidato e do colaborador, garantindo processos mais simples, consistentes e humanos. O terceiro é o desenvolvimento e valorização das pessoas, com foco na formação, mobilidade interna, crescimento profissional e reconhecimento. E o quarto é a cultura e pertença, reforçando o orgulho de fazer parte de uma organização com impacto real na vida das pessoas.

Nos últimos anos, esta estratégia evoluiu de uma abordagem mais centrada no recrutamento para uma visão mais integrada da experiência das pessoas. Hoje, Employer Branding não é apenas comunicação externa: é cultura, gestão de talento, liderança, dados, experiência e propósito.

Como garantem que a promessa de marca empregadora está alinhada com a experiência real no dia-a-dia?

Uma marca empregadora só é forte se for verdadeira. Por isso, procuramos garantir que aquilo que comunicamos está alinhado com a realidade interna. Fazemo-lo através de uma escuta activa das equipas, do acompanhamento dos processos de recrutamento e integração, da análise de indicadores de retenção, mobilidade e engagement, mas também através de momentos de feedback estruturado, como focus groups e surveys internos.

É fundamental que as pessoas a sintam no dia-a-dia, na forma como são recebidas, acompanhadas, desenvolvidas e reconhecidas. Acreditamos que a experiência concreta das equipas é aquilo que sustenta a credibilidade da marca empregadora.

Temos também procurado melhorar a experiência de onboarding, tornando-a mais consistente e transversal à organização. A forma como recebemos uma pessoa nos primeiros dias tem um impacto enorme na percepção que ela cria sobre a cultura e sobre a coerência entre aquilo que prometemos e aquilo que entregamos.

O sector da Saúde enfrenta desafios específicos ao nível do desgaste emocional e físico. Que papel tem o Employer Branding na resposta a estas questões?

O Employer Branding ajuda a colocar estes temas no centro da proposta de valor ao colaborador. Na Saúde, falamos de profissionais que trabalham em contextos de elevada exigência técnica, emocional e física, por isso, a marca empregadora não pode limitar-se a comunicar oportunidades de carreira. Tem de reflectir uma preocupação real com as condições de trabalho, com a liderança, com o equilíbrio, com a segurança psicológica e com o reconhecimento.

Hoje, os profissionais valorizam cada vez mais organizações que demonstram capacidade de cuidar das suas pessoas de forma consistente e genuína, sobretudo em contextos de maior pressão e desgaste. Nesse sentido, a marca empregadora tem a responsabilidade de tornar visível aquilo que a organização faz para apoiar as equipas, mas sem perder autenticidade nem transformar estes temas em mera comunicação.

Como trabalham a atracção de perfis altamente qualificados, a nível nacional como internacional?

Trabalhamos diferentes canais, narrativas e propostas de valor consoante o perfil que queremos atrair: médicos, enfermeiros, técnicos de saúde, perfis de gestão, tecnologia, operações ou áreas corporativas. Cada grupo valoriza dimensões distintas, tais como diferenciação clínica, inovação, projecto profissional, cultura, desenvolvimento, estabilidade, flexibilidade ou impacto. O desafio está em conseguir adaptar as comunicações sem perder coerência enquanto marca empregadora. Temos reforçado a relação com escolas, universidades e entidades formadoras, porque acreditamos que a construção de talento começa muito antes do momento da contratação. Queremos estar presentes desde cedo no percurso dos futuros profissionais, criando proximidade, contacto com a realidade da organização e uma ligação mais natural à cultura Lusíadas.

Ao mesmo tempo, para perfis mais seniores ou altamente especializados, trabalhamos propostas mais individualizadas, onde factores como o projecto, a autonomia, a possibilidade de inovação, a exposição e a oportunidade de contribuir para a transformação do sector da Saúde assumem um peso muito relevante.

Num mercado cada vez mais competitivo, nacional e internacionalmente, percebemos que a diferenciação não passa apenas pela oferta, mas sobretudo pela capacidade de construir projectos profissionais com propósito, escala e impacto.

Que iniciativas têm criado para reforçar o engagement e o sentimento de pertença entre equipas clínicas e não clínicas?

Temos procurado reforçar uma visão cada vez mais integrada da organização, onde equipas clínicas e não clínicas se reconhecem como parte do mesmo propósito: cuidar das pessoas e contribuir para uma experiência de saúde diferenciadora.

Isso passa por comunicação interna, momentos de partilha, programas de desenvolvimento, acções de integração, projectos transversais e uma maior visibilidade das áreas que contribuem diariamente para a experiência do cliente. Acreditamos que o engagement cresce quando as pessoas percebem o impacto concreto do seu trabalho e sentem que fazem parte de algo maior.

Temos vindo a trabalhar iniciativas ligadas à inclusão, à proximidade com as unidades, à valorização das equipas e à criação de momentos que reforcem o orgulho de pertença. Procuramos criar mais oportunidades de colaboração entre equipas e geografias diferentes, porque sabemos que o sentimento de pertença se constrói através da relação entre pessoas, da partilha de experiências e da criação de uma cultura comum.

De referir ainda o papel do Lusíadas Knowledge Center, a unidade responsável pelo ensino, investigação e inovação clínica no Grupo Lusíadas Saúde. Através de acções de formação, investigação, congressos, conferências e parcerias com instituições académicas, promove o desenvolvimento contínuo dos profissionais, a partilha de conhecimento e a colaboração entre equipas, contribuindo para reforçar o sentimento de pertença.

Como é que a cultura organizacional da Lusíadas Saúde é comunicada e vivida internamente?

Mais do que um conjunto de princípios institucionais, acreditamos que a cultura se constrói diariamente nas pequenas decisões, nos comportamentos e na experiência concreta das equipas. Temos uma missão, visão, propósito e valores muito claros (integridade, lealdade, compaixão e abertura) e procuramos que este ADN esteja presente de forma transversal na organização: na forma como recrutamos, integramos, damos feedback, lideramos equipas e tomamos decisões. Queremos garantir que a cultura não existe apenas no discurso, mas que é vivida no dia-a-dia.

Quando essa coerência existe, o impacto na retenção é muito significativo. As pessoas permanecem mais facilmente numa organização onde sentem alinhamento, reconhecimento, confiança, propósito e oportunidade de desenvolvimento. Desenvolvemos várias iniciativas que ajudam a tornar a cultura mais visível e próxima das equipas. Um exemplo é o Welcome Day, onde novos colaboradores têm contacto com testemunhos reais de profissionais e com a identidade do grupo desde o primeiro momento. Temos Workshops de Cultura durante o primeiro mês de integração, os Lusíadas Leaders Awards, que distinguem líderes pela forma como materializam os valores da organização, e o Programa UNIR, focado no desenvolvimento das competências de liderança.

Além disso, procuramos criar experiências e símbolos que reforcem o sentimento de pertença e a identidade comum do grupo, desde iniciativas internas de comunicação e reconhecimento até elementos do próprio merchandising institucional.

Que importância atribuem à liderança na consolidação da marca empregadora e como preparam os líderes?

A experiência do colaborador é profundamente influenciada pela relação com a sua liderança directa. Podemos ter uma proposta de valor bem construída, mas ela só ganha força se os líderes a concretizarem no dia-a-dia. São os líderes que acolhem, desenvolvem, reconhecem, dão feedback e criam contexto para que as pessoas tenham sucesso. Por isso, temos reforçado a importância dos líderes enquanto embaixadores da cultura e da marca empregadora. Prepará-los para esse papel passa por sensibilização, comunicação, ferramentas de gestão, formação e maior envolvimento nos momentos- -chave da experiência do colaborador. Temos vindo a envolvê-los na transmissão da sua experiência a líderes mais jovens, dando o seu testemunho e convidando- os a estarem presentes como “alumni” nos nossos Programas de Desenvolvimento dos Líderes ou a participar em programas de atracção de trainees. Estamos sempre focados em criar oportunidades para construirmos grupos multidisciplinares e multi-geografia em todos os programas de aprendizagem que resultem em insights e inspirações.

Que métricas usam para avaliar as vossas iniciativas de Employer Branding?

O Employer Branding é uma área cada vez mais orientada por métricas, porque só através dos dados conseguimos perceber o que está a funcionar, onde existem oportunidades de melhoria e como evolui a experiência das pessoas.

Monitorizamos indicadores como tempo de recrutamento, origem das candidaturas, taxa de conversão, mobilidade interna, retenção, turnover, experiência do candidato, adesão a iniciativas internas e evolução dos canais de atracção. Estes dados ajudam-nos a medir eficiência, mas também a compreender tendências, expectativas e comportamentos do talento em diferentes áreas e geografias. Estamos, também, a trabalhar na implementação de métricas mais estruturadas de avaliação da experiência do candidato, como o NPS de recrutamento. Queremos perceber, objectivamente, se as pessoas recomendariam o nosso processo de recrutamento, independentemente do resultado. Isso permite-nos avaliar a consistência da experiência e a forma como a marca empregadora é percepcionada desde o primeiro contacto.

Ao mesmo tempo, procuramos cruzar dados quantitativos com feedback qualitativo, porque a experiência das pessoas não se mede apenas em números.

De que forma a transformação digital influencia a vossa estratégia enquanto empregador?

Por um lado, cria necessidades de talento. Hoje, uma organização de saúde precisa cada vez mais de perfis ligados à tecnologia, dados, transformação, experiência digital e inovação, para além dos perfis clínicos tradicionais.

Por outro lado, esta transformação obriga-nos a repensar a experiência interna das pessoas. Isso significa processos de recrutamento mais digitais, melhor utilização de dados, ferramentas de apoio à decisão, automatização de tarefas administrativas e uma experiência mais simples, fluida e eficiente para candidatos, colaboradores e líderes.

Mas o verdadeiro desafio está em conseguir utilizar a tecnologia para reforçar aquilo que é mais humano dentro das organizações. A tecnologia deve libertar tempo para aquilo que faz a diferença: a relação entre pessoas, a qualidade da decisão, a proximidade das equipas e o cuidado com os clientes e colaboradores.

Também ao nível da marca empregadora, esta transformação tem impacto nas expectativas do talento. Os profissionais procuram hoje organizações inovadoras, ágeis e preparadas para o futuro, mas sem perder a dimensão humana. Isso obriga-nos a construir uma experiência que combine eficiência digital com proximidade e cultura.

Que papel têm os colaboradores enquanto embaixadores da marca e como incentivam essa participação?

Os colaboradores são os principais embaixadores da marca empregadora, porque são eles que vivem a organização todos os dias e que melhor traduzem, através da sua experiência, aquilo que é a cultura da Lusíadas Saúde.

Acreditamos que a melhor forma de incentivar essa participação é criar espaço para que as pessoas partilhem experiências reais, com autenticidade. Queremos que os profissionais se revejam naquilo que é comunicado e sintam que a narrativa da organização corresponde à realidade diária. Hoje, sabemos que a credibilidade de uma marca empregadora depende cada vez mais da voz das próprias pessoas. São os testemunhos genuínos, as experiências partilhadas e a forma como os colaboradores falam da organização que criam maior proximidade e confiança junto do talento.

Quais são as principais prioridades da Lusíadas Saúde no reforço da sua marca empregadora?

Queremos continuar a tornar a experiência das pessoas mais consistente, integrada e diferenciadora ao longo de toda a jornada dentro da organização. Queremos reforçar a experiência de onboarding, desenvolver ainda mais a mobilidade interna, consolidar programas de talento jovem, aprofundar a relação com escolas e universidades, melhorar a utilização de dados e tecnologia no recrutamento e continuar a trabalhar a retenção em áreas críticas. Ao mesmo tempo, queremos continuar a evoluir enquanto organização, acompanhando as transformações do sector da Saúde sem perder o que nos distingue enquanto cultura.

A nossa ambição é afirmar a Lusíadas Saúde como uma organização inovadora, com escala, exigência e visão de futuro, mas onde o cuidado com as pessoas continua a ser um elemento central da experiência de trabalho. Temos consciência de que o futuro da marca empregadora passará cada vez mais pela autenticidade, pela qualidade da liderança, pela flexibilidade, pelo desenvolvimento contínuo e pela capacidade de construir relações de confiança com as equipas.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Employer Branding”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A adesão surge num momento particularmente sensível para o debate sobre a inclusão em Portugal, após a recente alteração das regras de acesso ao ensino superior para estudantes com deficiência, que motivou críticas de diversas entidades do sector e alertas para possíveis impactos na igualdade de oportunidades.

A nova regulamentação passou a exigir a apresentação de um atestado de incapacidade multiúsos com grau de incapacidade igual ou superior a 60% para comprovar a condição de deficiência, eliminando outros mecanismos de comprovação anteriormente aceites, o que poderá constituir um obstáculo adicional ao acesso ao ensino superior por parte de estudantes com deficiência.

«Num momento em que a inclusão e a igualdade de oportunidades voltam a ocupar o centro do debate público, esta integração representa mais do que uma adesão institucional. É a afirmação do compromisso do Piaget com uma sociedade onde a educação seja verdadeiramente acessível a todos, independentemente das suas condições ou circunstância», afirma Rui Tomás, vice-presidente do Piaget.

Através da EASPD, o Piaget passará a colaborar com organizações, especialistas e decisores de toda a Europa na construção de respostas mais inclusivas para as pessoas com deficiência, contribuindo para a produção de conhecimento e para a definição de práticas que promovam a participação plena de todos os cidadãos.

Num mercado pressionado por uma inflação persistente e expectativas crescentes, ignorar o bem-estar e o envolvimento das equipas tem consequências directas: menor produtividade, maior rotatividade e perda de foco. Segundo a Gallup, apenas 23% dos colaboradores se sentem envolvidos com o seu emprego, o que pode estar a custar à economia mundial cerca de 438 mil milhões de dólares todos os anos em perdas de produtividade e fidelização do talento. Nesse contexto, e focada em melhorar o mundo do trabalho, a Edenred acaba de revelar um novo posicionamento, de forma a responder a este desafio. O objectivo é ajudar as empresas a aumentar o envolvimento dos seus colaboradores, convertendo experiências positivas do dia-a-dia em desempenho sustentável para pessoas e organizações.

Porquê priorizar o bem-estar e o envolvimento?

Quando as empresas protegem o poder de compra, apoiam a saúde e o bem-estar do colaborador e ainda criam reconhecimento consistente, elas ganham foco, lealdade e resultados. E estes são pilares de uma proposta de valor ao colaborador que se pretende robusta e competitiva, naquela que é uma alavanca estratégica para atrair, fidelizar e motivar talento. Este pressuposto é ainda mais relevante no actual cenário económico, em que as pressões sobre o custo de vida aumentam o stress financeiro, minam a motivação e comprometem a produtividade.

A Edenred parte desta realidade com um único objectivo: transformar o bem-estar em experiências frequentes e úteis que aproximam expectativas dos colaboradores e objectivos dos empregadores. Nesse sentido, a sua Plataforma de Benefícios e Vantagens integra, num só ecossistema, as principais dimensões que alimentam o envolvimento – poder de compra, saúde, desenvolvimento e reconhecimento – e torna-as acessíveis no quotidiano de cada pessoa.

Como? Ao reforçar o rendimento disponível, reduz o stress financeiro e aumenta a satisfação com o empregador. Ao facilitar cuidados de saúde e apoio à família (infância e seniores), diminui a ansiedade e liberta energia para o trabalho. Ao viabilizar educação e formação contínua, incentiva a progressão e fortalece o vínculo com a organização. E ao promover premiação e reconhecimento, eleva a motivação e a qualidade de vida. O resultado é um ciclo virtuoso de utilização real, percepção de cuidado e mais compromisso com o desempenho colectivo.

Sem custos fixos por utilizador, a plataforma da Edenred integra nove benefícios e vantagens, cobrindo alimentação, saúde, educação e formação, material escolar, apoio à infância e aos seniores, além da premiação. A gestão é centralizada no Portal Cliente e a experiência do colaborador é intuitiva através da app MyEdenred e da associação ao MB WAY, reduzindo fricção e acelerando a utilização efectiva no dia-a-dia.

A proposta inclui, ainda, uma dimensão de sustentabilidade, já que está alinhada com as prioridades ESG. Graças a medidas como cartões produzidos com materiais reciclados e participação no programa de recolha e reciclagem de cartões em fim de vida, contribui para 12 Objectivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas.

Ao ancorar o envolvimento em experiências diárias importantes, a Edenred afirma-se como o parceiro que ajuda a colmatar a distância entre o que as pessoas esperam e o que as empresas precisam, com uma plataforma completa e preparada para o futuro do trabalho. É por isso que, em Portugal, mais de 23 mil empresas já confiam na Edenred para a atribuição de benefícios a mais de um milhão de utilizadores.

Este artigo faz parte da edição de Maio (n.º 185) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.