Por Sandra M. Pinto | Fotos Sérgio Miguel, NC Produções

O webinar “O novo regime do teletrabalho e o direito a desligar: Uma conversa inadiável” decorreu na passada quinta-feira, dia 24 de Março – com público presencial no auditório da Abreu Advogados e com transmissão em directo via zoom –, contando com a participação de cinco especialistas: Carmo Sousa Machado, sócia da Abreu Advogados, co-coordenadora da equipa de Direito do Trabalho e vice-presidente da Ordem dos Advogados; Cláudia Madaleno, professora auxiliar da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa e membro do CIDP – Centro de Investigação de Direito Privado da FDUL; Luís Gonçalves da Silva, consultor da Abreu Advogados e professor também na Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa; Madalena Caldeira, sócia contratada da Abreu Advogados; e Patrícia Perestrelo, sócia contratada da Abreu Advogados e co-coordenadora da equipa de Direito do Trabalho.

A sessão decorreu dividida em dois momentos – um sobre o novo regime do teletrabalho, outro sobre o direito a desligar –, com a moderação de Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources, que teve em consideração as perguntas e dúvidas que chegaram das mais de duzentas pessoas que se inscreveram.

A abertura do webinar esteve a cargo de Carmo Sousa Machado que destacou a actualidade dos temas, mas também as muitas dúvidas e questões que tem despertado em «todos os gestores, directores de Recursos Humanos e advogados».
Na opinião da co-coordenadora da equipa de Direito do Trabalho da Abreu Advogados, «esta lei traz muita discussão, muitas dúvidas, e esperamos nesta sessão de trabalho poder responder a todas as questões que nos foram sendo colocadas. Se tal não for possível estamos sempre à disposição de todos para ajudar e esclarecer naquilo que seja preciso».

De seguida,  partilhou os resultados de duas questões que a Abreu Advogados lançou nas redes sociais: «Verificou-se que 66% dos respondentes referiram que o modelo de trabalho praticado pela sua organização é actualmente o híbrido, isto por contraposição ao modelo presencial ou 100% remoto. Por outro lado, 55% das pessoas consideram que a formação dos profissionais é a melhor forma de assegurar o respeito pelo direito a desligar, em contraste por exemplo com a fiscalização»

Seguiu-se uma breve intervenção de Luís Gonçalves da Silva, para introdução do tema sobre o novo regime do teletrabalho. Começou por defender que «esta é uma lei tecnicamente muito mal feita. Aliás, mesmo depois de lida, não se consegue perceber o que é o que legislador pretendia». E explicou que a noção de teletrabalho assenta numa ótica de subordinação jurídica, em local não determinado por este (o empregador) e com recurso a tecnologias de informação e comunicação. «A primeira coisa a perceber é que se o local for determinado pelo empregador, deixamos de ter teletrabalho.». Mas, e apesar disto, o empregador pode ter uma palavra a dizer, sobretudo por razões técnicas e de segurança: «É preciso que o local onde o trabalhador está tenha uma boa rede de internet, por exemplo.»

Outra questão reside no facto de a lei definir que o empregador tem de pagar as despesas do teletrabalhador quando este é chamado a comparecer nos escritórios e quando exceder a deslocação do seu domicílio à empresa, o que significa que «se o trabalhador pudesse escolher arbitrariamente o local onde presta a sua actividade, podia estar a trabalhar em Timor e, sendo chamado à empresa, esta teria de pagar a sua deslocação, ou seja, a viagem até ele chegar ao seu domicílio. Ora, não me parece razoável imputar à empresa um custo dessa dimensão.» Na opinião do especialista, o empregador deve ter uma palavra na escolha do local de trabalho, «sob pena de termos uma situação de abuso de direito».

Os nómadas digitais também não estão referidos na lei, «pelo que devemos atentar mais à teleologia do que aos requisitos formais do artigo 165», defendeu, acreditando que, apesar de não estarem expressamente previstos, se incluem no regime de teletrabalho. Surgem ainda os regimes flexíveis em que, por exemplo, o trabalhador pode escolher ficar em casa um, dois ou três dias por semana, por exemplo. «Antes, estava na lei a expressão “habitualmente fora”, o que ajudava, mas ela foi retirada, o que significa que basta que o trabalhador, num pequeno período da sua actividade, a realize em sua casa, recorrendo a meios de tecnologia de informação, para que se subsuma no regime de teletrabalho. Esta, tal como outras, é uma norma que carece de ser adaptada.»

O teletrabalho existe desde 2003, mas os problemas que agora possam surgir «resolvem-se com a aplicação da lei no tempo», constatou Luís Gonçalves da Silva. «Quer de acordo com o artigo 7.º que aprova o código, quer de acordo com o artigo 12.º do Código Civil, o novo regime aplicar-se-á não aos factos já ocorridos, não aos efeitos dos factos já verificados, mas a situações posteriores.»

Passando a algumas dúvidas enviadas pelos inscritos no webinar, surge a questão sobre se se podem fazer acordos de teletrabalho com vínculos mensais ou quinzenais. O professor responde afirmativamente. «Aliás, podem ser acumulados regimes especiais, o do teletrabalho, com regime de contrato de trabalho a termo, que pode ser a tempo parcial.»

Por outro lado, e com muitas empresas a optar, pelo menos nesta fase, por um modelo híbrido de trabalho, é preciso fazer alterações ao contrato caso o trabalhador esteja dois dias em casa e três no escritório? É diferente se for três em casa e dois no escritório? «São exactamente a mesma coisa», afirma Luís Gonçalves da Silva, que chama a atenção para a importância de a implementação do teletrabalho vir a ser acompanhada pela transformação digital. «Devia haver uma ajuda aos trabalhadores para que o trabalho possa efectivamente ser realizado à distância, sem afectação da eficiência, da produtividade e dos custos.»

Confusão que é feita regularmente é entre teletrabalho e flexibilidade de horário. E o especialista é peremptório: «O legislador indica que o acordo tem de fixar o horário de trabalho, pode é haver isenção de horário de trabalho, mas que tem sempre limites», esclarece. «Não havendo essa isenção, o trabalhador tem direito às pausas que teria se estivesse presencialmente, e só. Não passa a poder ausentar-se a meio da tarde só por estar em teletrabalho. O que muda é apenas o domicílio e a forma de comunicação, não há dispensa de actividade.»

Privacidade e custos: quem suporta o quê?

O teletrabalho, ainda que já previsto na lei antes da pandemia, não tinha expressão em Portugal. Com a sua adopção – forçada – de forma massiva, e tendo-se tornado prática comum em várias empresas, são vários os desafios. Carmo Sousa Machado destaca por exemplo os processos de onboarding. «É muito importante que as organizações consigam passar a sua cultura, transmitir os conhecimentos aos mais novos, manter o espírito de equipa, além de que, muitas vezes, a convivência entre colegas é geradora de ideias, de iniciativas e de trabalho.» Sublinha igualmente o reforço da «relevância da confiança, da lealdade, da boa-fé. Se têm de existir, por natureza, em qualquer relação profissional, numa situação em que essa relação é feita à distância, esses valores assumem um papel ainda mais importante».

Outra tema que ganha novos contornos em regime de teletrabalho é o da privacidade do trabalhador versus o direito de controlo do empregador.  Carmo Sousa Machado explica que o facto de se estar em teletrabalho não significa que o empregador perca o seu direito de controlar a prestação da actividade. «Mas a realidade é que quando falamos nos mecanismos à disposição para tal, verificamos que não existem muitos, porque a lei que entrou em Janeiro dá e tira – se afirma que há esse direito ao controlo, noutro artigo refere que há proibição de outras acções, como a gravação de som e de imagem e o acesso ao histórico de consultas feitas pelo trabalhador, ou o controlo por meio de videovigilância à distância.» Para a especialista, este controlo na prática vai ter de ser feito «confiando».

O facto de os equipamentos serem fornecidos pela entidade empregadora não muda essa realidade, ou seja, não lhe dá acesso. E são equipamentos que «podem igualmente ser usados para fins pessoais, algo que já era permitido antes». O que agora está expressamente previsto é que tem de ficar definida essa utilização para fins pessoais.

Este tema leva a outro, que é dos que mais dúvidas levanta no que respeita ao teletrabalho: o dos custos. A lei determina que o empregador é responsável não só pela disponibilização ao trabalhador dos equipamentos, mas também dos sistemas necessários à realização do trabalho. Madalena Caldeira afirma que «a lei está particularmente mal feita neste aspecto». Explica: «A lei parte do princípio de que todas as despesas que resultam directamente do teletrabalho são para ser suportadas pelo empregador. Se falarmos nos equipamentos, não é difícil fazer prova dessa aquisição por parte do trabalhador, mas a dificuldade surge relativamente a outras despesas, uma vez que o legislador fala em todas as despesas, ou seja, as despesas adicionais que resultam directamente do teletrabalho.» Mas não é todo e qualquer instrumento de que o trabalhador necessite para trabalhar: «À partida, uma secretária ou um candeeiro, por exemplo, estão excluídos. A cadeira já pode ser mais dúbio, mas esse tema também existe presencialmente.»

Havendo alguma delimitação quanto ao tipo de despesa, a dúvida efectiva surge relativamente ao quanto. «Aqui falamos do acréscimo de custos, pois a lei refere despesas adicionais, tanto com a aquisição de bens como as determinadas por comparação com as despesas do mesmo mês do ano anterior. O princípio está lá, a necessidade é real, mas a lei subverteu a lógica do custo/benefício: o benefício social disto tem de ser igual ou superior ao custo, mas isso não vai acontecer, por dois motivos: porque vai ser impossível demonstrar quais foram as despesas adicionais que o trabalhador teve, e o ónus é do trabalhador, mas também porque o legislador não teve em conta que a lei entrou em vigor a 1 de Janeiro de 2022 e que as despesas são por comparação com o ano anterior, em que a maior parte das pessoas que hoje estão em teletrabalho já estavam nessa altura», faz notar a especialista.

Assim, será difícil provar a despesa adicional. «Apesar de, na maior parte dos casos, ser uma diferença residual, há outros em que há efectivamente uma diferença real, e é aqui que o problema de fazer a prova perante o empregador se coloca.» Mesmo tendo, por exemplo, a factura da electricidade, como se prova que desse acréscimo foi resultado do teletrabalho? «É de facto muito difícil. E isso tem levado muitas empresas a estipular, em acordo com os trabalhadores, um determinado valor, o que é perfeitamente possível», afirma a especialista, ressalvando no entanto que isso pode trazer «problemas mais tarde». Surge desde logo a questão de saber se esse adicional é rendimento tributado em sede de IRS ou não, sendo que «a alternativa será estabelecer um valor sobre uma factura apresentada pelo trabalhador, e aí não será considerado rendimento para a autoridade tributária». Agora, «este montante vai ter de ir sempre incluído no recibo de vencimento, pois de outra forma o empregador não vai conseguir deduzi-lo como custo».

Por outro lado, quem está em teletrabalho tem direito a receber subsídio de refeição? Luís Gonçalves da Silva não tem dúvidas da resposta: não. «O subsídio de refeição não é retribuição, não o sendo está indexado a uma despesa que surge pelo trabalhador estar fora do seu habitat natural. Assim, a partir do momento em o trabalhador está no seu habitat natural – a sua casa –, continua a fazer a refeição, claro, mas tem de a pagar. A questão foi discutida ainda antes da alteração ao regime de teletrabalho, mas não creio que exista base jurídica para ser pago subsídio de refeição a quem está em teletrabalho. Esse pagamento pode é estar previsto no contrato, tal como também pode ser pago um montando superior ao pré-definido por lei», ressalva.

A saúde e os acidentes de trabalho

Se ninguém questiona que o teletrabalho traz vantagens, também será difícil ignorar as desvantagens. Neste âmbito, destaca-se o isolamento, que pode contribuir para o agravamento da saúde mental dos profissionais. Mas haverá outros riscos associados ao trabalho prestado remotamente. Cláudia Madaleno começa por assinalar que o trabalhador em teletrabalho mantém os mesmos direitos dos outros trabalhadores em termos de segurança e saúde no trabalho. «Existem riscos que se calhar são menos visíveis no teletrabalho, como por exemplo a situação de assédio, mas poderá haver outros riscos acrescidos.» Contextualiza: «Fala-se em três tipos de riscos: relacionados com o próprio espaço de trabalho, relacionados com o local e relacionados com riscos psicossociais, que estão ligados a factores como o isolamento ou a falta de contacto com os colegas. Assim, tal como o empregador toma cautelas com o local de trabalho na empresa, deve fazer o mesmo relativamente ao local em que os trabalhadores estão em teletrabalho», defende, reconhecendo no entanto que a execução desse dever pode entrar em confronto com o direito do trabalhador à privacidade. «Estatisticamente, dizem as seguradoras, há menos acidentes em teletrabalho. Mas o facto de estar a trabalhar em casa não anula esse risco, pelo que, em teletrabalho, esse dever do empregador passa muito pela formação e pela informação que dá aos seus trabalhadores para que eles saibam exactamente tudo o que devem fazer para trabalhar em casa em segurança», aconselha.

Os pressupostos de acidente de trabalho em casa não são uma novidade, uma vez que já existe teletrabalho desde 2003. «O conceito de acidente de trabalho não se altera consoante o trabalhador esteja na empresa ou em casa, porque existem as extensões de acidentes de trabalho», esclarece. «Só muda o local, sendo que os problemas que vão surgir serão semelhantes aos que surgem quando os trabalhadores vão em missão ou em viagem durante a qual podem ter um acidente.» Surge no entanto dificuldade na diferenciação entre actos na vida privada e actos na vida profissional. «Só é acidente de trabalho se a pessoa estiver no local e no tempo de trabalho, existindo uma relação com o exercício da sua actividade.» A extensão dos acidentes de trabalho (artigo 9.º dos acidentes de trabalho) aplica-se igualmente, quer seja trabalhador presencial ou em teletrabalho. «A questão vai ser colocada relativamente à prova de que a pessoa no momento em que teve o acidente estava a trabalhar, o que é mais difícil se houver isenção de horário.»

Direito a desligar

Com o regime do teletrabalho, o tema do direito a desligar ganha nova importância. Patrícia Perestrelo lembra precisamente que não é um tema novo. «Num mundo globalizado, houve um grande esbatimento entre a fronteira que separa a vida pessoal da profissional, o que se agravou com a pandemia, levando, em situações limite, a condições de burnout.» Agora, a lei prevê um dever de o empregador se abster de contactar, ou seja, «existe o ónus do empregador de cumprir o dever de não contactar o trabalhador, mais do que o trabalhador poder reclamar um direito para si». Aqui fala-se de “empregador”, incluindo representantes legais da empresa e superiores hierárquicos do trabalhador. «Não estamos a falar de contactos entre colegas, mas parece-nos que devia haver por parte dos empregadores a implementação de uma política interna que não permitisse aos colaboradores terem contacto entre si, de âmbito profissional, fora do horário de trabalho.»

Relativamente ao contacto em si, a lei não dá nenhuma definição, «pelo que pode ser considerado contacto todo aquele que é feito pelo empregador ou apenas aquele em que pede uma resposta», seja por telefone, e-mail ou mensagem. Se o contacto for feito no período de descanso do trabalhador, mas não exigida resposta imediata, o empregador não está a violar o dever. Esta abstenção de contacto aplica-se tanto aos trabalhadores em teletrabalho como àqueles em regime presencial, já que «a proibição abrange estas duas situações». E aplica-se aos períodos de descanso, o que significa todos os períodos fora dos períodos de trabalho. «Nos trabalhadores que estão em regime de prevenção, parece-nos que não há qualquer incumprimento quando o empregador contacta esse trabalhador; já nos trabalhadores que têm isenção de horário de trabalho, aplica-se a regra de abstenção de contactos no período de descanso.»

A lei prevê excepções a este dever de não contactar os trabalhadores fora do horário de trabalho, os chamados casos de força maior, que são a excepção, e aqui «a doutrina diverge», diz Patrícia Perestrelo. «Na lei, este é um conceito indeterminado, pelo que podemos ter uma definição mais restritiva e aqui está subjacente uma ideia de inevitabilidade. «Os exemplos são as tempestades e os grandes desastres, por exemplo, e em casos equiparáveis a estes é que o empregador poderia contactar o trabalhador.» Depois há uma interpretação mais ampla, «temos de aproximar este conceito de força maior à motivação do trabalho suplementar».

O encerramento da sessão foi assegurado por Carmo Sousa Machado, que destacou algumas das principais ideias, desde logo a distinção entre teletrabalho e trabalho no domicílio, «pois importa não confundir conceitos»; a necessidade de clarificar diversos temas, como o das despesas, «quem vai custear, em que medida e de que forma vai ser feito»; e, relativamente aos acidentes de trabalho «acautelar junto das seguradoras as situações de teletrabalho e ter a certeza de que estas estão avisadas de que as pessoas estão nesse regime».

Relativamente ao direito a desligar, a responsável refere que «é preciso sobretudo haver bom senso por parte de todos os envolvidos». E sensibiliza para a importância da formação, até porque 55% dos inquiridos online respondeu que a formação é o caminho ideal para se conseguir atingir os objectivos deste direito», salienta.

«A palavra a ter em linha de conta é, acima de tudo, a prevenção, a qual, juntamente com o bom senso, são as duas palavras mais importantes retiradas desta discussão e análise», conclui.

Pode (re)ver a sessão na ínregra aqui.

Por Sandra M. Pinto

Abreu Advogados e Human Resources debatem o futuro do trabalho. Com público presencial e transmitido em directo via zoom, o debate foi composto por dois painéis: o primeiro focado nos novos modelos de trabalho, com a participação de Rodrigo Simões de Almeida, CEO da Mercer, Mariana do Canto e Castro, directora de Recursos Humanos e de Legal da Randstad, Luísa Fernandes, People Director da Farfetch e Carmo Sousa Machado, sócia da Abreu Advogados e co-coordenadora da área de Direito do Trabalho; e o segundo painel dedicado aos novos paradigmas do sector, como os nómadas digitais e as semanas de trabalho flexíveis, no qual participaram Mariana do Canto e Castro, Rebeca Venâncio, Head of PR and Communication na Revolut Portugal, António Maia, Psicólogo Clínico e Psicoterapeuta e, da parte da Abreu Advogados, Carmo Sousa Machado e Cláudia Ribeiro da Silva.

A abertura da conferência esteve a cargo de Inês Sequeira Mendes, Managing Partner da Abreu Advogados, e a moderação dos painéis coube a Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

«Consideramos este um tema essencial e que deve ser debatido por todos, acima de tudo porque é um tema transversal a todos os sectores», começou por referir Inês Sequeira Mendes, Managing Partner da Abreu Advogados na abertura da conferência. A pandemia deixou-nos como “herança” estes novos paradigmas no universo do trabalho. «O último ano mudou profundamente a forma como trabalhamos e como nos relacionamos no nosso ambiente de trabalho, sendo que agora nos deparamos com novos modelos de trabalho, novas realidades e, sobretudo, inúmeros novos desafios». Como tal, importa avaliar as novas mudanças no universo do trabalho que estamos a viver, e perceber até que ponto «estamos todos nós, empresas e sociedade civil, preparados ou não para enfrentar estes novos desafios», sublinha Inês Sequeira Mendes.

No enquadramento do primeiro debate, Rodrigo Simões de Almeida, CEO da Mercer, começou por referir que «são enormes os desafios que se colocam, e para os ultrapassar todos são importantes, sendo essencial a existência de um alinhamento entre todos». A pandemia veio acelerar o trabalho flexível, mas esta era uma tendência que já se vinha a verificar. «A implementação do trabalho flexível está no top 3 das preocupações dos gestores que percebem que têm de implementar este novo modelo de trabalho de uma forma que seja satisfatória tanto para empresas quanto para colaboradores», afirma. «33% das empresas ponderam manter o trabalho remoto, 75% optam por um modelo hibrido», é uma das conclusões do estudo da Mercer que será revelado no final de Setembro. Um dos factores que leva à não adopção do remoto na totalidade está relacionado com a capacidade de manter a cultura da empresa.

No debate do primeiro painel, Mariana do Canto e Castro, directora de Recursos Humanos e Legal da Randstad, começa por sublinhar que é impossível fazer futurismo e que a tendência do estudo da Mercer mostra algo que já tem vindo a ser feito na Randstad. «A verdade é que muitas das intenções que as empresas agora mostram ter, podem não se vir a verificar de forma efectiva», refere, acrescentando que muitas outras empresas que não equacionavam estes novos modelos «acabaram por ir atrás das tendências». Hoje, os candidatos num processo de recrutamento questionam logo se vão ter a possibilidade de trabalhar remotamente. «Isto significa que o modelo de trabalho híbrido começa a estar muito presente, vai ser uma tendência com forte probabilidade de se tornar numa realidade rapidamente, sobretudo com as novas gerações que estão a chegar ao mercado de trabalho».

Questionada sobre se sente diferença ao nível da cultura corporativa da empresa, Luísa Fernandes, People Director da Farfetch, refere que a cultura se manteve. «Acreditamos piamente que a empresa se manteve unida ao longo destes quase dois anos, tendo em conta que já nos conhecíamos todos e sabemos bem como todos funcionamos, o que nos ajuda a manter a cultura da organização». A dificuldade é sentida quando temos novos colaboradores a entrar, «aqui corremos o risco de alguma dessa cultura se perder, pois tendo nós valores muito intrínsecos, é difícil trabalhar a cultura de uma forma puramente digital». A responsável defende que há uma componente humana que só se consegue através do contacto presencial entre todos os colaboradores. «Acreditamos que isso só se consegue num mesmo espaço, pelo que mantemos a flexibilidade, mas a presença é também ela muito valorizada».

Carmo Sousa Machado, sócia da Abreu Advogados e co-coordenadora da área de Direito do Trabalho, assinala como um dos grandes desafios a questão do recrutamento. «Cada vez mais, as empresas são escolhidas pelos trabalhadores, sendo a questão do onboarding uma das mais cruciais actualmente». Na Abreu Advogados pretende-se trabalhar a realidade da empresa de forma «a termos pessoas felizes e que gostem de estar na empresa». O teletrabalho já está previsto na lei há muitos anos, mas agora foi massivamente implementado. «Um dos apectos positivos da pandemia foi obrigar-nos à força a experimentar algo que já estava disponível, mas relativamente à qual quase todo éramos céticos», sublinha, «a pandemia teve alguns aspectos positivos e temos de saber aproveitá-los». Os trabalhadores devem perceber que «flexibilidade implica produtividade e que liberdade implica responsabilidade». Para a responsável, se estes conceitos estiverem interiorizados «a nova realidade vai correr bem, com bons resultados».

Cláudia Ribeiro da Silva, advogada da Abreu Advogados procedeu ao enquadramento do segundo painel, focado nos novos paradigmas do sector, como os nómadas digitais e as plataformas digitais. «As plataformas digitais têm vindo a crescer e a marcar o seu lugar e importância nas economias mundiais», começa por analisar a especialista. Mas a verdade é que estas novas formas de trabalhar trazem novos desafios para os trabalhadores, nomeadamente “a regularidade de rendimentos, as condições de trabalho, a protecção social e a liberdade de associação e negociação colectiva». Do lado das empresas, a advogada aponta «a concorrência desleal, a necessidade de financiamento e a formação digital». No que diz respeito aos nómadas digitais, Cláudia Ribeiro da Silva refere que estes têm como principais características «a flexibilidade, o individualismo, a auto-realização pessoal e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional». Perante estes “novos trabalhadores”, surgem desafios acrescidos às organizações, «como a criação de soluções flexíveis que permitam o desenvolvimento pessoal do trabalhador, a inovação no modelo de avaliação de desempenho e a cultura de empresa».

A Revolut já tinha uma política relativamente flexível no que diz respeito ao trabalho remoto, revela Rebeca Venâncio, Head of PR and Communication na Revolut Portugal. Na opinião da responsável, a pandemia trouxe uma definição de novas regras. «Agora estamos a ponderar aquilo que vai ser a nossa política de trabalho no futuro, e que tem passado por ouvir em primeiro lugar os trabalhadores.» Globalmente, os trabalhadores revelaram à empresa que «mais de 56% queriam trabalhar desde casa entre quatro e duas vezes por semana, 36% queriam uma politica 100% remota e só 2% preferem o trabalho presencial no escritório». Na organização, o trabalho a partir de casa e remotamente não teve influência na produtividade das equipas «97% afirmaram que não tinha havido alteração ou que tinha sido mesmo positivo». A partir do momento em que todos os colaboradores têm clarificados os seus objectivos, «cada um sabe perfeitamente como gerir o seu horário de trabalho».

«Ao nível da saúde, temos encontrado um impacto devastador por parte do contexto laboral», confessa António Maia, Psicólogo Clínico e Psicoterapeuta. Na opinião do especialista, estamos a assistir a mudanças que têm um impacto grande na vida de todos. «As pessoas estão cada vez mais conectadas, mas cada vez menos ligadas», refere, «o que promove a saúde mental são as experiências sensoriais gratificantes que nos dão sentimentos de segurança, de pertença, pelo que quando são reequacionadas as questões laborais, estas vertentes devem ser tidas em linha de conta». Para o psicólogo, «o modelo misto será aquele que, à partida, permite a tal dimensão de flexibilidade para nos podermos ajustar, e este será certamente um desafio para todos». Há um primeiro momento de grande resistência à mudança, «com fortes reações emocionais, só muito tempo depois passamos para a fase da adaptação e da aceitação. Mas este é todo um processo que tem de ser feito».

Fotos: Sérgio Miguel, NC Produções

O despedimento pode ter uma carga emocional muito forte não só para quem sai, mas também deixa marcas na organização e em quem fica. Será sempre uma situação difícil, mas há formas de garantir uma saída “harmoniosa” ao profissional que fica desempregado. Uma delas é através de programas de Outplacement, um serviço focado na empregabilidade que auxilia as empresas que precisam de reduzir estruturas e ajuda o colaborador dispensado a encontrar um novo projecto profissional.

Quais as suas vantagens num momento de crise? Como se gere o processo? Como o comunicamos? Do que depende o seu sucesso? E já é, efectivamente, uma ferramenta conhecida e considerada pelas empresas? Foram estas algumas das perguntas centrais às quais os oradores procuraram dar resposta, falando de forma aberta

O encontro teve início com as boas-vindas e apresentação do tema feita por Joana Queiroz Ribeiro, directora de Recursos Humanos da Fidelidade, que defendeu que o Outplacement deve ser encarado como uma ferramenta de gestão. Estabelecendo uma analogia com o mundo dos seguros, lembrou que também quando se compra um seguro, aquilo que se quer é nunca mais ouvir falar nele nem precisar de o usar, porque se tiver que o fazer, é sinal que algo menos positivo aconteceu. «O mesmo se passa com o Outplacement, não queremos ter que usar, mas se for preciso, é uma ferramenta importante e útil.»

Recordando o momento em que teve que gerir o encerramento de uma fábrica, em 2013, que ia deixar 300 pessoas desempregadas, a então directora de Pessoas e Comunicação da antiga Unicer, agora Super Book Group, partilha que, após a tomada de decisão, definiram um pacote muito claro do que ia ser oferecido às pessoas. «O Outplacement fazia parte desse pacote, juntamente com formação e outros benefícios», partilha. «A 12 de Janeiro anunciámos o fecho da fábrica, que encerrou passado um ano e meio. Tomámos esses decisão para preparar as pessoas, dar-lhes tempo, e acompanhá-las na saída. O processo foi pensado e a taxa de sucesso enorme», recorda.

Quanto vale a opinião de um ex
Seguiu-se a apresentação de Inês Casaca, business unit manager da Randstad, que deu a conhecer alguns dados sobre quanto vale a opinião de um ex-colaborador, fazendo notar que a saída de uma empresa faz parte do ciclo de vida do talento nas organizações. E que o momento da saída tem impacto não só para quem sai – preocupado em como voltar ao mercado de trabalho -, mas também em quem fica – preocupado se será o próximo -, e para a empresa e a marca – cuja imagem pode ficar afecta, sendo por isso fundamental saber como gerir o processo e como comunica.

Assim, Inês Casaca destacou dados de um estudo recente da Glassdoor, que revela que 76% das pessoas que pretendem mudar de desafio profissional assumem que fazem pesquisa online de reviews antes de considerarem candidatar-se a determinada empresa. Destacou ainda que 78% dos decisores acredita que o Outplacement pode ajudar a promover a imagem da empresa (interna e externamente); que 65% acredita que o uso de Outplacement aumenta a satisfação, produtividade e moral das equipas e que 66% afirma que o uso de Outplacement alivia o stress no momento de saída e facilita a comunicação da mesma.

Remédio ou estratégia?
Na mesa redonda, que contou com a participação de Mariana Coruche, directora de Recursos Humanos da Bison Banck (banco de investimento do Banif), Nuno Ferreira Morgado, sócio principal e partner da PLMJ Advogados, e Nuno Troni, director da Randstad Professionals, e moderação de Ana Leonor Martins, coordenadora editorial da Human Resources Portugal, também se partilharam números e experiências que corroboram a utilidade do Outplacement.

Nuno Troni começou por esclarecer o conceito, que ainda não é evidente para todos. «De forma simples,  trata-se de um serviço contratado pelas empresas para apoiar um colaborador num momento de saída. E é cada cada vez mais comum as organizações oferecerem estes programas», constata. Chamou ainda a atenção para a diferença de competitividade de um candidato num processo de Outplacement e afirmou que «a forma como tratamos as pessoas no momento de saída é absolutamente fundamental para a  capacidade de atracção no futuro».

Mariana Coruche concorda que é um conceito cada vez mais conhecido e melhor aceite, apesar de reconhecer que ainda existe um grande estigma em volta do Outplacement. Tem contribuído para mudar esta realidade o facto de já não ser um fenómeno amador, estando as empresas fornecedoras do serviços estarem mais profissionais, e os directores de Recursos Humanos começam a ficar mais familiarizados com o tema. «O facto do mercado de trabalho estar timidamente em crescimento, também permite que os números de sucesso do Outplacment sejam mais significativos, tornando o processo mais confiável.»  Por outro lado, faz notar que esta ferramenta não é necessariamente usada só pelas empresas, pode ser usado pelos profissionais, para conseguir uma nova oportunidade profissional. Em relação ao sucesso do processo, a directora de Recursos Humanos salientou a importância de estabelecer confiança com a pessoa que vai sair e de conhecer bem o processo de Outplacement e acompanhá-lo, para a pessoa perceber que não vai ser “largada”. «Para a empresa é também fundamental, por uma questão de reputação e de manter os colaboradores como embaixadores da  empresa. Vai com certeza influenciar a nossa capacidade de atrair e reter talento.»

Nuno Ferreira Morgado, por outro lado, faz notar que ,«face àquilo que são as limitações consideráveis que o quadro jurídico português ainda tem sobre a saída, são muito poucas as estratégicas» existentes para o efeito. «A maioria dos processos de saída são decididos muito rapidamente, sem tempo para pensar em estratégias, e essencialmente olhando para um Excel, como o EBITDA e o objectivo financeiro que se pretende atingir.» Defendeu ainda que é um instrumento fundamental, e um importante benefício que se pode oferecer na saída das pessoas, principalmente porque muitas pessoas não estão preparadas para procurar emprego. «Ainda que no início pensem que se vão encontrar emprego se conhecerem alguém, ou até dizerem que preferiam receber mais dinheiro em vez deste benefício, acabam por valorizar», acredita. «A adesão tem sido muito boa.» O sócio da PLJM sublinhou ainda a importância da liderança nos processos de Outplacement, sendo fundamental a gestão de expectativas.

Todos concordaram que é preciso educar as empresas e mudar mentalidades, para que, de facto, se consiga alterar o paradigma e passar a encarar o Outplacement como estratégia e não como remédio.

Vai poder ler a reportagem na íntegra, na edição de Abril da Human Resources.

Como se retêm os colaboradores e se gere o envelhecimento activo? Como podemos melhorar as políticas de RH? Como financiar pensões pagas durante mais anos num período de tempo mais curto? O que tem de mudar no sistema de Pensões da Segurança Social?

O futuro da Segurança Social e do sistema de pensões, as responsabilidades dos colaboradores, empresas e Estado, o papel da comunicação e os deveres dos departamentos de Recursos Humanos e Financeiros foram alguns dos temas discutidos no 2.º Fórum Human Resources, em parceria com a Mercer e a Tranquilidade.

Leia a reportagem na íntegra na edição de Maio da Human Resources.