Por Ana Leonor Martins | Foto Nuno Carrancho

Contando com um “convidado especial” – Nuno Arruda, head of Portugal da WTW –, foi pelos desafios da Gestão de Pessoas para o negócio que a conversa começou. E o responsável não tem dúvidas de que «é uma área com um papel transformador», mas questiona-se se não está a voltar a focar-se mais em processos e compliance do que em estratégia. A opinião à volta da mesa não é consensual, havendo quem garanta que a Gestão de Pessoas tem «definitivamente um papel estratégico» e influência no negócio (mas com a ressalva de que também dependerá quer da pessoa que assume a função, quer da liderança da empresa). Entre os temas mais relevantes, identificou-se a atracção e retenção de talento, o desenvolvimento das lideranças e o reforço da cultura organizacional (o Barómetro Human Resources publicado nesta edição também aborda o tema).

Os temas em reflexão voltaram a passar pela evolução do mercado de trabalho e pela preparação das novas gerações, num contexto de rápida mudança, questionando-se os métodos do sistema educativo, desde a base, e o papel que deve ser assumido pelas universidades. Sendo cada vez mais notório o desalinhamento com a realidade dos jovens (quase nativos em tecnologia e inteligência artificial) e as necessidades do mercado, defendeu-se um ensino mais orientado para o desenvolvimento do pensamento crítico e de competências sociais, para a aprendizagem contínua e aplicação prática do conhecimento. Isso exigirá repensar conteúdos, métodos de avaliação e as competências que é mais relevante desenvolver nos futuros profissionais.

Abordou-se ainda o envelhecimento da força de trabalho e os desafios da longevidade profissional. Apesar de se reconhecer que persistem preconceitos em relação à contratação de profissionais mais seniores, foi consensual a ideia de que os trabalhadores com mais de 45 ou 55 anos representam uma fonte valiosa de experiência, estabilidade, capacidade de gestão de conflitos e conhecimento organizacional. A solução para não desperdiçar este conhecimento pode passar por modelos de part-time, pré-reforma ou participação em projectos específicos.

O almoço do Conselho Editorial de Junho realizou-se na WTW, em Lisboa, a convite da conselheira Elsa Carvalho. Estiveram ainda presentes, para além de Nuno Arruda, os conselheiros: Ana Gama Marques (MEO); Carla Pereira (Unilever); Joana Pita Negrão (Dils); Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education); Pedro Henriques (Siemens); e Rita Baptista (Cimpor).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 186, de Junho de 2026

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

O acesso cada vez mais fácil ao conhecimento levanta questões sobre a utilidade do modelo tradicional de ensino. Num contexto em que alunos recorrem à IA para produzir trabalhos e professores utilizam as mesmas ferramentas para os avaliar, instala-se a dúvida sobre o que verdadeira mente diferencia o processo educativo. Muitos consideram que as universidades vivem um momento de anacronismo e que precisam de reformular métodos e conteúdos para se manterem relevantes. Mais do que transmitir conteúdos, o desafio estará em ensinar a desenvolver o pensamento crítico e a capacidade de adaptação. A metáfora é sugestiva: se a universidade é o ginásio, a IA assume o papel de
personal trainer.

Por outro lado, hoje, a aprendizagem precisa de ser contínua ao longo da vida. Para além do acelerado ritmo de mudança – ou por causa dele –, as empresas necessitam de formação cada vez mais específica e personalizada. E estão a recorrer à IA para responder rapidamente a necessidades concretas. Essa realidade não concorre com o papel das universidades, mas obriga-as a reinventarem-se, focando–se menos em “debitar matéria” e mais na capacidade de ensinar a pensar, questionar e aprender de forma autónoma.

O almoço do Conselho Editorial realizou-se na Siemens, a convite do conselheiro Pedro Henriques. Estiveram ainda presentes: Francisco Viana (CGD), Inês Madeira (Grupo FHC), Isabel Borgas (NOS), Marco Serrão (Nadara), Maria Kol (Microsoft), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ramos (Dale Carnegie Portugal), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM) e Sara Silva (L’Oréal).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 184, de Abril de 2026

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Durante décadas, os modelos de carreira foram desenhados com base numa lógica linear: entrada no mercado de trabalho relativamente cedo, progressão contínua, muitas vezes sempre na mesma empresa, e reforma por volta dos 60. Mas, à medida que a esperança média de vida aumenta, torna- se inevitável repensar a forma como se estruturam as carreiras e as relações de trabalho ao longo da vida. Estamos, genericamente falando, não só a viver mais anos, mas com mais saúde e, por isso, com capacidade para continuar activos profissionalmente mais tempo.

Isso implica uma mudança de mindset nas pessoas, que provavelmente terão de aprender a fazer coisas novas – ou de forma diferente, pelo menos –, mas também nas empresas, para verdadeiramente retirar valor desses profissionais com know-how acumulado. Não basta manter as pessoas mais tempo nas organizações, é preciso criar condições para que diferentes gerações possam contribuir de forma equilibrada, mantendo todos motivados e reconhecidos. Surge aqui outra questão: a estrutura de benefícios da maioria das empresas continua pouco flexível, e, sobretudo, pouco pensada para quem está a aproximar- se da reforma.

Outra das questões centrais prende-se com aquilo que os próprios profissionais desejam nesta fase da vida. Muitos não procuram necessariamente uma reforma antecipada, mas também não querem continuar a trabalhar da mesma forma. Modelos mais flexíveis podem ser uma resposta: redução progressiva da carga horária, projectos específicos, funções de mentoria ou regimes de prestação de serviços que permitam manter o contributo e o conhecimento, sem o peso de responsabilidades operacionais intensas. A longevidade nas empresas não é apenas um desafio demográfico, pode ser uma oportunidade estratégica, se conseguirem tirar partido da multigeracionalidade.

O almoço do Conselho Editorial contou a participação dos conselheiros: Ana Gama Marques (MEO), Catarina Tendeiro (Hovione), Elsa Carvalho (WTW), Inês Madeira (Grupo FHC), Marco Serrão (Nadara), Maria João Martins (My Change), Patrícia Fernandes (Montepio), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Henriques (Siemens), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM) e Sara Silva (L’Oréal).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 183, de Março de 2026

Por Ana Leonor Martins | Fotos Walter Vieira

Em jeito de boas-vindas, Pedro Lancastre começou por contar como surge a liderança da Dils no seu percurso, consolidado e reconhecido no mercado imobiliário. Foi nomeado CEO em Junho de 2024, no momento em que o grupo imobiliário italiano estava a entrar no mercado nacional, alavancado na aquisição da histórica consultora portuguesa do mesmo ramo, a Castelhana. Lancastre foi a “pessoa número um” a entrar na “nova” empresa em Portugal e partilha que o que o motivou a abraçar o desafio foi, em parte, a liderança inspiradora de Giuseppe Amitrano e a sua vontade de fazer diferente, sem receio de não agradar a todos (recomendou inclusive a leitura do livro “The Courage to be Disliked”, de Ichiro Kishimi e Fumitake Koga). Hoje, sabe que tomou a decisão certa, até porque se encontra rodeado de «boas pessoas – humana e tecnicamente».

A conversa evoluiu então para as lideranças, no geral, e para a necessidade de «dar o exemplo» e «ser coerente». Houve quem defendesse que, para se mudar e evoluir, é preciso haver algum desconforto, «e algumas lideranças estão demasiado confortáveis». Por outro lado, também não sentem que a geração entre os 28-35 anos esteja preparada – ou sequer interessada – em assumir funções de responsabilidade. As organizações vêm-se entre a dicotomia da necessidade de rejuvenescimento e a importância do know-how dos seniores, que começam a sair. Em qualquer dos casos, é unânime a opinião de que a competência que assume maior relevância é a capacidade de (re)aprender, num contexto em que o foco na performance tenderá a ser cada vez maior.

Para além de Pedro Lancastre e Joana Pita Negrão, estiveram presentes os conselheiros: Ana Gama Marques (MEO), Catarina Tendeiro (Hovione), Isabel Heitor (ANA – Aeroportos de Portugal), Joana Ferreira (Vila Galé Hotéis), Maria João Martins (My Change), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Nuno Troni (Gi Group Holding), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM), Rita Baptista (Cimpor) e Vanda Jesus (Doutor Finanças).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 182, de Fevereiro de 2026

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

“O fim do mundo do trabalho… como o conhecemos” não é uma previsão apocalíptica, longe disso. Mas o trabalho está a mudar mais depressa do que a nossa capacidade colectiva de o interpretar, regular e liderar. É um facto.

A aceleração tecnológica está na base de muitas das mudanças, mas não só. Acelerada pela pandemia da COVID-19, houve uma redefinição das prioridades individuais, e alinhar as expectativas dos profissionais com as necessidades das empresas parece cada vez mais difícil.

A mudança de atitude perante o trabalho é evidente. É uma questão geracional, mas não só. Se, por um lado, o aumento da longevidade indica que vamos trabalhar mais tempo, por outro, surgem movimentos como o “FIRE” (Financial Independence, Retire Early), que preconiza deixar de trabalhar mais cedo.

O bem-estar é uma prioridade, mas aumentar a produtividade é vital para a sustentabilidade das organizações e para assegurar melhores salários (com novas formas de remuneração a ganhar peso); as empresas estão a investir em inteligência artificial, mas o break even está difícil de alcançar; há, por um lado, escassez de pessoas, mas há também pessoas cujas funções se tornam redundantes com a tecnologia – ou seja, a verdadeira escassez é de competências, a urgência é de requalificação contínua, para todos; e se há cada vez menos jovens (e menos disponíveis), como estamos a olhar para os mais velhos e a aproveitar o seu potencial?

Neste contexto, a liderança é chamada a reinventar-se, ao mesmo tempo que a fronteira entre humanos e sistemas inteligentes tende a esbater-se, levantando novas questões éticas, organizacionais e culturais. Temos mais tecnologia, mas é precisa mais humanidade. Exige-se mais flexibilidade (os modelos de trabalho continuam a ser tema), mas aceita-se maior responsabilidade e exigência?

O que propomos é uma reflexão profunda sobre o que está verdadeiramente a chegar ao fim – e, sobretudo, a olhar para o que de novo está a surgir. Com o futuro já aí.

O almoço do Conselho Editorial realizou-se no hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa, e contou com a participação de: Ana Gama Marques (MEO), Ana Rita Lopes (Delta Cafés/Grupo Nabeiro), Elsa Carvalho (WTW), Fernando Neves de Almeida (Boyden), Isabel Borgas (NOS), Isabel Heitor (ANA Aeroportos), Joana Pita Negrão (Dils), Marco Serrão (Nadara), Mariana Canto e Castro (Randstad), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Patrícia Fernandes (Montepio), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Henriques (Siemens), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM), Rita Baptista (Cimpor), Sara Silva (L’Oréal), Tiago Brandão (The Browers Company) e Vanda Jesus (Doutor Finanças).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 181, de Janeiro de 2026

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Talvez ainda de forma tímida e pouco expressiva na maioria dos casos, mas a inteligência artificial já está a mudar a forma como trabalhamos. E de forma “silenciosa” e (ainda) discreta, mas já começa a substituir algumas tarefas e até funções, nomeadamente as de “low add value” e “high volume”. Se ainda não se nota uma redução, significativa, nos postos de trabalho, mais evidente é que as competências necessárias estão a mudar rapidamente. Isso mesmo é já visível nos departamentos de Recursos Humanos, por exemplo, que não só estão a perceber que não precisam aumentar equipas, como até as podem reduzir, pois muitas tarefas “time consuming” são agora asseguradas pela tecnologia.

Algumas empresas, sobretudo as grandes, estão a investir em ferramentas de IA, com a promessa de aumento de produtividade e, a médio prazo, redução de custos. Mas será que estão a investir também em literacia digital? Em capacitar as pessoas para usar as ferramentas? A par com a capacitação, surge outro tema fundamental: o espírito crítico. Há quem afirme que o maior risco que corremos com a IA generativa não é a perda de emprego, é a perda de capacidade de pensar, de espírito crítico. Por outro lado, as pessoas têm de ter consciência do imperativo de se capacitarem, de estarem disponíveis para a mudança. Estão? E essa capacitação não se restringe a competências técnicas. Ainda que sejam imprescindíveis, serão as competências humanas que vão ser verdadeiramente diferenciadoras, mas também mais difíceis de desenvolver. Onde está o foco das empresas – e das pessoas? E não perder o foco será “palavra” de ordem para 2026.

O almoço do Conselho Editorial realizou-se no hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa, e contou com a participação de: Ana Gama Marques (MEO), Ana Rita Lopes (Delta Cafés/Grupo Nabeiro), Clara Trindade (L’Oréal), Francisco Viana (CGD), Isabel Borgas (NOS), Joana Pita Negrão (Dils), Marco Serrão (Nadara), Maria João Martins (My Change), Maria Kol (Microsoft), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Nuno Troni (Gi Group), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education) e Sara Silva (L’Oréal).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 180, de Dezembro de 2025

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Portugal está em pleno emprego, é um facto, mas os despedimentos colectivos aumentaram 17% entre Janeiro e Setembro, face ao período homólogo, mantendo-se no nível mais elevado desde 2020. Por outro lado, também empresas de outplacement estão a registar um aumento de pedidos. Se não estão a reduzir estruturas (mas os indicadores evidenciam que sim), as empresas estão, no mínimo, a reestruturar.

E se, até ver, a tecnologia (em concreto a inteligência artificial generativa) tem sido sobretudo um enabler para aumentar produtividade, é mais do que certo que irá substituir pessoas. Já o está a fazer. Não é uma realidade de hoje, mas prevê-se que se acentue, significativamente. Também é verdade que estão a surgir muitas funções novas, alavancadas nessa mesma tecnologia. E quando se fala de competências específicas, nomeadamente em GenAI, há de facto escassez de profissionais, e seniores não há de todo, porque é recente.

Em contrapartida, é cada vez mais evidente a necessidade de mão-de-obra não qualificada. É aí que reside a maior dificuldade das empresas, e não para as funções qualificadas “normais”. Até porque outro fenómeno que se tem vindo a verificar é que as pessoas estão mais dispostas a sair das empresas e que, mesmo estando empregadas, não deixam de estar atentas às oportunidades no mercado.

O almoço do Conselho Editorial realizou-se no hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa, e contou com a participação de: Ana Gama Marques (MEO), Elsa Carvalho (WTW), Francisco Viana (CGD), Inês Madeira (Grupo FHC), Mariana Canto e Castro (Randstad), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Nuno Troni (Gi Group), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM), Rita Baptista (Cimpor), Susana Silva (El Corte Inglés) e Vanda de Jesus (Doutor Finanças).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 179, de Novembro de 2025

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Em relação aos salários – e ainda que muitas empresas estejam agora a começar a “olhar” para esse tema –, a tendência de mercado parece indicar que os aumentos vão ser mais contidos do que nos anos anteriores. Já se conhecendo o aumento do salário mínimo nacional (cerca de 6%, de 870 € para 920 €), será certo que os restantes salários não o vão acompanhar, traduzindo-se num novo estreitar entre o salário mínimo e o salário médio. Mas a opinião é unânime, o foco deve ser em aumentar a produtividade para aumentar todos os salários.

Igualmente relacionado com o tema da produtividade está uma realidade que começa a notar-se mais nas empresas, dizem as consultoras: uma maior aposta na realização de assessements, ou seja, em avaliar competências, potencial e desempenho dos colaboradores, não só para saber o que têm e se corresponde àquilo de que precisam, mas também para saber quem é “dispensável” em caso de necessidade de reduzir estruturas para optimizar resultados. O acerto nas lideranças intermédias permanece um desafio, num contexto cada vez mais complexo e com mais variáveis. A confiança surge como palavra-chave.

Por outro lado, a percepção é de que se vivem tempos em que o interesse individual se sobrepõe ao interesse colectivo, quer nas empresas, quer na sociedade, e isso parece não estar a ajudar na equação em que se procura equilibrar o negócio com as pessoas, a pressão por resultados com o imperativo de não descurar a saúde e o bem-estar, os números com o humano.

A convite do conselheiro Tiago Brandão, CEO do The Browers, o almoço do Conselho Editorial realizou-se no Browers Beato. Contou ainda com a participação de: Ana Gama Marques (MEO), Joana Ferreira (Vila Galé Hotéis), Joana Pita Negrão (Dils), Marco Serrão (Nadara), Maria João Martins (My Change), Nuno Ferreira Morgado (PLMJ), Patrícia Fernandes (Montepio), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 178, de Outubro de 2025

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

O tema estava foi escolhido no pré-férias e não houve dúvidas de que era o tema certo. Pois a tecnologia – e em particular a inteligência artificial – está a trazer uma profunda transformação ao mundo do trabalho, com impacto na produtividade, nas competências exigidas e na própria estrutura das empresas. Mas levantam-se novas questões: como manter os afectos, a empatia e o propósito, num mundo cada vez mais orientado por dados e algoritmos? Interessa – e é muito necessário – explorar esse equilíbrio entre razão e emoção, abordando temas como a liderança na era digital, o impacto das novas gerações e do envelhecimento activo, a escassez de talento, a integração de imigrantes, as mudanças legais e laborais, o papel das empresas na promoção da saúde e bem-estar e a construção de culturas organizacionais mais humanas, diversas e significativas.

As mudanças legais e laborais foram outro tema em destaque no almoço do Conselho Editorial da Human Resources, a propósito do anteprojecto da lei da reforma da legislação laboral, apresentado pelo XXV Governo Constitucional português. Será também, certamente, alvo de reflexão na Conferência. Tal como o “estado” actual do mercado de trabalho (há estudos a apontar em direcções opostas), e o “estado de espírito” dos profissionais.

Estiveram no hotel Vila Galé Ópera, em Lisboa, os conselheiros: Ana Rita Lopes (Delta Cafés/ Grupo Nabeiro), Catarina Tendeiro (Hovione), Francisco Viana (CGD), Isabel Borgas (NOS), Joana Ferreira (Vila Galé Hotéis), Joana Pita Negrão (Dils), Patrícia Fernandes (Montepio), Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education), Pedro Ribeiro (Super Bock Group), Pedro Rocha e Silva (LHH | DBM), Rita Baptista (Cimpor), Sara Silva (L’Oréal) e Vanda de Jesus (Doutor Finanças).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 177, de Setembro de 2025