Depois do início do conflito armado na Ucrânia, em Fevereiro de 2022, a Autodoc viu-se obrigada a encontrar um novo local adicional para a empresa. Na origem da decisão, esteve a necessidade de encontrar um local seguro, dado que um dos maiores centros tecnológicos da empresa, com mais de 1000 colaboradores, está localizado em Odessa.

Face ao cenário de incerteza, o conselho de administração avaliou as condições de vários países com potencial para a realocação dos colaboradores afectados pela guerra, em diferentes localizações da empresa. Neste processo, foram considerados critérios como a segurança, potencial de talento disponível, clima, custo de vida, oportunidades gerais para as pessoas e a qualidade de vida. «O principal objectivo foi oferecer a todos os colaboradores afectados pela guerra na Ucrânia um local de trabalho seguro, incluindo também as pessoas da Moldávia e Rússia», explica Dmitry Zadorojnii, CEO da Autodoc & General Manager da ATD Portugal.

Como opções seguras para um processo de realocação, o profissional refere que foram ponderados vários países, mas que a empresa acabou por optar pelo território lusitano. Em Julho de 2022, foi inaugurada a ATD Portugal e os primeiros colaboradores, contratados em Outubro desse ano, começaram por trabalhar a partir de casa ou em espaços de coworking. A inauguração do novo escritório no Lagoas Park, em Oeiras, ocorreu em Maio de 2023.

A opção por Portugal
«Não poderíamos estar mais felizes com a nossa decisão». Foi esta a forma encontrada pelo responsável da Autodoc para descrever a escolha de Portugal como destino para realocar a empresa. Neste caso particular, o nosso país destacou-se pelo elevado nível de talento e pela sua atractividade para os especialistas das Tecnologias de Informação. Outros factores que também estiveram relacionados com a escolha foram «a mentalidade empreendedora dos portugueses, a qualidade e o bem-estar do País».

Em relação aos factores mais importantes a ter em conta, o CEO da empresa diz que podem existir mudanças no responsável directo, no perfil ou cargo a desempenhar pelo colaborador ou até mesmo nos salários. Na fase inicial, os «recém- -chegados» devem estar cientes de que vão lidar com imensa burocracia e vão ter de recorrer a várias entidades para tratarem de papéis. Além disso, o director-geral também alerta para a barreira linguística, que pode ser um entrave nos primeiros meses.

O processo de realocação da empresa é gerido internamente e «todos os colaboradores que desejam ou precisam de ser realocados podem entrar em contacto com a chefia directa ou com o gestor de projecto ». De acordo com o executivo, é oferecido apoio e orientação jurídica e, assim que o processo esteja definido, são disponibilizados pacotes de realocação, também extensíveis aos familiares directos. «Acreditamos que um processo organizado e o envolvimento da família tornam a mudança para Portugal muito mais fácil, fazendo com que os colaboradores estejam perfeitamente preparados para uma nova e desafiante experiência», explica.

Actualmente, mais de 20 pessoas, provenientes da Ucrânia, Moldávia e Rússia, já concluíram a mudança para Portugal. Para a maioria, a principal razão para a deslocalização é a guerra em curso na Ucrânia e o medo em relação ao futuro das suas nações. No início do próximo ano, prevê-se que cheguem a Portugal mais 30 colaboradores com as suas famílias e animais de estimação. Existem ainda outros processos de realocação que dependem dos próprios colaboradores, dos gestores, do acordo sobre a oferta salarial e da evolução dos processos junto das autoridades de imigração.

Acompanhamento, apoios e desafios
Qualquer processo de realocação acarreta desafios específicos para as empresas e a Autodoc não foi uma excepção à regra. A guerra na Ucrânia acelerou consideravelmente este processo e, segundo o profissional, Portugal acabou por ser o destino eleito. No entanto, por ser o país mais ocidental da Europa, refere que «está muito longe dos locais de negócios no Leste Europeu». Apesar da guerra e da insegurança, realça que «os colaboradores muitas vezes têm dificuldade em abandonar a sua casa». Portanto, também deixa claro que a empresa pretende garantir a segurança dos colaboradores e ajudar no processo de transição.

De modo geral, «pode ser um verdadeiro desafio para as empresas ter uma visão geral e entender os requisitos de cada tipo de visto. O processo de visto, por vezes, pode atrasar o processo de realocação e causar frustração», sublinha. A título de exemplo, lembra que o gestor de projecto de realocação da Autodoc está em Portugal e «tem sentido dificuldades para conseguir marcações junto dos serviços competentes, sobretudo após a transformação dos serviços de migração».

Em linha com a adaptação ao país e com o lema «pessoas em primeiro lugar», a empresa ajuda não só os colaboradores com a documentação legal, como também oferece um pacote de realocação que inclui os custos dos voos para funcionários e até três familiares, além dos custos de legalização e seguro de saúde. Adicionalmente, também são pagos os três primeiros meses de renda aos colaboradores e, quando necessário, são disponibilizados alojamentos temporários. Além disso, todos os colaboradores têm acesso à assistência de bem-estar e saúde mental do Instituto Fürstenberg, que se encontra disponível 24 horas por dia e sete dias por semana. Uma medida que, na perspectiva de Dmitry Zadorojnii, se tornou relevante após a maioria dos colaboradores ter sido afectada pelo conflito armado no território ucraniano. A saúde mental tornou-se, inevitavelmente, uma das prioridades da Autodoc, e abriu caminho para este projecto.

Já sobre a forma como é feito o acolhimento em Portugal, o CEO da empresa refere que «não existe um processo padronizado », uma vez que os colaboradores não vêm para trabalhar apenas na capital. Têm também a opção de trabalhar remotamente noutras regiões portuguesas, como, por exemplo, a cidade do Porto. De um modo geral, a integração no país e na empresa compete ao gestor do projecto e à respectiva equipa, nomeadamente no que diz respeito ao fornecimento de orientações sobre a organização ou métodos de trabalho.

Após o acompanhamento durante o processo de realocação, o profissional deixa a garantia de que os colaboradores continuarão a beneficiar do apoio da empresa. «Não deixaremos os nossos colaboradores sozinhos com os seus problemas. Vamos apoiá-los nas questões organizacionais que inevitavelmente surgem quando se mudam para outro país. Os nossos colaboradores sabem que as nossas portas estão sempre abertas», esclarece.

Com mais de 5000 colaboradores e mais de 60 nacionalidades, a Autodoc sempre teve programas de deslocação para o estrangeiro. A título de exemplo, no Tech Hub, em Lisboa, a empresa está actualmente a instalar a sede das equipas de desenvolvimento de software e outras funções relacionadas com a tecnologia. O principal produto digital é a Plataforma Digital ATD, que visa capacitar toda a indústria de reposição automóvel.

Vantagens e categorias de realocação
Os processos de realocação mais comuns envolvem talentos e gestores que já trabalharam em empresas líderes na Europa e, portanto, trazem experiência e conhecimento. «Conseguimos reunir várias competências essenciais no novo Tech Hub. Isto inclui IT, gestão de categorias, operações de clientes, gestão de receitas, marcas próprias, negócios B2B, recursos humanos e funções corporativas. Na área de IT, procuramos especificamente talentos tecnológicos nacionais e internacionais para Engenharia de Software, Gestão e Análise de Dados, Gestão de Produtos e DevOps.»

Ao contrário da Ucrânia, onde a empresa só tinha acesso ao mercado ucraniano, em Portugal, tem acesso aos melhores profissionais de toda a Europa e, portanto, ao mercado global. «Neste momento, procuramos pessoas com diferentes níveis de grau académico, incluindo cargos júnior e sénior. Para atrair os melhores talentos locais e internacionais, oferecemos um pacote atractivo para os colaboradores », sublinha.

O director-geral deixa claro que, em qualquer processo de realocação, os objectivos da empresa são: a retenção de talentos na empresa; a promoção e o desenvolvimento das suas competências; e o aumento da diversidade das equipas, assim como a satisfação pessoal e profissional dos colaboradores. Para o CEO da empresa, estes são os principais factores que comprovam que um processo de realocação pode ser uma solução vantajosa, em vez de apenas contratar no país de destino.

Por um lado, esta estratégia ajuda os colaboradores mais talentosos a desenvolver novas competências através de novas funções, responsabilidades e experiências. Por outro, realocar um colaborador com um alto desempenho acelera significativamente o processo de expansão do negócio, o que pode ser crucial para a empresa. Paralelamente, realocar colaboradores de alto nível «pode ser menos stressante» para os departamentos de Recursos Humanos. Manter os colaboradores na empresa, quando estes se mudam, pode reduzir significativamente a carga de trabalho sobre o departamento.

Além da procura por uma melhor qualidade de vida no estrangeiro, o executivo também tem consciência de que «existem pessoas que gostam de novos desafios, de novas culturas, línguas e aprendizagens ». Por último, este processo de realocação também pode ajudar a melhorar a diversidade no local de trabalho. «A diversidade nas equipas de trabalho promove, de um modo geral, melhores resultados financeiros, já que as equipas são mais capazes de atender às necessidades dos clientes», conclui.

Este artigo faz parte do Especial “Relocation” publicado na edição de Dezembro (n.º 156) da Human Resources.

As recentes transformações no mundo do trabalho reforçar a importância da flexibilidade não só para as empresas, mas também para os colaboradores. Caitlin Pyett, directora de gestão de contas na Ásia para a Crown World Mobility, aconselha empresas em questões de relocalização e mobilidade dos colaboradores, e participou na elaboração de um estudo que sugere que as empresas encaram a realocação dos trabalhadores como uma ferramenta fundamental para aumentar a produtividade, o envolvimento e a retenção.

«Parece haver uma expectativa, entre os trabalhadores mais jovens, de que terão mobilidade nas suas carreiras. Os empregadores têm de ter isso em mente quando pensam em atrair e reter colaboradores», afirma. Salientando que a possibilidade de se mudar para o estrangeiro é, em conjunto com as políticas de sustentabilidade e diversidade, equidade e inclusão de um empregador, um factor cada vez mais importante quando se consideram ofertas de emprego, Caitlin Pyett refere que a sua organização assiste a um aumento dos pedidos de empresas que procuram garantir que as suas políticas não são demasiado prescritivas e são, de uma forma geral, adequadas ao objectivo.

Agora que existem menos funções verdadeiramente impossíveis de desempenhar fora das instalações da empresa, os empregadores precisam de ter boas razões para recusar os pedidos de realocação dos seus colaboradores, acrescenta Caitlin Pyett. E as conclusões do relatório “Mobility Matters” parecem mostrar que os empregadores estão receptivos a esses pedidos. Não só 82% das empresas afirmam ter oferecido a realocação aos trabalhadores numa tentativa de os reter, como mais de metade anuncia activamente o potencial de realocação a colaboradores potenciais e actuais.

Segundo Caitlin Pyett, a pesquisa – baseada num inquérito a mais de 250 líderes de RH no Reino Unido e na Irlanda, na Europa continental, nos EUA e em Singapura, bem como em provas empíricas – sugere que a maioria dos pedidos de realocação não são um capricho. Questões como o desejo de acompanhar um parceiro que se desloca por motivos profissionais ou a necessidade de cuidar de familiares são mais comuns do que o simples desejo de viajar associado aos “nómadas digitais”. Por conseguinte, os empregadores que, desde a pandemia, se habituaram a olhar para os trabalhadores como indivíduos e a prestar mais atenção ao seu bem-estar mental, são, muitas vezes, compreensivos.

Por outro lado, a saúde mental dos colaboradores durante compromissos no estrangeiro é vista como um obstáculo fundamental para os líderes de RH que supervisionam programas de mobilidade global. Quase metade assinalou-a como o seu maior desafio de liderança, enquanto mais de metade afirmou o maior desafio é a reintegração dos colaboradores nas suas equipas no regresso, após o fim do compromisso. Nick Sutton, vice-presidente de vendas globais e marketing da Crown, afirma sobre esta questão que «as empresas devem estar preparadas para enfrentar e ultrapassar os desafios em todas as fases de um projecto de relocalização, do apoio à saúde mental dos colaboradores durante o compromisso até à garantia de um regresso sem problemas à normalidade quando o compromisso se aproxima do fim. Adoptar uma abordagem centrada no ser humano – e estar atento às necessidades únicas de cada trabalhador – é fundamental, e uma área a que os líderes de RH terão de dar prioridade.»

Se as conclusões sobre o envolvimento e a produtividade se confirmarem, então este parece ser um esforço que vale a pena fazer. Com os custos de recrutamento reconhecidamente elevados, tanto financeiramente como pelo risco de não conseguir encontrar as pessoas certas, faz sentido investir correctamente nesta área. Caitlin Pyett sugere que entre as razões para o aumento da produtividade está o facto de o funcionário sentir que está no centro das atenções e que precisa de provar o seu valor. Mas também pode ser apenas porque – como nota – eles experimentam «um aumento de energia por estarem num local novo». Por outras palavras, sentem que têm um novo emprego sem terem de se arriscar a procurar outro empregador.

Este artigo faz parte do Especial “Relocation” publicado na edição de Dezembro (n.º 156) da Human Resources.

O Grupo Fidelidade conta, actualmente, com 7500 colaboradores espalhados por 12 geografias em todo o mundo, o que faz com que a realocação seja uma realidade presente. As «missões internacionais» têm, por norma, um objectivo e uma duração, e por isso obedecem a um conjunto de regras específicas que visam garantir a mobilidade com sucesso em todas as suas dimensões. Maria Fernanda Mota, Vanda Vinhinha, Mariángeles Acilú e Beatriz Casado constituem a equipa internacional DPE, responsável por estes projectos, e explicam à Human Resources Portugal como tudo se processa.

De que forma é endereçado o tema do relocation na Fidelidade?
Face à evolução do mercado, a Fidelidade, à semelhança das empresas globais, está a adequar a sua Política de Mobilidade Internacional, repensando todo o modelo de international assignments. Neste momento, as missões internacionais são, por norma, segmentadas de acordo com o seu objectivo e duração. Assim, existem regras distintas para as diferentes situações de mobilidade internacional, não só quanto a timings, mas também remuneração e benefícios. Para além disso, definem-se também as regras de localização/transferência permanente, aplicáveis aos casos em que o destacamento ultrapasse o limite definido, ou quando a organização tenha interesse em passar o colaborador para contratação directa no local de destino.

Este é um tema que é tratado internamente pela Fidelidade ou por via de fornecedores externos?
Os processos de mobilidade Internacional são geridos pela Fidelidade. Muito pontualmente poder-se-á recorrer ao apoio de empresas externas para, por exemplo, apoio no tratamento de vistos, análises de fiscalidade, identificação de locais para alojamento ou ainda validação de índices de custo e qualidade de vida num país de destino.

Quais os factores mais importantes que a empresa e o colaborador devem ter em conta nos casos de relocation? Alguns dos factores mais importantes prendem-se com a identificação das claras motivações dos colaboradores, sendo estas validadas pela empresa no sentido de aferir se as mesmas são sólidas e consistentes.

Num processo deste tipo a empresa valoriza não só o perfil técnico do colaborador, mas também a sua capacidade de adaptação, nomeadamente às eventuais diferenças culturais existentes. O colaborador deverá ter conhecimento claro da função à qual de propõe, assim como as características locais da geografia para onde se irá deslocar. Outro factor muito importante é o contexto familiar.

Num processo de mobilidade internacional, e dependendo da geografia, poderá ser fundamental a disponibilização de uma formação prévia ao colaborador e familiares, relativamente aos aspectos culturais, sociais, rotinas de dia-a-dia e cuidados de segurança no país de destino.

Também no país de destino é importante que haja um colaborador local que actue como um elemento facilitador do processo de integração do colaborador destacado, estando disponível para lhe prestar informações de carácter geral que o auxiliem a adaptar-se à realidade do novo país, nomeadamente no apoio à criação de uma rede de contactos.

Quais os desafios mais comuns?
Alguns dos desafios mais comuns são a criação de oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores do Grupo Fidelidade, que respondam às necessidades organizacionais e de negócio mas que, ao mesmo tempo, constituam um factor de motivação interna.

Deslocalizamos colaboradores com competências técnicas específicas ou de gestão, para missões estratégicas, cujos perfis são de difícil identificação no país de destino. Estas situações podem gerar a colocação de especialistas sazonais (por tempo reduzido) suportadas por short term assignments ou, tratando-se de funções de gestão em missões mais estratégicas, (por tempo prolongado) suportadas por long term assignments.

Na Fidelidade, o conceito “one size fits all” não se aplica, estamos a ajustarmo-nos às necessidades, procurando soluções à medida, garantindo pipelines de sucessores de liderança, gerindo a falta de competências em mercados relevantes, para a Fidelidade, garantindo uma pool de talento internacional e queremos promover e incrementar a diversidade no talento.

Em que tipo de projectos da Fidelidade existe este tipo de mobilidade e quais são os objectivos?
O nosso caminho será cada vez mais actuar ao nível de projectos relacionados com a evolução profissional e desenvolvimento de carreira dos colaboradores, nomeadamente no desenvolvimento de competências de liderança e competências técnicas, procurando ainda responder a necessidades específicas numa determinada geografia. Pretende- se, sem complexificar a gestão da mobilidade internacional, incutir alguma diferenciação por tipologia de mobilidade. Assim, pretendemos posicionar os colaboradores alvo de processo de mobilidade em quadrantes que diferenciam o potencial de desenvolvimento individual que uma missão internacional poderá permitir, identificando também o acréscimo de valor para o negócio.

É uma situação frequente?
Trata-se de um processo evolutivo. Neste momento o Grupo Fidelidade tem um peso significativo a nível internacional. Contamos com mais de 7500 trabalhadores espalhados por 12 geografias diferentes, no mundo inteiro. Isto significa que a mobilidade internacional se tornou num tema muito relevante para o Grupo, motivo pelo qual estamos a adequar a nossa política de Mobilidade Internacional aos novos desafios que se nos colocam.

Quais as categorias profissionais em que é mais habitual projectos de relocation?
Neste momento, maioritariamente colaboradores com funções de gestão ou funções técnicas.

Este tipo de mobilidade é uma ambição para as gerações mais jovens que trabalham na Fidelidade? Quais as situações típicas em que uma realocação é a solução mais vantajosa por oposição a uma contratação no país de destino?
O investimento na transição para uma política de mobilidade mais ajustada às actuais necessidades, será sem dúvida um motivo de atracção e retenção de colaboradores mais jovens, que procuram novas possibilidades de mobilidade internacional, que lhes permitam crescer profissionalmente e experienciar diferentes tipos de cultura e enquadramento laboral.

No que se refere a situações em que a realocação é a solução mais vantajosa podemos referir situações em que, por um lado, no local de destino não existam competências core para o exercício da função. A integração de um novo elemento nesta situação irá acrescentar valor ao negócio, pela passagem de conhecimento e pela agilidade que possa levar no desenvolvimento de novos processos; por outro lado, a possibilidade que um assignment internacional irá certamente provocar um desenvolvimento mais acelerado ao colaborador destacado, que embora possa já estar confortável no seu âmbito de competências, esta experiência irá suscitar-lhe outro nível de desafios no seu dia-a-dia de trabalho e na relação com a cultura local.

De que forma a transformação digital dos últimos anos se relaciona com os projectos de relocation?
A crescente evolução digital e a era pós-COVID trouxeram-nos uma série de novos desafios e oportunidades que fizeram com que, também na vertente relocation, possamos repensar diferentes soluções. O mercado tende a diminuir a expressividade generalizada dos tradicionais long term assignments, geralmente com encargos elevados para as empresas, focando-se mais em short term assignments, commuter assignments e virtual assignments. Verifica-se um crescente número de soluções possíveis recorrendo ao trabalho à distância, ocorrendo as mobilidades geográficas de forma mais pontual, limitando-se muitas vezes, quando pontuais, a regimes de deslocações em serviço. Embora a tendência para virtual assignments esteja a crescer, neste âmbito de mobilidade internacional há que ter em atenção o cumprimento de uma série de critérios no que diz respeito à legislação laboral, fiscalidade e compliance que por vezes e dependendo das geografias, não são de fácil aplicação.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Relocation” publicado na edição de Junho (n.º 138) da Human Resources.

A Kleya dá apoio a empresas e a profissionais internacionais que desejam mudar-se para trabalhar no nosso país. Desde toda a burocracia envolvida à preparação para a mudança, nomeadamente no que diz respeito à residência e à matrícula na escola para as crianças, este é um trabalho complexo que, em alguns casos, pode demorar nove meses ou mais. Alexandra Cesário, Customer Experience officer & co-founder da Kleya, explica à Human Resources Portugal o que está em causa num processo típico de relocação.

Quais os factores mais importantes a considerar na relocação de cidadãos estrangeiros para Portugal?
Na nossa experiência, tudo começa com um bom planeamento antecipado, já que, dependendo das necessidades do colaborador, do tipo de relocação e se são oriundos do Espaço Schengen, os timings e processos são diferentes. Nesta fase, focamos muito no “como é viver em Portugal” para alinhar expectativas.

Na Kleya, oferecemos um serviço completo que inclui o enquadramento de temas de residência e fiscalidade, permitindo analisar qual o melhor caminho para obter a autorização de trabalho. É imperativo que tudo isto fique definido no início para evitar perdas de tempo ou descoordenação.

O nosso foco é que a empresa se possa dedicar ao seu “core business”, sem se preocupar com o “Relocation” e, ao mesmo tempo, que os colaboradores da empresa não sofram com o stress da mudança para estarem focados no seu trabalho e desfrutarem ao máximo da qualidade de vida em Portugal.

Quais os desafios mais comuns?
Diria que o desafio mais comum é a gestão de expectativas geradas. Para colaboradores que vêm com família, a preocupação com a escola dos filhos é crucial e define os timings de tudo. As escolas internacionais com sistema IB são muito procuradas, pelo que as inscrições devem ser feitas até ao início do ano. A grande maioria dos nossos clientes nesta situação não avança com o planeamento da mudança sem ter a garantia da inscrição na escola que desejam. Isto leva a que possamos começar a trabalhar com um cliente nove meses antes da mudança ou mais.

Geralmente, as expectativas prendem-se com o estilo de vida desejado e a localização do trabalho/escola, o que influencia a procura de apartamento.

O nosso foco passa, assim, por alinhar as expectativas com o planeamento burocrático, seja o pedido de NIF, Registo da SS, inscrição no SEF ou os vistos – é uma gestão de projecto que não é fácil porque há muitas dependências de um número alargado de entidades.

De que forma é feito o acolhimento e posterior acompanhamento em Portugal?
Quando chegamos à fase do acolhimento, o mais difícil já passou. Há obviamente algumas burocracias que só podem ser feitas quando se mudam, mas se o planeamento for bem feito, esta fase é mais leve. No entanto, surge a questão das expectativas. Os primeiros tempos são de adaptação e se, nós na Kleya, não mantemos uma certa perspectiva de estrangeiro, podemos correr o risco de encarar certos elementos da nossa realidade como conhecimento comum, mas que para os nossos clientes, são situações novas e, como tal, podemos falhar nesse apoio.

Isto também nos leva às diferenças culturais. Se é certo que o nosso país é extremamente acolhedor, um cidadão que queira morar em Portugal depara-se com uma realidade que quem visita não se apercebe, como é o caso do sentido do trânsito em hora de ponta para quem se desloca para o escritório ou tem de levar os filhos à escola.

Quais as categorias profissionais e sectores de actividade em que é mais habitual projectos de relocation para Portugal?
A presença contínua do Web Summit tem dado muito destaque a Portugal, em concreto para os profissionais da Economia Digital. Temos sido contactados por muitas empresas de software, mais concretamente Fintechs.

Por outro lado, o facto de Portugal oferecer segurança e infra-estruturas de qualidade chamou a atenção de sectores mais tradicionais como a consultoria, Indústria Automóvel e Farmacêuticas, levando à criação de Hubs em Portugal.

O fenómeno mais recente que tem vindo a ganhar expressão são os Corporate Nomads. O facto de as empresas estarem mais abertas a um modelo híbrido (presencial/ remoto) e até puramente remoto, muito devido à pandemia, gerou esta nova tendência, em que é o próprio colaborador que propõe trabalhar remotamente e opta por mudar-se para o nosso país.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Relocation” publicado na edição de Junho (n.º 138) da Human Resources.

Ir trabalhar para outro país é uma decisão importante que muda completamente a vida de quem a toma. Requer, por isso, consideração. Depois de decidir ir, há alguns conselhos que o vão ajudar no processo de mudança.

«A mudança em si pode ser um dos processos mais stressantes da vida» afirma Marije Terry, vice-presidente de business development e client service no Great on the Job. «Mesmo que esteja muito animado com a nova posição ou empresa, mudar de casa é sempre complicado».

Leia o artigo na íntegra na edição de Junho da Human Resources Portugal e conheça os seguintes casos práticos: 

Global International Relocation: Líderes na Mobilidade 

Assume a liderança no mercado português de Mobilidade Internacional. A Global International Relocation é uma empresa de raiz portuguesa, que opera no sector das mudanças internacionais, de relocation e de armazenagem.

Moving On: Mobilidade Global 

Proporciona às organizações o desenho de implementação de estratégias de mobilidade internacional de forma a atrair, reter e promover talento num contexto global.

Veja também estes cadernos.