A evolução tecnológica está a alterar a forma como as organizações gerem e desenvolvem talento. Na Fidelidade, o upskilling e o reskilling fazem parte dessa resposta, através de uma estratégia que cruza formação, gestão de competências e desenvolvimento de carreira. Sofia Oliveira Santos, manager de Talent & Growth da Fidelidade, explica como a seguradora está a preparar os colaboradores para a evolução do negócio.

Como integram o upskilling e o reskilling na vossa estratégia de gestão de talento e de preparação para o futuro do trabalho?

Na Fidelidade, a formação e o desenvolvimento dos colaboradores são pilares fundamentais da estratégia da gestão de talento e estão directamente ligados à capacidade de inovação e transformação do negócio, bem como à preparação para o futuro de trabalho.

De uma forma muito natural, o upskilling, que assume um papel central na actualização contínua de competências, e o reskilling, que permite a transformação de competências, entram nesta estratégia e, portanto, não são vistos como iniciativas de formação isoladas, mas fazem parte da forma como gerimos o talento e preparamos a organização para o futuro.

Esta integração materializa-se através de um ecossistema de aprendizagem estruturado, a Academia Wevolution, que organiza a oferta formativa em diferentes escolas e que está nesta fase a desenvolver, para cada uma dessas escolas, os chamados learning paths – alinhados com competências críticas e não com funções.

Este modelo, cada vez mais integrado, está ligado a ferramentas de gestão de talento, como o Talent Mapping e os planos de desenvolvimento individual, garantindo um alinhamento claro entre as necessidades do negócio, o desenvolvimento das pessoas e as prioridades futuras da organização.

A Academia Wevolution e estas ferramentas de gestão de talento são, hoje, pensadas e geridas de forma integrada pela equipa de Talent & Growth da Direcção de Pessoas e Experiência Organizacional, com um objectivo muito claro: assegurar que os processos estão cada vez mais articulados entre si e alinhados com as necessidades do negócio e dos colaboradores.

Que tendências estão a impulsionar a necessidade de requalificação e desenvolvimento de competências na organização?

Essa necessidade crescente resulta, sobretudo, da aceleração da transformação do sector segurador, que tem sido fortemente impulsionada pela evolução tecnológica. Uma realidade que não é, naturalmente, exclusiva deste sector.

A utilização crescente de tecnologias como a inteligência artificial e a automação, aliada à importância crítica da relação com o cliente num negócio como o segurador, tem colocado desafios relevantes às organizações. No caso da Fidelidade, estes desafios têm sido encarados com uma forte capacidade de inovação e adaptação, reflectindo uma característica estrutural da empresa ao longo dos seus mais de 100 anos de história.

Neste contexto, a exigência de perfis com elevada capacidade de adaptação e aprendizagem contínua torna-se naturalmente mais relevante, e é precisamente aqui que a gestão de talento assume um papel central – desde o mapeamento de competências até ao desenvolvimento e requalificação das nossas pessoas, garantindo uma resposta às necessidades do negócio.

Que competências, técnicas e comportamentais, se tornaram prioritárias para a Fidelidade nos últimos anos, tendo em conta a digitalização do negócio segurador e a evolução das expectativas dos clientes?

A Fidelidade tem tentado garantir que a sua oferta formativa vai ao encontro das necessidades do negócio e dos clientes – naturalmente que há, por isso, um conjunto de competências consideradas críticas para acompanhar esta evolução e inovação.

Por um lado, destacam-se competências mais associadas à inteligência artificial e à análise de dados, que assumem hoje, e cada vez mais, um papel central no trabalho e no dia-a-dia das equipas.

Temos em curso, em conjunto com o nosso Centro de Artificial Intelligence and Analytics, programas de capacitação de inteligência artificial, uma competência que se pretende desenvolver de forma transversal a toda a organização, e de análise de dados.

Claro que temos outras competências que são igualmente críticas para o nosso negócio, e que não podem ser desvalorizadas, nomeadamente, as competências comportamentais. Lançamos este ano um programa chamado “Skills4All”, que pretende desenvolver, em todas as camadas da organização, as chamadas Power Skills: competências que impactam directamente a forma como trabalhamos, como nos comportamos, como lideramos, e como criamos impacto nos que nos rodeiam. É um programa muito completo e abrangente, com várias turmas ao longo do ano, e que tem registado uma forte adesão por parte dos colaboradores – com as primeiras vagas a esgotarem em poucas horas.

Como identificam as lacunas de competências existentes e de que forma estruturam programas de desenvolvimento ajustados às necessidades reais das equipas e do negócio?

Temos vários instrumentos que nos ajudam a mapear essas “lacunas de competências” e que combinam, de forma complementar, o papel dos líderes com instrumentos estruturados de gestão de talento.

Por um lado, os líderes desempenham um papel central neste processo porque conhecem as suas equipas, acompanham a evolução do negócio e identificam de forma muito próxima as competências que precisam de ser reforçadas.

Por outro lado, esta identificação é suportada por ferramentas estruturadas, como o Talent Mapping e exercícios de levantamento de necessidades formativas, que permitem uma análise mais transversal à organização.

Com base neste diagnóstico, são desenvolvidos programas de desenvolvimento em articulação com as áreas, garantindo uma resposta direccionada e alinhada com necessidades reais do negócio e das equipas.

Existem áreas ou funções onde o impacto do upskilling e reskilling é mais crítico?

Na minha perspectiva, todas as funções devem ser olhadas numa lógica de evolução contínua e actualização de competências. Ainda assim, é natural que existam contextos onde o impacto do upskilling e do reskilling é mais evidente, nomeadamente nas funções mais expostas à transformação tecnológica ou em áreas directamente ligadas a dados, inovação e digital.

O objectivo passa, portanto, por manter uma abordagem transversal ao desenvolvimento de competências, sem perder a capacidade de direccionar esforços para as áreas onde a transformação é mais acelerada.

Que desafios surgem na implementação destes programas num contexto regulado e operacionalmente exigente como o sector segurador?

O Grupo Fidelidade integra realidades muito distintas, o que exige uma abordagem diferenciada ao nível da formação e do desenvolvimento. Desde equipas comerciais a áreas de gestão de sinistros, muitas vezes sujeitas a prazos regulamentares, passando por funções corporativas e operacionais, cada contexto tem especificidades que precisam de ser consideradas no desenho de programas e percursos formativos.

Neste enquadramento, um dos principais desafios passa por garantir flexibilidade e capacidade de adaptação. A formação tem de acompanhar o ritmo e as prioridades do negócio, o que implica, em determinados momentos, ajustar ou até adiar iniciativas. Um exemplo disso foi o impacto recente das grandes tempestades em Portugal, que exigiram uma mobilização muito significativa das equipas, obrigando a colocar o foco na resposta aos clientes e a readequar o plano formativo. Naquele momento, e durante vários meses, o grande objectivo das equipas foi dar resposta aos clientes afectados e toda a organização se mobilizou para apoiar e ajustar de acordo com o necessário.

Paralelamente, num contexto regulado como o sector segurador, é essencial assegurar o cumprimento de obrigações legais e a actualização contínua de conhecimentos técnicos, sem comprometer a operação.

O desafio está, assim, em equilibrar rigor, flexibilidade e relevância, garantindo que a formação responde simultaneamente às exigências do negócio, ao enquadramento regulatório e à realidade operacional das equipas. Para isso, é também fundamental diversificar os formatos de aprendizagem, permitindo a sua integração no dia-a-dia das equipas.

De que forma iniciativas internas contribuem para promover uma cultura de aprendizagem contínua dentro da organização?

Promover uma cultura de aprendizagem contínua vai muito além da disponibilização de oferta formativa. Na Fidelidade, esse esforço assenta sobretudo na capacidade de garantir que a aprendizagem é percepcionada como relevante, útil e integrada no dia-a-dia das pessoas.

Um dos principais desafios passa precisamente por contrariar a ideia de que a formação é “mais uma tarefa”, assegurando que responde às necessidades reais das equipas e aos desafios do negócio. Quando a aprendizagem tem aplicação prática e impacto directo no trabalho, a adesão tende a ser significativamente maior.

Neste contexto, a Academia Wevolution assume um papel central, não apenas como agregador da oferta formativa, mas como um verdadeiro motor de desenvolvimento e de alinhamento com as prioridades da organização. A sua evolução tem passado não só pelo reforço da oferta, mas também pela forma como esta é estruturada e disponibilizada aos colaboradores.

Paralelamente, tem existido uma aposta consistente em modelos de aprendizagem mais flexíveis e autónomos, que permitem integrar o desenvolvimento de competências no fluxo normal de trabalho. Esta abordagem contribui para consolidar a ideia de que aprender não é um momento isolado, mas parte integrante da experiência profissional.

O objectivo é, assim, criar um contexto em que a aprendizagem contínua surge de forma natural, suportando a evolução das pessoas e a capacidade de adaptação da organização.

As tecnologias emergentes estão a ser integradas nos programas de formação?

Diria que sim, de uma forma muito natural. Essa integração é visível ao nível dos conteúdos, com um foco claro em áreas como inteligência artificial, análise de dados e transformação digital, que têm vindo a assumir um papel central nas diferentes funções.

Por outro lado, também os próprios modelos de aprendizagem têm evoluído, com uma aposta em formatos mais digitais, flexíveis e acessíveis, que permitem uma maior autonomia por parte dos colaboradores.

Que estratégias têm demonstrado maior eficácia para incentivar a participação activa dos colaboradores e integrar a aprendizagem no dia-a-dia de trabalho?

De forma consistente, o que se tem revelado mais eficaz é garantir que a formação responde a desafios concretos e não é vista como algo desconectado da realidade de trabalho.

Adicionalmente, a forma como a aprendizagem é apresentada e comunicada tem um impacto relevante na adesão, sendo importante garantir formatos claros, acessíveis e alinhados com as necessidades das equipas.

Estamos também a apostar na criação de percursos cada vez mais estruturados, com objectivos claros, que permitem às pessoas navegar de forma mais intuitiva na oferta formativa existente e perceber o desenvolvimento necessário para as suas funções.

Como garantem que o desenvolvimento de competências acompanha a introdução de novas ferramentas e processos, evitando assimetrias entre equipas e funções?

Acompanhar a evolução de competências a par da introdução de novas ferramentas e processos tem sido um desafio exigente, sobretudo pela velocidade a que estas mudanças ocorrem. A abordagem tem passado, cada vez mais, por reforçar a proximidade entre as equipas da Direcção de Pessoas e Experiência Organizacional e as áreas de negócio, permitindo antecipar necessidades e actuar de forma mais proactiva.

Este alinhamento materializa-se na preocupação de garantir que qualquer transformação relevante é acompanhada por iniciativas de capacitação específicas, ajustadas aos diferentes contextos e níveis de maturidade das equipas.

Em paralelo, a Fidelidade tem caminhado para consolidar uma base comum de competências através de uma oferta formativa transversal, acessível a toda a organização, contribuindo para reduzir assimetrias entre áreas e funções.

A articulação entre essa base transversal e programas mais direccionados permite assegurar que, apesar das diferentes realidades, as equipas estão devidamente preparadas para lidar com novas ferramentas, processos e formas de trabalho.

De que forma medem o impacto dos programas de upskilling e reskilling?

A medição de impacto de todos os programas que temos é um dos nossos desafios e estamos agora a olhar novamente para a melhor forma de o fazer.

Para além de indicadores como participação, conclusão ou satisfação, existe uma preocupação crescente em perceber de que forma o desenvolvimento de competências se traduz em mudanças efectivas no contexto de trabalho.

Historicamente, temos utilizado questionários de medição de impacto que, com a evolução das funções e dos próprios modelos de aprendizagem, estamos a perceber que começam a ficar um pouco datados.

Estamos agora, no âmbito do projecto de adopção de inteligência artificial na organização, a testar um modelo de assessment pré e pós-formação, que nos permite avaliar de facto a eficácia da formação e o seu impacto no dia-a-dia.

Paralelamente, temos um projecto em curso de medição de experiência dos colaboradores que pretendemos que também nos ajude a medir impacto do que fazemos.

Este é ainda um caminho em evolução, mas o foco tem sido cada vez mais claro: medir não apenas a actividade formativa, mas sobretudo o valor que essa aprendizagem gera para as pessoas e para a organização.

Que competências emergentes consideram prioritárias para o futuro do sector segurador e como está a Fidelidade a preparar hoje as suas pessoas para esse cenário?

No sector segurador, como em muitos outros, competências como a adaptabilidade e o pensamento crítico assumem um papel base para acompanhar a transformação em curso.

Neste sentido, a Fidelidade tem vindo a preparar-se através de uma aposta consistente no desenvolvimento de competências, suportada pelos diferentes programas e abordagens integradas já referidos, procurando antecipar as necessidades futuras do negócio.

O objectivo é garantir que a organização não só acompanha a transformação, mas também tem capacidade para a impulsionar de forma sustentada.

Este artigo faz parte da edição de Julho (n.º 187) da Human Resources.

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