A certificação das licenciaturas em Economia e Gestão pela EFMD permite à FEUC integrar uma comunidade internacional, garantindo que são cumpridos os mais elevados padrões de exigência, bem como o acesso a um fórum que potencia a inovação e que promove as melhores práticas.

«É com grande satisfação que recebemos este reconhecimento internacional da qualidade das licenciaturas em Economia e Gestão da FEUC. Esta acreditação confirma o compromisso da UC com uma formação de excelência, capaz de preparar profissionais altamente qualificados para responder aos desafios de um contexto global em permanente transformação», afirma o reitor da UC, Amílcar Falcão.

Para o director da Faculdade de Economia da UC, José Manuel Mendes, «a certificação das Licenciaturas em Gestão e Economia pela EFMD constitui um marco fundamental para a FEUC e o reconhecimento internacional de um projeto pedagógico rigoroso, relevante e alinhado com as melhores práticas». «Para os/as estudantes, significa um diploma com maior valor no mercado global, mais oportunidades de mobilidade e melhor empregabilidade; para a instituição, representa a confirmação de uma cultura de qualidade construída pelo trabalho colectivo de docentes, estudantes, corpo técnico e parceiros. Encaramos esta acreditação como um compromisso renovado com a exigência, a inovação e a missão de formar pessoas preparadas para os desafios do nosso tempo», sublinha.

Durante o processo de acreditação conduzido pela EFMD, o painel de avaliadores destacou a implementação da unidade curricular FEUC Skills, que permite aos/às estudantes participar em actividades promovidas pela FEUC (nomeadamente, CEOtalks@FEUC, BusinessCases@FEUC, FEUC@Company), de acordo com os seus interesses, proporcionando uma oportunidade para desenvolver soft skills. O painel de avaliadores salientou também alguns pontos fortes das licenciaturas, que incluem, entre outros, o ensino baseado na investigação, a ligação às empresas, e o número crescente de unidades curriculares oferecidas em inglês.

Por: Diogo Reis Pereira, Marketing & Corporate Sales director do Wall Street English

Numa realidade em que as equipas colaboram além-fronteiras, as empresas competem em mercados internacionais e a informação circula em tempo real, o inglês deixou de ser apenas uma competência linguística para se tornar uma competência estratégica.

Para profissionais e organizações, a questão já não é se vale a pena investir no desenvolvimento desta competência, mas sim qual o custo de não o fazer.

A relação entre a proficiência em inglês e o sucesso profissional está amplamente documentada. Um estudo global da Pearson, publicado em 2024, concluiu que a maioria dos profissionais considera que a fluência em inglês influencia directamente as oportunidades de emprego, a progressão na carreira e o potencial de rendimento. A mesma investigação revelou que profissionais com níveis mais elevados de proficiência reportam maiores níveis de satisfação profissional, confiança e acesso a oportunidades internacionais.

Os benefícios são também tangíveis do ponto de vista económico. Dados divulgados pela Pearson apontam para aumentos salariais que podem atingir os 80% em determinados mercados e funções, quando comparados profissionais com níveis reduzidos de proficiência em inglês. Outros estudos internacionais indicam prémios salariais entre 30% e 50% para colaboradores com forte domínio da língua inglesa.

Não é difícil compreender porquê. O inglês é a língua predominante dos negócios internacionais, da tecnologia, da ciência, da inovação e da formação especializada. É através dele que profissionais acedem a conhecimento actualizado, participam em projectos multiculturais, estabelecem relações comerciais e desenvolvem redes globais de contactos.

Num mercado de trabalho cada vez mais internacionalizado, a capacidade de comunicar eficazmente em inglês é frequentemente um factor diferenciador nos processos de recrutamento e promoção. Em muitas organizações multinacionais, representa inclusivamente um requisito básico para assumir funções de liderança ou integrar equipas internacionais.

O impacto nas organizações 

Se os benefícios para os profissionais são evidentes, para as empresas são ainda mais estratégicos.

Organizações cujas equipas comunicam eficazmente em inglês conseguem operar com maior fluidez em ambientes internacionais, reduzir erros de comunicação, acelerar processos de decisão e aumentar a capacidade de colaboração entre geografias e departamentos.

Investigação académica na área da gestão internacional demonstra que as competências em inglês estão associadas a melhores resultados de carreira e maior eficácia organizacional em empresas multinacionais, contribuindo para uma colaboração mais eficiente e para o alinhamento entre equipas distribuídas globalmente.

Além disso, num contexto em que as empresas portuguesas procuram cada vez mais exportar, atrair investimento estrangeiro ou integrar talento internacional, o domínio do inglês deixa de ser uma competência individual para se tornar um activo organizacional.

As empresas que investem no desenvolvimento linguístico das suas equipas reforçam simultaneamente a sua capacidade de internacionalização, inovação e atracção de talento.

Existe ainda uma dimensão frequentemente subestimada: a aprendizagem de inglês contribui para o aumento da confiança dos colaboradores. Profissionais que se sentem confortáveis a comunicar em contextos internacionais participam mais activamente em reuniões, apresentam ideias com maior segurança e assumem um papel mais relevante em projectos estratégicos.

A inteligência artificial muda as regras do jogo

Paralelamente, assistimos à maior transformação do mercado de trabalho das últimas décadas: a democratização da Inteligência Artificial (IA).

Ferramentas de IA generativa já conseguem automatizar tarefas administrativas, produzir conteúdos, analisar informação e apoiar processos de decisão a uma velocidade sem precedentes. Esta realidade está a alterar profundamente as competências valorizadas pelas organizações.

Segundo o Future of Jobs Report 2025 do World Economic Forum, cerca de 39% das competências actualmente utilizadas no mercado de trabalho serão transformadas ou tornar-se-ão obsoletas até 2030. O mesmo relatório identifica o upskilling e o reskilling como prioridades estratégicas para as organizações que pretendem manter a sua competitividade.

Mas talvez a conclusão mais relevante seja outra: à medida que a tecnologia assume tarefas técnicas e repetitivas, as competências humanas tornam-se mais valiosas.

Pensamento crítico, criatividade, resolução de problemas complexos, inteligência emocional, comunicação, liderança, adaptabilidade e aprendizagem contínua surgem consistentemente entre as competências mais procuradas para o futuro do trabalho.

Neste contexto, o inglês ganha uma nova relevância. Não apenas como língua de comunicação internacional, mas como facilitador do acesso ao conhecimento global e da colaboração humana em ambientes cada vez mais digitais.

A maioria da produção científica, tecnológica e empresarial continua a surgir primeiro em inglês. Da mesma forma, uma parte significativa dos conteúdos de formação, certificações, plataformas de aprendizagem e recursos relacionados com inteligência artificial encontra-se disponível nesta língua.

Em muitos casos, dominar inglês significa ter acesso antecipado às competências do futuro.

Upskilling e reskilling: umaresponsabilidade partilhada 

A velocidade da mudança exige uma nova abordagem ao desenvolvimento de talento.

As organizações mais bem preparadas para enfrentar os desafios da próxima década não serão necessariamente aquelas que possuírem a tecnologia mais avançada, mas sim aquelas que conseguirem desenvolver pessoas capazes de aprender, desaprender e reaprender continuamente.

O investimento em upskilling e reskilling deixou de ser uma iniciativa de formação para passar a ser uma decisão estratégica de negócio.

Nesse esforço, o desenvolvimento das competências linguísticas deve ocupar um lugar central. O inglês funciona como uma competência transversal que potencia outras competências, permitindo aos profissionais aceder a conhecimento, colaborar internacionalmente e acompanhar a evolução tecnológica com maior rapidez.

Para os departamentos de Recursos Humanos, isto representa uma oportunidade clara: integrar o desenvolvimento do inglês numa estratégia mais ampla de transformação de competências, preparando as equipas não apenas para os desafios actuais, mas para os que ainda estão por surgir.

O futuro pertence a quem comunica

Num mundo em que a inteligência artificial democratiza o acesso à informação e automatiza tarefas técnicas, o verdadeiro diferencial competitivo será cada vez mais humano.

As organizações continuarão a precisar de profissionais capazes de interpretar contextos, liderar equipas, construir relações de confiança, influenciar decisões e colaborar com pessoas de diferentes culturas e geografias.

O inglês é a língua que liga essas capacidades à economia global.

Por isso, investir no desenvolvimento desta competência não é apenas uma questão de formação. É uma aposta na empregabilidade, na competitividade e na capacidade de adaptação de profissionais e empresas.

Num mercado em constante transformação, quem comunica melhor aprende mais depressa. E quem aprende mais depressa estará sempre mais preparado para o futuro.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Durante a formação, os participantes terão contacto com tecnologias e metodologias como ETL, Data Warehousing, arquiteturas Lakehouse, visualização de dados e soluções Cloud, contando ainda com acompanhamento próximo por parte de especialistas da BI4ALL by Plexus.

Segundo Inês Xavier, Chief People Officer da BI4ALL by Plexus, «a Data Academy continua a afirmar-se como um pilar estratégico na atracção e desenvolvimento de talento. Esta nova edição reforça o compromisso em preparar profissionais qualificados para responder aos desafios de um mercado cada vez mais orientado por dados.»

As candidaturas para a XIX edição da Data Academy deverão ser submetidas até ao dia 24 de Julho aqui.

A aprendizagem ocupa um lugar central na forma como a Recordati desenvolve talento e prepara o crescimento da organização. Num sector onde o conhecimento científico evolui rapidamente e as exigências regulatórias são cada vez maiores, a formação é encarada como muito mais do que uma necessidade operacional. Como explica Sónia Gonçalves, Human Resources director, trata-se de um investimento contínuo nas pessoas e na sustentabilidade do negócio.

No ano em que assinala o seu centenário, o Grupo Recordati não olha para a formação apenas como resposta às necessidades imediatas do negócio. A aposta no desenvolvimento contínuo das pessoas integra uma visão de longo prazo, assente na convicção de que a sustentabilidade da organização depende da capacidade de antecipar competências, preparar líderes e criar condições para uma aprendizagem permanente. Mais do que acompanhar a evolução do sector, o objectivo passa por construir futuro através das pessoas.

«Celebrar 100 anos é, também, reconhecer que o sucesso se constrói através das pessoas e que investir no seu desenvolvimento é garantir o futuro», sublinha a responsável. Mais do que um princípio, esta abordagem traduz-se numa ideia clara: na Recordati, aprender é o que sustenta a forma como se lidera, se decide e se cresce. A organização tem vindo a reforçar uma lógica de aprendizagem ao longo da vida, combinando conhecimento científico com o desenvolvimento de competências comportamentais, digitais e de liderança. O objectivo passa por preparar as equipas para responder aos desafios actuais e futuros, mantendo sempre o foco no impacto gerado nas pessoas e no negócio.

Se a componente técnico-científica continua a ser essencial, as prioridades alargaram-se nos últimos anos. Hoje, a empresa atribui igual importância ao desenvolvimento de soft skills, à capacitação digital, à ética e compliance, bem como à promoção da inovação e do pensamento crítico. Para Sónia Gonçalves, esta evolução reflecte «uma visão mais holística do talento», em que o potencial de crescimento se torna tão relevante como o conhecimento técnico.

Essa filosofia está presente em todo o percurso dos colaboradores. A Recordati combina programas estruturados de onboarding, planos de desenvolvimento individual, experiências on-the-job, mentoring e acesso a um ecossistema global de aprendizagem. O princípio orientador é simples: cada pessoa deve assumir um papel activo no seu desenvolvimento.

É neste contexto que surge o MyImpact, framework que estrutura a forma como cada colaborador reflecte sobre o seu desempenho, define objectivos de desenvolvimento e acompanha a sua evolução. Mais do que um processo formal, trata-se de um dos pilares do modelo de desenvolvimento da Recordati: «uma conversa contínua» que reforça uma ideia central – cada pessoa é responsável pelo seu próprio impacto.

Essa responsabilidade individual estende-se a toda a organização, com cada colaborador a assumir um papel activo no impacto que gera. Mais do que uma estrutura hierárquica rígida, a Recordati defende uma lógica de liderança distribuída, em que cada pessoa é chamada a ser «líder da sua própria evolução», contribuindo de forma directa para os resultados colectivos.

No dia-a-dia, a aprendizagem contínua é sustentada por uma combinação de actualização permanente dos conteúdos formativos, plataformas digitais, parcerias com universidades e entidades do sector e uma forte aposta na partilha de conhecimento interno. Como resume Sónia Gonçalves, o objectivo é que aprender deixe de ser um acontecimento isolado para passar a fazer parte da rotina da organização.

Desenvolver líderes catalisadores

O desenvolvimento da liderança ocupa actualmente um lugar central na estratégia de formação da Recordati – mas com uma nuance clara: mais do que formar gestores, a empresa quer desenvolver líderes catalisadores. A Recordati está actualmente a formar globalmente os seus gestores, com um programa da Global que fomenta e desenvolve esta visão.

Um dos pilares de formação da Recordati é a Leaders Academy, programa global lançado em 2022 que reúne líderes de diferentes funções e geografias. Constitui um dos pilares do ecossistema global de desenvolvimento de talento da Recordati e está directamente ligado ao percurso de carreira dos seus líderes. Através de uma abordagem híbrida, que combina sessões presenciais, módulos digitais e masterclasses, trabalha competências como self-management, comunicação, influência e tomada de decisão.

Mas a ambição da empresa vai além da formação tradicional. No contexto do centenário, a Recordati em Portugal lançou o programa «Dos 100 aos 200», apresentado durante o retiro estratégico da direcção em Portugal. O conceito traduz a ambição de preparar líderes capazes de gerar impacto sustentável ao longo dos próximos 100 anos.

Para Sónia Gonçalves, o desafio actual consiste em «liderar em velocidade, sem perder alinhamento ou propósito». É precisamente aqui que ganha relevância a figura do líder catalisador, conceito que assume um papel central na visão de liderança da organização.

Para a responsável, um líder catalisador actua em três dimensões essenciais. Primeiro, cria clareza: ajuda as equipas a concentrarem-se no que realmente cria valor, reduzindo ruído e clarificando prioridades. Depois, gera confiança: num contexto de elevada velocidade, o maior risco nem sempre é a falta de trabalho, mas a dispersão – e a função do líder passa por criar foco e segurança para decidir. Por fim, garante execução: mais do que controlar, desbloqueia, alinha e transforma intenção em acção.

«Ser um líder catalisador não é apenas liderar equipas ou garantir resultados. É acelerar o potencial dos outros e da organização sem aumentar a complexidade », afirma Sónia Gonçalves.

Mais importante ainda, esta visão não se limita aos cargos de chefia. A Recordati defende uma lógica de liderança distribuída, em que cada colaborador assume responsabilidade pelas suas decisões, pela sua evolução e pelo impacto que gera à sua volta. A liderança deixa, assim, de ser apenas um papel formal para se tornar uma responsabilidade individual.

Neste contexto, as soft skills assumem uma importância crescente. Competências como comunicação, empatia, adaptabilidade e colaboração são consideradas «absolutamente críticas» para responder a ambientes de trabalho cada vez mais transversais e colaborativos. Mais do que conhecimento técnico isolado, a organização procura pessoas com curiosidade, pensamento crítico, agilidade digital e sentido de propósito.

A formação desempenha igualmente um papel determinante na identificação e preparação de futuros líderes. Através de programas estruturados, mentoring e exposição a desafios estratégicos, a organização procura criar percursos de evolução consistentes e alinhados com os seus valores.

Uma cultura para os próximos 100 anos 

Na Recordati, a formação é também uma alavanca de cultura organizacional. Para além de desenvolver competências, contribui para reforçar o alinhamento entre equipas, consolidar valores e promover experiências partilhadas.

«A formação é um instrumento poderoso de cultura», afirma Sónia Gonçalves. Ao integrar conteúdos relacionados com colaboração, pertença e propósito, a organização procura reforçar o engagement e criar uma cultura onde aprender e liderar fazem parte da experiência quotidiana de cada colaborador.

O impacto da formação é acompanhado através de diferentes indicadores, incluindo feedback dos participantes, aplicação prática no posto de trabalho, evolução de competências críticas e contributo para resultados de negócio. Cada vez mais, o objectivo passa por estabelecer uma ligação directa entre aprendizagem e desempenho.

Olhando para o futuro, a Human Resources director antecipa uma formação cada vez mais digital, personalizada e orientada por dados. A integração de inteligência artificial e de agentes digitais deverá permitir apoiar decisões em tempo real, personalizar percursos de aprendizagem, reforçar mecanismos de feedback contínuo e acelerar a execução em ambientes cada vez mais complexos.

Ainda assim, a tecnologia é encarada como um facilitador e não como um fim em si mesma. A capacidade de criar clareza, gerar confiança e transformar potencial em resultados continuará a ser o principal factor distintivo das organizações. «A tecnologia será um acelerador, mas o verdadeiro diferencial continuará a ser humano», defende Sónia Gonçalves.

Ao celebrar um século de história, a Recordati procura construir as bases dos próximos 100 anos. E esse futuro depende da capacidade de cada pessoa assumir um papel activo no seu desenvolvimento e actuar como catalisador de evolução, impacto e mudança – porque preparar os próximos 100 anos não passa por mais formação, mas por formar melhor quem decide, lidera e faz acontecer.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Assiste-se, cada vez mais, a uma aceleração da mudança que supera a capacidade das organizações de a absorver e de preparar líderes capazes de antecipar desafios e criar valor sustentável, tornando este objectivo uma prioridade para as instituições de ensino. Em entrevista à Human Resources, Marta Pimentel, Executive Education director da Nova SBE, explica como a instituição está a reinventar a formação executiva, combinando inovação pedagógica, tecnologia e desenvolvimento integral de competências para capacitar líderes para um futuro exigente e incerto.

Que tipo de perfil de executivos e empresas procuram actualmente os programas da Nova SBE Executive Education? E de que forma é que a oferta formativa se diferencia para estes executivos?

Vivemos num momento em que a velocidade da mudança é superior à capacidade natural das organizações para a absorverem. Por isso, os executivos que procuram a Nova SBE Executive Education são, acima de tudo, líderes que se recusam a ficar reféns do sucesso do passado. São profissionais conscientes de que a experiência acumulada continua a ser valiosa, mas que, por si só, já não é suficiente para responder aos desafios de um mundo moldado por novas dinâmicas geopolíticas, avanços tecnológicos e crescentes pressões económicas, sociais e ambientais. Procuram não apenas conhecimento, mas novas perspectivas que os ajudem a interpretar a complexidade e a tomar melhores decisões.

Que desafios estratégicos ou organizacionais levam esses executivos e empresas a investir em formação na Nova SBE?

As organizações estão a operar num contexto em que a mudança deixou de ser esporádica para se tornar permanente. A transformação digital, em particular a adopção da inteligência artificial, a necessidade de responder a mercados cada vez mais voláteis e uma crescente agenda geopolítica estão a obrigar as empresas a repensarem os seus modelos de negócio, processos e formas de liderança.

Neste cenário, a formação executiva surge não apenas como um instrumento de desenvolvimento individual, mas como uma alavanca estratégica para reforçar a capacidade de adaptação e assegurar a competitividade das organizações no médio e longo prazo.

Paralelamente, cresce a consciência de que os desafios do futuro exigem uma nova geração de líderes: profissionais capazes de combinar desempenho com sustentabilidade pessoal e organizacional. A liderança regenerativa ganha assim relevância, assente numa preparação mais sistémica que integra as dimensões intelectual, emocional, física e espiritual do líder. Esta abordagem procura desenvolver a capacidade de criar valor de forma duradoura, preservando a energia, a clareza e o propósito ao longo do tempo.

De que forma a inovação pedagógica na formação de executivos da Nova SBE contribui para o desenvolvimento das competências de liderança e gestão dos participantes? E como é que um conceito como “inovação pedagógica” se traduz, na prática, na sala de aula?

Na Nova SBE Executive Education, acreditamos que o desenvolvimento de competências de liderança e de gestão não resulta apenas da aquisição de conhecimento, mas sobretudo da capacidade de transformar esse conhecimento em acção. É neste contexto que a inovação pedagógica assume um papel central. Os nossos programas são concebidos combinando conhecimento académico, aplicação prática a desafios reais e journaling enquanto prática de reflexão individual. Recorremos a metodologias de experiential learning e learning intervention que colocam os participantes no centro da experiência de aprendizagem, promovendo a experimentação, iteração, acção e reflexão.

Na prática, isto traduz-se em percursos de aprendizagem mais personalizados e transformacionais. Utilizamos assessments que ajudam os participantes a desenvolver uma maior consciência das suas capacidades, estilos de liderança e áreas de desenvolvimento, criando um ponto de partida para a evolução individual. Estes processos são frequentemente complementados por mentoring e coaching, potenciando a transferência da aprendizagem para o contexto profissional.

É possível medir o impacto dos programas e metodologias da Nova SBE Executive Education tanto no percurso dos participantes como nas organizações onde operam?

O impacto pode manifestar-se em diferentes níveis: no participante, através da aquisição de competências, integração de novas práticas e/ ou mudanças de comportamento; na organização, através da transformação da estratégia, da liderança, inovação, produtividade, entre outros; e até no ecossistema e na sociedade, quando as decisões tomadas pelos líderes geram efeitos mais sistémicos. A medição do impacto começa, por isso, pela definição clara dos resultados que se pretendem alcançar e das variáveis que melhor os representam.

Que exemplos de métodos pedagógicos inovadores a formação de executivos da Nova SBE tem implementado e quais os resultados observados?

A inovação pedagógica na Nova SBE Executive Education traduz-se na criação de experiências de aprendizagem que vão além do modelo tradicional de sala de aula. Numa perspectiva de medição de impacto, um exemplo é o programa VOICE Leadership para PME, que combina investigação aplicada e formação executiva, medindo ao longo do tempo como a formação contribui para o aumento da produtividade das empresas. Esta proximidade entre investigação e prática permite medir o verdadeiro impacto da formação.

Numa perspectiva de mudança e transformação, temos desenvolvido formatos imersivos, como os programas retreat, estratégicos ou de liderança (Programa Horizon) que oferecem aos participantes a oportunidade para reflectirem sobre o seu futuro e/ou das suas organizações. Desta forma, recorremos a metodologias como scenario planning, future-back thinking, simulações e outras abordagens sistémicas que ajudam os líderes a expandir horizontes, desafiar pressupostos e construir visões de longo prazo.

Cada vez mais, temos integrado de forma intensiva ferramentas e agentes de inteligência artificial nos processos de aprendizagem, não apenas para desenvolver competências técnicas, mas também para aumentar a familiaridade dos executivos com estas tecnologias e explorar novas formas de uso nas suas vidas pessoais e organizacionais. A Nova SBE Executive Education é cada vez mais uma sandbox de inovações pedagógicas que diariamente testam melhores formas de disseminar e aplicar o conhecimento.

Como é que a Nova SBE integra ferramentas digitais e tecnologia educativa no ensino, e de que forma é que isso impacta e potencia a aprendizagem dos executivos?

A tecnologia desempenha hoje um papel cada vez mais relevante, na forma como desenhamos e entregamos experiências de aprendizagem para executivos. Procuramos integrar as ferramentas digitais não como um fim em si mesmas, mas como catalisadores de uma aprendizagem mais personalizada, interactiva e aplicada. Entre estas tecnologias, a inteligência artificial assume um lugar de destaque, não apenas como um tema de estudo, mas como uma ferramenta que acompanha o próprio processo de aprendizagem.

Na prática, a IA é integrada em diferentes níveis da experiência pedagógica. É utilizada como fonte de conhecimento e consciencialização, permitindo aos participantes explorar novas tendências, testar hipóteses e aprofundar conceitos de forma dinâmica. Simultaneamente, funciona como uma metodologia transversal para apoiar a reflexão sobre estratégia, modelos de negócio, inovação e transformação operacional, desafiando os executivos a repensarem pressupostos e a explorar cenários alternativos.

Que competências considera essenciais para os líderes do futuro e como é que a Nova SBE as está a integrar nos seus programas?

As competências mais importantes para os líderes do futuro começam por ser aquelas que lhes permitem compreender melhor o mundo. Falamos da capacidade de pensar de forma sistémica, interpretar sinais emergentes, compreender as interligações entre fenómenos aparentemente distintos e desenvolver uma visão estratégica de longo prazo. São líderes capazes de alternar entre o detalhe operacional e a perspectiva de “helicóptero”, navegando a complexidade sem perder a clareza de direcção. Esta capacidade de leitura abrangente da realidade será cada vez mais determinante para antecipar mudanças e tomar decisões num ambiente de elevada incerteza. A esta dimensão juntam-se as competências humanas e relacionais que continuam a estar no centro da liderança eficaz: mobilizar equipas, gerir stakeholders diversos, construir confiança, promover colaboração e liderar processos de transformação. Por último, existe ainda um terceiro nível, igualmente importante, relacionado com competências mais técnicas e funcionais, como gestão de projectos, finanças ou operações.

Que prioridades estratégicas irão marcar os próximos anos para a Nova SBE?

A ambição da Nova SBE para os próximos anos passa por reforçar o seu posicionamento como uma escola para líderes. Queremos contribuir para a formação de pessoas capazes de gerar impacto positivo nas organizações, na economia e na sociedade. Mais do que transmitir conhecimento, procuramos desenvolver líderes preparados para compreender os grandes desafios do nosso tempo e para actuar num contexto global cada vez mais complexo e interdependente. Para concretizar esta visão, a internacionalização continuará a assumir um papel central, através do reforço da nossa presença em múltiplos países, do desenvolvimento de parcerias globais e da criação de experiências de aprendizagem cada vez mais diversas e multiculturais.

A Nova SBE Executive Education tem feito um investimento estratégico em temas relacionados com a liderança. Porquê? Sentem que o perfil do líder contemporâneo está a mudar de forma radical?

A aposta da Nova SBE Executive Education na área da liderança resulta da convicção de que os grandes desafios das organizações são também desafios de liderança. Se a nossa ambição é ser uma escola para líderes, acreditamos ter a responsabilidade de os preparar para navegar a complexidade da realidade actual, com mais autoconsciência dos seus impactos, mais vitalidade e longevidade empresarial.

Assistimos a uma evolução do papel do líder. Hoje, liderar implica navegar e gerir paradoxos, exige uma maior capacidade de lidar com a ambiguidade, de integrar diferentes perspectivas e de actuar num mundo cada vez mais interligado. Mas exige também uma nova consciência sobre a própria sustentabilidade da liderança. Num contexto em que as carreiras são mais longas e as exigências mais intensas, os líderes precisam de desenvolver a capacidade de se regenerar continuamente, preservando os seus níveis de vitalidade, energia, clareza e propósito.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A aprendizagem ao longo da vida deixou de ser um complemento ao percurso profissional para se afirmar como uma necessidade num mercado marcado pela transformação tecnológica, pela evolução das competências e pela crescente exigência das organizações. Num contexto em que a inteligência artificial, a digitalização e os novos modelos de trabalho estão a redefinir funções e lideranças, a formação executiva assume um papel cada vez mais estratégico no desenvolvimento de gestores e equipas.

Em entrevista à Human Resources, José Crespo de Carvalho, professor catedrático de Gestão no Iscte-iul e presidente e CEO do Iscte Executive Education, analisa as principais tendências da formação executiva, as competências mais valorizadas pelas empresas e os desafios que marcarão o futuro da aprendizagem profissional.

De que forma tem evoluído o perfil dos profissionais que procuram formação executiva nos últimos anos?

Está mais exigente, mais informado e menos disponível para perder tempo. Hoje, não se procura apenas um diploma. Procura-se utilidade, aplicação e impacto. Muito impacto. Temos profissionais seniores que querem recentrar a carreira, quadros intermédios que precisam de ganhar ferramentas técnicas e de liderança e perfis técnicos que perceberam que saber muito de uma área já não chega, precisam de alargar scope. É preciso saber gerir, comunicar, negociar, decidir, assumir responsabilidade e liderar.

Quais são, hoje, as competências mais valorizadas pelas empresas quando investem em programas de formação para líderes e gestores?

Capacidade de decisão, pensamento estratégico e pensamento crítico, liderança de pessoas, literacia financeira, gestão da mudança, inteligência artificial e capacidade de execução e entrega. As palavras-chave são execução e entrega. Há muita gente com opinião. Há menos gente capaz de transformar análise em decisão e decisão em resultado. Executando e entregando.

A transformação digital e a inteligência artificial estão a alterar profundamente o mercado de trabalho. Como é que a formação executiva se está a adaptar a esta nova realidade?

Deixando de tratar a IA como um módulo e um apêndice. A inteligência artificial não pode ser uma aula simpática no fim do programa. Tem de entrar na forma como se aprende, se analisa, se decide e se avaliam alternativas. E sobre ela formar pensamento crítico sério e debatido. No Iscte Executive Education, também trabalhamos a IA como ferramenta de gestão e decisão de gestão, não apenas como tecnologia.

Que mudanças têm identificado nas expectativas dos participantes relativamente aos modelos de aprendizagem e à experiência formativa?

Querem menos teoria unidireccional e mais trabalho sobre problemas reais. Querem professores seguros, com experiência profissional de empresa e não querem discursos desligados da vida real. Querem casos, simulações, discussão, pressão, feedback e aplicabilidade. Querem sair de uma sessão com algo que possam usar no dia seguinte. É essa a lógica do nosso Real-Life Learning.

Como avalia o papel da formação contínua num contexto em que as carreiras são cada vez menos lineares e mais sujeitas a transformação?

A formação contínua deixou de ser uma opção. Passou a ser uma condição de sobrevivência para qualquer profissional. As carreiras já não são nem passeios na avenida nem auto-estradas. São percursos com desvios, mudanças de sector, reconfigurações funcionais e novas exigências tecnológicas. Quem não aprende continuamente fica preso a uma versão antiga de si mesmo.

Quais são, actualmente, as principais preocupações das organizações quando procuram programas de upskilling e reskilling para as suas equipas?

Rapidez, relevância e retorno. As organizações querem preparar chefias, acelerar transformação digital, integrar IA, melhorar produtividade, reter talento, alinhar equipas e criar cultura de liderança. Também querem soluções ajustadas à sua realidade, não programas off the shelf servidos da mesma forma a todos.

De que forma a formação executiva pode contribuir para desenvolver lideranças mais preparadas para gerir equipas multigeracionais e ambientes de trabalho híbridos?

Trazendo realidade para a sala de aula. Liderar, hoje, é gerir pessoas com idades, expectativas, ritmos e linguagens diferentes. É liderar quem está no escritório, quem está em casa, quem quer autonomia e quem quer acompanhamento. A formação tem de trabalhar comunicação, confiança, responsabilidade, desempenho, feedback e gestão de conflito. Liderança híbrida não é liderança à distância com uma câmara ligada. É muito mais exigente do que isso.

O tema do bem-estar e da saúde mental ganhou maior relevância nas empresas. Essa preocupação já se reflecte nos conteúdos e abordagens dos programas de formação?

Sim, mas convém não transformar tudo em narrativa terapêutica. Bem-estar e saúde mental são temas sérios. Entram quando falamos de liderança, pressão, burnout, desenho do trabalho, cultura, propósito e qualidade da decisão. Um líder que destrói pessoas pode entregar resultados durante algum tempo mas deixa, inevitavelmente, uma factura escondida.

Como é que o Iscte Executive Education trabalha a ligação entre conhecimento académico e aplicação prática nas organizações?

Trabalhamos essa ligação todos os dias. Temos a base universitária do Iscte, corpo docente académico e empresarial (practitioners), ligação às organizações e uma obsessão pela aplicação. O conhecimento tem de ser sólido mas tem, também, de funcionar em contexto real. Usamos casos, desafios, projectos, dados, simulações e trabalho aplicado. Não basta saber explicar uma tabela. É preciso saber usá-la, sobretudo sob pressão.

Que sectores ou áreas de especialização têm demonstrado maior procura ao nível da formação executiva?

Liderança, gestão geral, transformação digital, inteligência artificial, finanças para gestores, sustentabilidade, saúde, operações, logística, marketing, negociação e people management. Há também maior procura por programas sectoriais, nomeadamente saúde e farmacêutica, energia, indústria, serviços, banca e seguros, administração pública e áreas reguladas.

Num mercado cada vez mais competitivo, o que distingue, actualmente uma escola de formação executiva e quais os factores que mais pesam na decisão dos participantes?

Reputação, qualidade do corpo docente, relevância dos programas, ligação ao mercado, experiência dos participantes, rede de alumni, capacidade internacional e provas dadas. O Iscte Executive Education tem vindo a afirmar-se com consistência: top 50 mundial em Executive Education no Financial Times, top 40 europeu, presença internacional crescente e índices de satisfação muito elevados. Mas rankings não substituem entrega. Confirmam-na.

Que tendências irão marcar o futuro da formação executiva e da aprendizagem ao longo da vida nos próximos anos?

Programas mais curtos, intensos e aplicados. Integração real da inteligência artificial. Maior personalização. Mais internacionalização. E maior exigência. A formação executiva não pode ser entretenimento corporativo. Tem de mudar comportamentos, melhorar decisões e produzir impacto. O resto é mau jazz.

RANKING
Iscte Executive Education entre as 50 melhores escolas do mundo

O Iscte Executive Education alcançou em 2026 o melhor resultado de sempre no ranking do Financial Times para Executive Education. Que leitura faz deste resultado e que impacto tem na perceção internacional da instituição?

É um resultado muito forte mas também muitíssimo objectivo. Em 2026, o Iscte Executive Education surge no Financial Times em 51.º lugar mundial em Open- -enrolment Executive Education e em 31.º lugar mundial em Custom Executive Education. Combinadamente aparece no 41.º da lista geral. É top 50 do mundo novamente. E é o melhor desempenho global de sempre. A leitura é simples: deixámos de estar apenas a competir bem em Portugal; estamos a competir com consistência no mercado internacional. Para a percepção externa, para os nossos objectivos de internacionalização, isto conta muito. É a validação da reputação, da qualidade percebida, da internacionalização, da satisfação e da capacidade de entrega.

A subida de 16 posições em Open-enrolment Executive Education – a maior progressão mundial nesta categoria – é particularmente expressiva. O que explica este desempenho e que factores foram decisivos para esta evolução?

É uma progressão muito significativa, sim. E, sim, é a maior subida mundial nesta categoria. Explica-se por foco, consistência e execução. Melhorámos a proposta de valor, reforçámos a ligação à prática, trabalhámos melhor a experiência dos participantes e aumentámos a visibilidade internacional. Destaco também os indicadores de internacionalização onde somos claramente o número 1 em Portugal, tal como em anos anteriores.

Também em Custom Executive Education, o Iscte sobe 13 lugares e reforça a sua posição entre as escolas mais bem classificadas em Portugal. Como evoluiu a relação com as empresas para alcançar este nível de reconhecimento?

Em Custom Executive Education, subimos ao 31.º lugar mundial. São 13 posições num ranking altamente competitivo. Isto resulta de uma relação com empresas menos transaccional e muito mais estratégica e parceira. Há diagnóstico, co-criação, ajustamento, acompanhamento e impacto. Os dados mostram força em dimensões como follow-up, value for money, future use e overseas programmes. As empresas em todo o mundo reconhecem quando a formação resolve problemas reais. Por isso nos orgulhamos de assinar Real-Life Learning.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

A transformação tecnológica está a alterar profundamente as competências exigidas pelas organizações. A digitalização, os dados e a Inteligência Artificial vieram aumentar a importância da adaptabilidade, da curiosidade e da capacidade de adquirir novos conhecimentos ao longo da carreira.

Ana Rita Loução, Chief People & Sustainability Officer da Generali Tranquilidade, explica como a seguradora tem vindo a investir no desenvolvimento das suas pessoas, através de programas de formação, iniciativas de literacia digital e percursos adaptados a diferentes fases da carreira. O objectivo passa por criar uma cultura de aprendizagem capaz de acompanhar a evolução do negócio e preparar as equipas para os desafios do futuro.

Qual é a importância da formação na estratégia actual da Generali Tranquilidade?

A formação é, para nós, uma alavanca estratégica que representa um investimento na competitividade da empresa e no futuro dos colaboradores. Num mercado como o segurador, que vive um ritmo de transformação acelerado e constante, a capacidade de renovar competências é um factor distintivo para o sucesso da organização.

Numa empresa com cerca de 1300 colaboradores e como parte do Grupo Generali, multinacional e de grande dimensão, o desenvolvimento de competências assume ainda um papel muito importante de coesão, garantindo que partilhamos uma visão comum e que as unidades de negócio estão alinhadas com os padrões de excelência do grupo, assegurando uma resposta ajustada às especificidades do mercado português.

Na Generali Tranquilidade, a aposta em formação assenta num princípio relevante: o desenvolvimento enquanto responsabilidade partilhada entre a empresa e o colaborador. A organização compromete- se a criar as condições e as oportunidades, enquanto o colaborador se compromete a tirar partido dessas oportunidades, contribuindo simultaneamente para o seu crescimento e para o da empresa. Esta co-responsabilidade é o que torna o nosso modelo sustentável e com impacto real.

O que tem mudado nas competências exigidas aos colaboradores nos últimos anos?

O digital, os dados e, mais recentemente, a Inteligência Artificial têm vindo a transformar profundamente o tipo de competências exigidas aos colaboradores. À medida que a tecnologia passa a conseguir reproduzir, automatizar ou acelerar muitas competências técnicas, cresce a valorização das competências humanas – como pensamento crítico, criatividade, empatia, colaboração, capacidade de adaptação e tomada de decisão em contextos ambíguos. Esta realidade obriga-nos, enquanto organização, a assumir uma postura diferente face à formação.

O foco deslocou-se do ‘saber fazer’ para o ‘saber aprender’. A agilidade cognitiva, a curiosidade, a capacidade de nos reinventarmos são as competências mais valiosas no cenário que vivemos hoje.

A par disso, e no sector segurador em particular, emerge um perfil híbrido muito ambicioso: o de profissionais que combinam literacia de dados, um profundo conhecimento técnico do negócio e sólidas competências relacionais e regulatórias.

Não é uma transformação imediata, mas é exactamente por isso que o investimento em desenvolvimento deve ser contínuo e consistente.

O que revelam os programas de trainees sobre as competências do futuro?

Além da aposta nas gerações mais jovens, os nossos programas de recrutamento de trainees (Rocket, Xpert e DataLab) revelam ainda uma convicção: enquanto organização, não podemos esperar que o mercado nos entregue os profissionais e as competências de que precisamos. Temos de os construir internamente, de forma intencional e estruturada.

O programa de trainees DataLab recruta jovens para as áreas de Inteligência Artificial e Analytics. O Xpert, por sua vez, abrange áreas core do negócio, como Comercial, Sinistros, Operações e Sistemas de Informação. Já o programa Rocket procura competências-chave para áreas de desenvolvimento de produto e suporte ao negócio.

Todos os programas traduzem a mesma lógica: identificar jovens que dominem as ferramentas e metodologias que estão a redefinir o sector e que tragam competências especializadas importantes para a transformação que estamos a viver. Complementados com a aposta na formação interna, estes programas reflectem ainda uma resposta pragmática à escassez de talento especializado no mercado.

Como tem evoluído a plataforma We LEARN desde o seu lançamento?

A We LEARN, plataforma global de formação do Grupo Generali, nasceu com uma premissa simples: democratizar o acesso à formação. Esta ambição reflecte uma mudança de mentalidade em relação à formação, que deixou de acontecer apenas de modo formal, em sala e pontualmente, para passar a estar integrada de forma digital no nosso dia-a-dia, com diferentes tipologias de conteúdos e formatos, recorrendo por exemplo a dinâmicas de gamificação, role play, conteúdos multimédia, etc.

Esta plataforma consolidou-se assim como o nosso ecossistema de formação e desenvolvimento, combinando conteúdos de formação locais e do grupo, comunidades por temática e vários outros recursos úteis para o desenvolvimento profissional, incluindo uma extensa oferta formativa sobre os mais variados temas, muitos deles que ultrapassam o core do negócio, mas que contribuem de forma muito importante para a cultura organizacional.

Este ano, a plataforma global está a ser alvo de várias transformações estruturais, com novas funcionalidades, uma mudança de imagem e acesso a novas ferramentas para tornar a experiência formativa ainda mais positiva.

E a evolução da oferta formativa fora do digital? Que programas ou iniciativas se têm destacado?

Apesar de a We LEARN contribuir de forma muito relevante para a eficácia dos nossos planos de formação, acreditamos que o desenvolvimento de competências também se constrói com iniciativas fora do ecrã, que acrescentam uma componente única que o digital não garante: a humanização.

Nos últimos dois anos, temos desenvolvido um conjunto muito relevante de iniciativas a este nível no âmbito do nosso modelo de carreiras. Disso são exemplo o Young, Experienced, Leadership e Expert, programas pensados para contribuir para o desenvolvimento de perfis específicos na organização, que se materializam através de programas executivos desenhados à medida (numa parceria com a Nova SBE), iniciativas de mentoring, coaching, entre outras. O elevado nível de personalização traduz-se num investimento com impacto concreto, quer para os participantes, quer para a empresa.

Em paralelo, é ainda concretizada a atribuição de bolsas de formação a colaboradores elegíveis (seleccionados com base em vários critérios, nomeadamente performance e potencial identificado), para que os próprios possam seleccionar formações relevantes para o seu percurso. Esta iniciativa reflecte de forma clara a co-responsabilidade de que falávamos anteriormente: a empresa garante as oportunidades, dando autonomia aos colaboradores para usufruir delas, numa lógica de benefício mútuo.

A We LEARN Week deste ano teve a Inteligência Artificial como tema central. O que motivou esta aposta?

A We LEARN Week é uma iniciativa global, que decorre em todo o Grupo Generali, em que cada país desenvolve um programa em torno de uma (ou várias) temáticas.

A decisão sobre o tema para esta edição foi fácil de tomar e reflecte a actualidade: a Inteligência Artificial (IA) já não é um tema para especialistas. É uma realidade que está a redefinir a forma como trabalhamos, como aprendemos e como tomamos decisões, independentemente do grau de senioridade ou função. É um factor crítico de competitividade nas organizações.

Por essa razão, este ano a We LEARN Week centrou-se nesta temática e no que ela significa para a nossa forma de trabalhar e para o nosso negócio, materializando- se num conjunto de sessões, workshops e demonstrações desenvolvidas para todos os graus de literacia em IA.

O programa combinou três dimensões que consideramos essenciais: a de negócio, com especialistas internos e externos que trouxeram casos de uso reais da IA no sector segurador; a dimensão tecnológica, com sessões técnicas que aproximaram os colaboradores das ferramentas; e a dimensão humana, com especialistas em formação e em gestão da mudança que abordaram o impacto da IA nas pessoas, nas equipas e no desenvolvimento organizacional. Esta triangulação foi intencional: a IA só concretiza o seu propósito quando alia as dimensões humana e tecnológica.

Com um vasto programa de iniciativas distintas, os Prompting Labs trouxeram uma abordagem prática e experiencial que ensina os colaboradores a tirar partido dos modelos de linguagem para as suas tarefas diárias; o Agent-A-Thon, que juntou equipas multidisciplinares para responderem a desafios reais do negócio com a criação de agentes IA; as sessões Inside AI, que desconstruíram o jargão técnico e mostraram como funciona; e muitas outras sessões e dinâmicas, incluindo um robot que circulou pelos diferentes pisos para oferecer doces a todos os colaboradores e dinamizar a participação nas iniciativas.

Com mais de 600 participantes e um feedback global positivo, a adesão à We LEARN Week superou as expectativas e terá um impacto prolongado na organização no que toca a literacia em IA.

De que forma a Inteligência Artificial poderá transformar os modelos de aprendizagem e ganhar destaque na formação dos próximos anos?

O futuro da formação será cada vez mais experiencial, social, contínuo e potenciado pela Inteligência Artificial. A IA permite ultrapassar o modelo tradicional, mais expositivo e uniforme, abrindo caminho a experiências de formação mais personalizadas, adaptativas e próximas das necessidades reais de cada colaborador.

Com a IA, será possível recomendar percursos de desenvolvimento em função do perfil, função, competências existentes e objectivos de desenvolvimento de cada pessoa, tornando a formação mais relevante e accionável. Ao mesmo tempo, ferramentas baseadas em IA podem apoiar o desenvolvimento quando a necessidade surge, através de assistentes virtuais, simulações, conteúdos gerados à medida, exercícios práticos e feedback imediato.

Isto não substitui a dimensão humana da formação; pelo contrário, reforça-a. A partilha de conhecimento entre colegas continuará a ser essencial, mas a IA pode ajudar a sistematizar conhecimento, identificar lacunas de competências, escalar boas práticas e tornar o desenvolvimento mais contínuo, autónomo e integrado no trabalho diário.

Qual o impacto do investimento em formação no negócio e na organização?

O investimento em formação tem um impacto directo na capacidade de adaptação da organização. Num contexto de transformação acelerada, formar as pessoas é criar condições para que acompanhem novas exigências do sector, adoptem ferramentas com maior rapidez e respondam com maior confiança aos desafios no negócio.

A aposta no upskilling e reskilling dos colaboradores não é apenas uma aposta no desenvolvimento de competências. Trata-se também de criar condições para reter talento e contribuir para a sustentabilidade da organização.

Que papel deverá a formação desempenhar na atracção, desenvolvimento e retenção de talento?

Um papel central e crescente. As oportunidades de desenvolvimento são uma garantia procurada pelos candidatos desde a primeira interacção com a empresa. A formação deixou de ser vista como um benefício complementar, para passar a ser parte integrante da proposta de valor ao colaborador.

Colaboradores que sentem que têm espaço e as ferramentas adequadas para evoluir estão mais envolvidos, motivados e comprometidos com a organização. A aposta em formação é, assim, uma constante ao longo de toda a jornada do colaborador, da atracção à retenção.

Para nós, investir no desenvolvimento do talento é investir numa cultura mais forte e numa organização mais preparada e capaz para responder aos desafios do futuro.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Num tempo em que a tecnologia, os modelos de trabalho e as competências evoluem a um ritmo cada vez mais acelerado, manter os conhecimentos actualizados tornou-se essencial. Por isso, a Cofidis aposta em soluções de aprendizagem diversificadas e acessíveis, que permitam a cada colaborador assumir um papel activo no seu crescimento profissional.

«Em 2025, mais de 700 colaboradores participaram em acções de formação e 93 managers concluíram acções de desenvolvimento de liderança, numa média global de 41 horas de formação por colaborador. Estes números mostram que a aprendizagem contínua não é um projecto isolado, mas uma parte integrante do dia-a-dia na Cofidis. Num mercado em constante transformação, o nosso papel é criar as condições para que cada colaborador possa evoluir continuamente, desenvolvendo competências que respondam às necessidades do presente e aos desafios do futuro», afirma Teresa Antunes, head of People Growth da Cofidis Portugal.

A expressão “formação para todos” é uma realidade vivida desde o primeiro dia na Cofidis. Seja através do recurso a plataformas de aprendizagem online, como o LinkedIn Learning e a Udemy, acessíveis a todos os colaboradores, da atribuição de bolsas de estudo para qualificação académica, dos percursos individuais de upskilling e reskilling ou do desenvolvimento das lideranças, o objectivo passa por criar oportunidades de aprendizagem que acompanhem os diferentes momentos da carreira.

Na Cofidis, a evolução das pessoas é encarada como um factor essencial para o crescimento da organização. Por isso, a empresa procura promover uma cultura onde a aprendizagem faz parte do dia-a-dia e onde cada colaborador, de forma autónoma ou acompanhada, encontra oportunidades para desenvolver competências, explorar novos conhecimentos e preparar o futuro da sua carreira. Esta abordagem parte de uma convicção simples: organizações mais preparadas constroem-se através de pessoas que continuam a aprender ao longo da sua carreira.

A aprendizagem começa no primeiro dia 

A experiência de desenvolvimento começa ainda antes da integração nas equipas. O programa de Onboarding da Cofidis inicia com uma semana de imersão e foi desenhado para proporcionar uma visão abrangente do negócio, da cultura e da forma de trabalhar da organização, permitindo que cada novo colaborador compreenda o impacto do seu contributo na experiência dos clientes e dos parceiros.

O programa prolonga-se pelos primeiros meses na empresa e inclui momentos de convívio com os directores da Cofidis, reuniões individuais com interlocutores de diferentes áreas, um dia de contacto directo com as equipas operacionais e formações complementares em temas como feedback, literacia financeira e melhoria contínua. Na Cofidis, a formação faz parte da experiência do colaborador desde a integração e é encarada como um factor essencial para o desenvolvimento das pessoas e para a sustentabilidade da organização. Este momento marca apenas o início de uma jornada de aprendizagem que continua durante a carreira. Para a apoiar, os colaboradores têm acesso a uma oferta diversificada de programas, percursos formativos e plataformas digitais, que lhes permitem desenvolver competências de forma contínua e alinhada com as suas necessidades e ambições profissionais.

Crescer e evoluir dentro da organização 

Seja um colaborador que inicia funções numa área operacional, um manager que assume uma nova equipa ou um profissional que decide aprofundar as suas qualificações académicas, a oferta de desenvolvimento da Cofidis procura responder aos diferentes momentos da vida profissional. O objectivo passa por garantir que cada pessoa encontra oportunidades de aprendizagem ajustadas às suas necessidades, interesses e ambições de carreira. A aprendizagem contínua está também ligada às oportunidades de evolução profissional. Nesse sentido, a Cofidis procura disponibilizar mecanismos que permitam aos colaboradores aprofundar conhecimentos e investir no seu percurso académico. Através do programa Step Up, que em 2026 conta com a sua terceira edição, a Cofidis comparticipa 50% do valor total de licenciaturas, mestrados e pós-graduações, apoiando quem pretende reforçar as suas qualificações académicas e prosseguir o seu desenvolvimento profissional. «Queremos que os nossos colaboradores sintam que o desenvolvimento da sua carreira não depende apenas da função que desempenham hoje. O Step Up nasceu precisamente para apoiar quem quer dar o próximo passo, investindo na sua qualificação académica e preparando para novos desafios profissionais », explica Teresa Antunes.

Desenvolver competências para liderar o futuro 

Numa altura em que as lideranças desempenham um papel determinante na experiência das equipas, a Cofidis tem vindo a reforçar o investimento no desenvolvimento dos seus managers.

Programas como a Jornada do Manager, o Power Up, o Empower Your Leaders ou os percursos dedicados à Liderança Inclusiva e à Liderança Saudável integram a formação de todos os managers da Cofidis. O objectivo passa por fortalecer competências essenciais para uma gestão mais humana, próxima e preparada para responder à crescente complexidade das organizações. Além do reforço de competências de gestão, estes programas procuram capacitar os líderes a criarem ambientes de confiança, promoverem o bem-estar das equipas e impulsionarem o desenvolvimento das pessoas, contribuindo assim para o crescimento da organização.

Uma cultura onde aprender faz parte do trabalho 

À medida que as funções se tornam mais complexas e as necessidades das organizações evoluem, a capacidade de aprender continuamente assume um papel cada vez mais importante para profissionais e empresas. Neste contexto, o desenvolvimento deixa de ser uma responsabilidade exclusiva das organizações e passa também pela iniciativa de cada colaborador, que é chamado a adoptar um papel activo na construção do seu percurso profissional.

Na Cofidis, promover uma cultura de aprendizagem vai além da disponibilização de soluções de formação. Passa por incentivar a curiosidade, estimular a procura de novos conhecimentos e criar condições para que cada pessoa possa continuar a crescer ao longo da sua carreira. Uma abordagem que contribui para reforçar a autonomia, a capacidade de adaptação e a preparação das equipas para responder aos desafios de um mundo em constante transformação.

Mais do que acompanhar a mudança, aprender tornou-se uma vantagem competitiva para profissionais e organizações. É essa convicção que sustenta a aposta da Cofidis no desenvolvimento das suas pessoas: não apenas para responder aos desafios de hoje, mas para preparar os de amanhã.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Formação”, publicado na edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

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