O programa complementa o Nsouli Scholars Programme, lançado em 2024, e integra a estratégia de responsabilidade social da Inspired Education, destinada a criar oportunidades para jovens com elevado potencial cujas famílias necessitam de apoio financeiro para aceder a uma educação internacional Inspired.

A iniciativa surge na sequência da elevada procura registada pelo Nsouli Scholars Programme, que revelou a existência de milhares de jovens em todo o mundo com elevado mérito, mas sem os recursos financeiros necessários para aceder às mesmas oportunidades educativas.

«O crescimento do Nsouli Scholars Programme mostrou duas coisas: em primeiro lugar, que existe talento em todos os cantos do mundo e, em segundo, que as oportunidades não são as mesmas para todos. Este investimento de 30 milhões de euros dá origem a um dos maiores programas de promoção do acesso à educação no setor do ensino privado internacional, criando centenas de novas oportunidades todos os anos em toda a rede global do Inspired Education Group», afirma Nadim M. Nsouli, fundador, Chairman e CEO do Inspired Education Group.

Em 2026, o Nsouli Scholars Programme recebeu 1.428 candidaturas de alunos de 95 nacionalidades. Este número representa um crescimento de 353% desde o lançamento do programa, em 2024. O aumento da procura foi particularmente expressivo em regiões onde o acesso à educação continua a ser condicionado por barreiras económicas. Desde a criação do programa, as candidaturas provenientes da África Subsaariana cresceram 574%, representando atualmente 60% do total. No Médio Oriente e Norte de África, as candidaturas mais do que triplicaram, enquanto a procura duplicou na Ásia-Pacífico, na América Latina e na Europa.

Ganhar escala, responder à pressão operacional e acompanhar a transformação digital são desafios que colocam o desenvolvimento de pessoas no topo das prioridades. É nesse contexto que a MC Sonae tem vindo a apostar em modelos mais flexíveis de aprendizagem, capazes de aproximar equipas e acelerar a partilha de conhecimento dentro da organização. Cláudia Romão, Area leader – Strategic Projects & Analytics, explica como o Agile Mentoring tem contribuído para essa evolução, ao reforçar competências, estimular a colaboração e preparar lideranças para um ambiente de mudança contínua.

Quais as prioridades actuais do desenvolvimento de pessoas em 2026?

As prioridades de desenvolvimento de pessoas em 2026 assentam em três pilares estratégicos: Eficiência, Digital e EVP, com o objectivo de construir uma organização mais ágil, competente e centrada nas suas pessoas.

No plano da eficiência, a aposta passa por optimizar a força de trabalho através de redesenhos organizacionais e pelo desenvolvimento contínuo de competências críticas, com especial enfoque no up/reskilling e na requalificação das lideranças, garantindo que o talento está alinhado com as necessidades estratégicas do negócio.

No plano digital, torna-se prioritário assegurar que os colaboradores possuem as competências necessárias para liderar a transformação em curso, nomeadamente através da simplificação de processos com recurso à IA e da adaptação de funções e estruturas organizacionais a este novo paradigma.

Ao nível da experiência do colaborador (EVP), a aposta centra-se em acelerar a mobilidade interna, consolidar uma transformação cultural sustentada e implementar uma estratégia integrada de bem-estar, capacitando as lideranças actuais e futuras para reter e desenvolver os melhores talentos.

Em suma, 2026 exige uma abordagem verdadeiramente integrada, que alie eficiência operacional, capacitação digital e uma proposta de valor ao colaborador diferenciadora.

Quais as prioridades de liderança e como se articulam com a estratégia da empresa e os desafios do retalho?

Num contexto simultaneamente de transformação cultural e de expansão, a capacitação das lideranças assume-se como peça central na execução da estratégia. Liderar no retalho actual exige mais do que competência técnica, exige adaptabilidade, proximidade e capacidade de mobilizar equipas em ambientes de mudança constante.

As prioridades organizam-se em dois eixos complementares: por um lado, garantir que os líderes têm acesso, ao longo de todo o seu ciclo de vida na organização, a jornadas formativas que os preparem para liderar em contextos de incerteza; por outro, antecipar a prontidão de futuros líderes através de uma capacitação profissional e académica focada nas operações e na mobilidade interna, assegurando o pipeline de talento necessário para sustentar o crescimento.

Estes dois eixos articulam-se directamente com os pilares de Eficiência, Digital e EVP, tornando a liderança a principal alavanca de implementação da estratégia definida para 2026.

O que motivou a empresa a lançar o programa de Agile Mentoring?

O Agile Mentoring nasceu há cerca de oito anos, da vontade de tornar a aprendizagem mais próxima, contínua e acessível dentro da organização. Na sua origem esteve a convicção de que o conhecimento mais valioso muitas vezes já existe dentro da empresa e que o desafio está em criar as condições certas para que circule e seja partilhado.

O programa surgiu, assim, como resposta a uma necessidade clara: criar mais oportunidades para a partilha de conhecimento entre pessoas de diferentes áreas, desenvolver competências de forma prática e incentivar o crescimento das lideranças. Paralelamente, procurava também promover maior colaboração transversal, ampliar o networking interno e dar mais visibilidade ao talento existente na organização contribuindo, em última análise, para uma cultura mais conectada e orientada para o desenvolvimento mútuo.

Como definem Agile Mentoring e o que o distingue da mentoria tradicional ou do coaching?

O Agile Mentoring é um programa de aprendizagem interactivo, focado no desenvolvimento pessoal e profissional, que se caracteriza por ser simples, flexível e fácil de activar. O nome não é por acaso: inspira-se nos princípios das metodologias ágeis para criar uma experiência de mentoria mais dinâmica, adaptada e centrada nas pessoas.

O que o distingue é, sobretudo, a forma como rompe com os modelos mais tradicionais. Ao contrário da mentoria convencional, frequentemente unidireccional, onde o mentor transmite e o mentorado recebe, o Agile Mentoring valoriza a aprendizagem mútua: ambos crescem com a relação. Ao contrário do coaching, não segue uma estrutura rígida nem se orienta exclusivamente por objectivos formais. A dupla tem liberdade para definir o ritmo, os temas e o formato que melhor servem o seu percurso.

Em síntese, o que o torna distintivo é a combinação entre flexibilidade, reciprocidade, foco em experiências práticas e uma abordagem menos formal e mais humana.

De que forma o programa se integra na transformação cultural e no reforço da liderança?

O Agile Mentoring é, na sua essência, um programa que contribui para a mudança cultural. Ao estimular relações entre diferentes áreas e níveis hierárquicos, contribui directamente para uma organização mais colaborativa, aberta e conectada, onde as fronteiras entre departamentos se tornam mais permeáveis e o conhecimento flui de forma mais natural.

Ao envolver líderes como mentores, o programa reforça competências essenciais para a liderança actual: escuta activa, capacidade de desenvolvimento de outros, partilha de experiência e criação de relações de confiança. Mas o impacto vai além dos líderes-mentores. Ao participar no programa os mentorados desenvolvem também a sua própria visão de liderança, preparando-se para os desafios futuros.

No fundo, o Agile Mentoring é um dos instrumentos que a organização utiliza para construir, de forma consistente e sustentada, uma cultura de aprendizagem contínua, feedback e melhoria permanente.

Como está estruturado o programa e que formatos utilizam?

O Agile Mentoring assenta numa estrutura simples e clara, desenhada para ser fácil de activar sem abdicar de consistência: duração mínima de seis meses e pelo menos quatro sessões entre mentor e mentorado. A dupla tem liberdade para definir o formato dos encontros: presenciais ou online, sendo que o processo de match procura, sempre que possível, minimizar a distância geográfica entre ambos, favorecendo a proximidade e a criação de relação.

Para orientar o conteúdo das sessões, o programa sugere uma progressão temática ao longo do percurso: da definição de objectivos e expectativas nas primeiras sessões, passando pela exploração de competências e desafios concretos, até à consolidação de aprendizagens e planeamento de próximos passos na fase final.

O programa inclui ainda momentos estruturantes ao longo do percurso: uma sessão de kick-off presencial com todos os participantes, que inclui formação e a apresentação formal das duplas; momentos de acompanhamento intermédios para apoiar a evolução das relações; e uma avaliação final para medir o impacto e recolher aprendizagens para edições futuras.

Como seleccionam os mentores, que competências valorizam e como é feito o matching com os mentorados?

Os mentores são, sobretudo, líderes e perfis seniores da organização que, para além da experiência acumulada, demonstram genuína vontade de contribuir para o crescimento de outros. Não se trata de ser o “melhor” numa determinada área, mas de ter disponibilidade, abertura e as competências relacionais certas para criar uma relação de confiança e aprendizagem.

Entre as competências mais valorizadas estão a empatia e a escuta activa, a capacidade de partilha de experiência de forma útil e contextualizada, a transparência, a confiança e, de forma cada vez mais relevante, a curiosidade para também aprender com o mentorado.

O processo de matching é criterioso e procura maximizar o potencial de aprendizagem mútua. São considerados factores como as competências que o mentorado pretende desenvolver versus os pontos fortes do mentor, a pertença a áreas e funções diferentes, a proximidade geográfica e os diferentes níveis de experiência. O objectivo é garantir duplas verdadeiramente complementares, em que a diferença seja um activo e não um obstáculo.

Que tipo de formação ou preparação recebem os mentores?

Os mentores não são deixados sozinhos no processo. Logo no arranque do programa, na sessão de kick-off, recebem formação com dicas práticas sobre como conduzir as sessões, criar uma relação de confiança e tirar o máximo partido da experiência.

Para além disso, é disponibilizado um Kit de Mentoria, um conjunto de ferramentas simples e práticas que apoiam o processo ao longo dos seis meses, incluindo a bio de mentor e mentorado para facilitar o primeiro contacto, um modelo de definição de objectivos, um acordo de mentoria para alinhar expectativas, e um calendário com uma estrutura sugerida para cada sessão.

A filosofia subjacente é clara: não se pretende formalizar em excesso nem sobrecarregar os mentores com processos complexos, mas sim dar-lhes o suporte necessário para que conduzam a relação com confiança e de forma autêntica.

Que princípios ágeis estão incorporados na experiência de mentoring?

O nome “Agile” não é apenas uma designação, reflecte uma filosofia que está presente em toda a experiência. O programa incorpora vários princípios alinhados com metodologias ágeis, adaptados ao contexto do desenvolvimento de pessoas.

A flexibilidade e adaptação ao ritmo e às necessidades de cada dupla é o princípio mais visível: não há um guião rígido, mas sim um quadro orientador que cada par pode ajustar. O foco em objectivos claros, mas ajustáveis permite que a relação evolua de forma orgânica, sem perder direcção. A aprendizagem iterativa, sessão a sessão, com reflexão e ajuste contínuos, garante que cada encontro gera valor real. E a responsabilidade partilhada pela evolução do processo reforça o compromisso de ambas as partes.

A tudo isto acresce uma base de confiança, confidencialidade e melhoria contínua, que transforma a relação de mentoring numa verdadeira parceria de crescimento.

Quais os principais desafios na implementação e que resistências encontraram?

Como em qualquer iniciativa de desenvolvimento que envolve pessoas e agendas complexas, o programa não esteve isento de desafios. A gestão de disponibilidade das duplas é, de longe, o mais recorrente: conciliar agendas em contextos de grande exigência operacional requer comprometimento de ambas as partes. A isto somam-se, por vezes, expectativas iniciais pouco claras, situações em que mentor e mentorado chegam ao programa com visões distintas do que esperam da relação.

Foram também identificados alguns casos de mismatch entre duplas, em que a complementaridade esperada não se verificou na prática, e situações em que certas duplas beneficiariam de uma estrutura mais definida para as sessões.

Do lado das resistências, as mais naturais prendem-se com a dificuldade em “assegurar” tempo para o programa num quotidiano exigente e com alguma incerteza inicial sobre o impacto concreto da mentoria. A experiência mostrou, porém, que essas resistências tendem a dissipar-se rapidamente quando a relação arranca com confiança e intenção.

Que impacto tem o Agile Mentoring na retenção de talento e na forma como as equipas colaboram e se adaptam?

O impacto do programa tem-se revelado consistentemente positivo, em três dimensões principais. Ao nível do desenvolvimento profissional, os participantes reportam melhorias claras em competências específicas, maior clareza sobre o seu percurso de carreira e uma visão mais alargada do negócio. Ao nível da colaboração, o programa tem contribuído para aproximar áreas que raramente interagiam, criando pontes informais que beneficiam toda a organização. E ao nível da experiência do colaborador, o simples facto de ser escolhido, quer como mentor quer como mentorado, gera um sentimento de valorização e pertença que tem impacto directo no engagement.

Em conjunto, estes factores contribuem de forma significativa para reforçar a ligação das pessoas à organização, um elemento cada vez mais determinante num mercado onde a retenção de talento é um desafio real e crescente.

Como imaginam a evolução do programa nos próximos anos e que conselho dariam a outras empresas que queiram implementar Agile Mentoring?

O Agile Mentoring tem ainda muito espaço para crescer. A visão para os próximos anos passa por aumentar a escala e a abrangência do programa dentro da organização, criar mais momentos colectivos de partilha entre participantes, reforçar o acompanhamento ao longo do percurso e integrar o programa de forma ainda mais orgânica com outras iniciativas de desenvolvimento.

Para outras organizações que queiram embarcar nesta jornada, o principal conselho é começar de forma simples e centrada nas pessoas. Não é necessário ter um modelo perfeito desde o primeiro dia, o que realmente importa é criar as condições para que relações genuínas se estabeleçam: confiança, flexibilidade, clareza de objectivos e envolvimento autêntico de todos os participantes.

A experiência acumulada ao longo de oito anos ensinou-nos que o sucesso do Agile Mentoring não reside no modelo em si, mas na qualidade das relações que consegue gerar. E isso, mais do que qualquer processo, é o que verdadeiramente transforma pessoas e organizações.

Este artigo faz parte da edição de Junho (n.º 186) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

O estudo, desenvolvido pela Vanson Bourne em nome da Mitel, inquiriu 2000 decisores de TI, colaboradores de escritório e profissionais da linha da frente em cinco mercados internacionais. Os resultados revelam que a comunicação continua a ser um factor crítico para organizações de setores como a saúde, indústria, retalho, hotelaria, serviços financeiros e administração pública.

Apesar da evolução tecnológica, muitos profissionais continuam a trabalhar com múltiplas plataformas de comunicação. Em média, utilizam sete canais diferentes, o que dificulta o acesso à informação e reduz a rapidez na tomada de decisões.

Entre os profissionais da linha da frente:
– 65% afirmam perder tempo a alternar entre diferentes ferramentas de comunicação;
– 64% admitem que mensagens importantes acabam por se perder por estarem dispersas por vários canais;
– 70% consideram que ferramentas complexas ou pouco fiáveis dificultam a prestação do – melhor serviço possível a clientes, doentes ou utentes;
Mais de um terço reconhece que problemas de comunicação podem representar riscos para a segurança.

O estudo identifica o setor da saúde como um dos ambientes onde a qualidade das comunicações tem maior impacto. Em hospitais e unidades de saúde, falhas na comunicação podem atrasar admissões, altas e a coordenação entre equipas clínicas, afetando simultaneamente a experiência dos doentes, os custos operacionais e a segurança.

Os profissionais de saúde estão também entre aqueles que mais referem que as suas necessidades nem sempre são consideradas quando são tomadas decisões sobre tecnologias e infraestruturas de comunicação.

À medida que a IA ganha espaço nas organizações, a Mitel defende que a voz deverá tornar-se a interface mais natural entre colaboradores e tecnologia, sobretudo para quem trabalha no terreno. Em vez de navegar por menus ou aplicações complexas, os profissionais poderão interagir com sistemas inteligentes através de conversas simples e imediatas, aumentando a produtividade e facilitando a adoção das novas tecnologias.

O relatório conclui que, embora a Inteligência Artificial esteja a redefinir a comunicação nas organizações, a voz continuará a desempenhar um papel fundamental como o meio mais rápido, intuitivo e eficaz para apoiar a tomada de decisões e a coordenação em ambientes de elevada exigência.

O estudo revela, no entanto, que as taxas de desemprego aumentaram entre os jovens. Para além dos recém-diplomados, os jovens sem formação superior também começaram a registar um aumento das taxas de desemprego em alguns países. DA evidência sobre o impacto da inteligência artificial nos trabalhadores mais jovens continua a ser limitada. Os factores cíclicos e as mudanças estruturais de longo prazo na procura de competências desempenham um papel mais significativo.

A edição deste ano do estudo destaca igualmente diferenças regionais significativas nos indicadores do mercado de trabalho e demonstra que o local de residência influencia tanto as perspectivas de emprego como as oportunidades de mobilidade social. Em média, as taxas de desemprego nas regiões que integram os 20% com pior desempenho no mercado de trabalho são mais do dobro das registadas nas regiões que integram os 20% com melhor desempenho. Na Bélgica, no Canadá, em Itália e na Eslováquia, essas taxas são mais de quatro vezes superiores. As pessoas que vivem em regiões de baixo rendimento também têm menos oportunidades de mobilidade social ao longo do tempo do que aquelas que residem em regiões de elevado rendimento.

Assumir funções mais abrangentes

Desenvolva expertise para além da sua especialidade. Aprenda como as diferentes partes do seu trabalho se ligam e utilize ferramentas de IA para transformar ideias em protótipos rapidamente. Concentre-se mais na estratégia, no contexto de negócio e na resolução de problemas de ponta a ponta do que na execução de rotina.

Sintetizar conhecimento

Não dependa da IA ​​para tomar decisões por si. Reúna informação de diferentes fontes, avalie a qualidade dos inputs, teste hipóteses e questione os resultados gerados pela IA antes de agir com base nos mesmos.

Redesenhar os fluxos de trabalho

Não se limite a adicionar IA ao seu processo já existente. Identifique que tarefas a IA deve executar, onde é que o julgamento humano ainda é essencial e que novas responsabilidades — como a supervisão e orientação — precisa de introduzir. Com o ritmo de trabalho cada vez mais acelerado, simplifique a coordenação e dedique mais tempo a decisões de grande impacto.

«O ISEG vive hoje um momento de forte reconhecimento, construído pelo talento, pela excelência e pela ambição da sua comunidade. O nosso desafio é desenvolver esse conhecimento e traduzi-lo em impacto, na vida dos nossos estudantes, no avanço da investigação, na competitividade das organizações e no progresso da sociedade. Queremos um ISEG que não se limite a acompanhar o futuro, mas que ajude a construí-lo, mais inovador e mais internacional, mas também mais próximo das pessoas e capaz de transformar conhecimento em valor», afirma Mário Caldeira.

Durante anos, falou-se da transformação digital dos Recursos Humanos (RH) como um processo centrado na automatização. Digitalizar tarefas, simplificar processos, ganhar eficiência. Hoje, a conversa já não é essa. A verdadeira transformação está a acontecer num nível mais profundo: na forma como as organizações compreendem as pessoas, interpretam dados e tomam decisões. É aqui que entra o conceito de People Intelligence.

Mais do que utilizar tecnologia para gerir processos, trata-se de utilizar inteligência, seja ela humana ou humana e artificial, para compreender melhor equipas, antecipar necessidades e criar organizações mais conscientes, ágeis e sustentáveis. A Inteligência Artificial (IA) já faz parte desta mudança. E ignorá-la é um erro estratégico.

Um estudo recente da Sesame HR, realizado junto de profissionais de Recursos Humanos em Portugal, mostra que 87,8% das empresas já utilizam IA nos seus processos de RH. A adopção é rápida e transversal. No entanto, existe uma nuance importante: mais de metade das organizações ainda utiliza estas ferramentas de forma experimental ou pouco estruturada.

Este dado revela algo fundamental. A tecnologia chegou primeiro do que a maturidade organizacional para a enquadrar.

Hoje, a IA já ajuda equipas de RH a escrever descrições de funções, gerar comunicações internas, analisar dados ou acelerar processos de recrutamento. Libertar tempo das tarefas operacionais é um ganho evidente e necessário. Porque quanto menos tempo as equipas gastam em burocracia, mais tempo têm para aquilo que realmente importa: as pessoas.

À medida que a IA ganha capacidade para analisar padrões, sugerir decisões e automatizar processos, torna-se inevitável perguntar: até onde deve ir o seu papel na Gestão de Pessoas?

Os próprios profissionais de RH parecem ter uma resposta clara. O mesmo estudo revela elevados níveis de desconfiança relativamente à utilização de IA em decisões críticas, como despedimentos, avaliações disciplinares ou decisões estratégicas com impacto directo na vida das pessoas. E essa desconfiança não nasce de resistência à inovação. Nasce da consciência de que gerir pessoas exige contexto, interpretação, empatia e responsabilidade ética. Uma máquina consegue identificar padrões de absentismo. Mas não compreende o impacto emocional de um burnout. Um algoritmo pode analisar desempenho. Mas não interpreta dinâmicas de equipa, momentos de vida ou potencial humano. A IA consegue recomendar acções. Mas não substitui conversas difíceis, liderança ou confiança. É por isso que o futuro dos Recursos Humanos não passa pela substituição do factor humano. Passa pela sua valorização.

Paradoxalmente, quanto mais evolui a tecnologia, mais importantes se tornam competências profundamente humanas: pensamento crítico, inteligência emocional, capacidade de mediação, ética e empatia. Aliás, estas surgem já como algumas das competências mais valorizadas para o futuro da profissão.

A questão central deixa então de ser “como usar IA?”, para passar a ser: “como usar IA sem perder humanidade?”.

Essa será provavelmente a grande linha divisória entre organizações que apenas adoptam tecnologia e organizações verdadeiramente inteligentes. Porque People Intelligence não significa deixar decisões nas mãos de algoritmos. Significa criar organizações capazes de combinar dados com discernimento. Eficiência com cultura. Automação com responsabilidade.

Significa utilizar tecnologia para aumentar a capacidade humana, não para a substituir. Porque no fim, a tecnologia pode acelerar decisões. Mas continuam a ser as pessoas a dar-lhes significado.

Ao fazer a sua autoavaliação de desempenho não se esqueça de incluir:

• Conquistas: resuma os principais projectos, tarefas e metas que concluiu com sucesso;
• Desafios: reflicta sobre áreas que foram particularmente difíceis e como lidou com elas ou aprendeu com a experiência;
• Metas: mencione as metas profissionais que definiu para si mesmo e o seu progresso para alcançá-las;
• Trabalho em equipa: destaque a colaboração com os seus colegas e como contribuiu para o sucesso da equipa;
• Planos futuros: descreva os seus planos de crescimento e as áreas que pretende melhorar ou expandir no futuro.

A preparação é fundamental para escrever uma autoavaliação de desempenho que reflicta genuinamente as suas contribuições e crescimento. Muitas empresas utilizam a análise SWOT, dividindo a autoavaliação de desempenho em quatro áreas principais: S para pontos fortes, W para pontos fracos, O para oportunidades e T para ameaças.

Como escrever uma autoavaliação de desempenho

Declaração de abertura: comece com um breve resumo do seu desempenho, incluindo sua abordagem de trabalho ao longo do último ano;

Conquistas: destaque as suas conquistas mais notáveis, dando exemplos específicos e resultados mensuráveis ​​sempre que possível;

Áreas de melhoria: confie nos seus pontos fortes, mas identifique também as áreas em que enfrentou desafios e onde há espaço para crescimento. Seja honesto sobre esses momentos e inclua exemplos que mostrem como se adaptou ou superou esses desafios;

Definição de metas e planos para o futuro: defina metas claras para o futuro, incluindo objectivos de desenvolvimento pessoal e etapas concretas para alcançá-los;

Considerações finais: conclua com uma declaração positiva e prospectiva que reafirme o seu entusiasmo pela sua função e as suas contribuições para o sucesso da equipa.

Exemplos de autoavaliação de desempenho

1. Desempenho no trabalho
Exemplo positivo: Na minha função como coordenador de projectos, geri com sucesso o lançamento da nossa nova linha de produtos, cumprindo todos os prazos e o orçamento. Coordenei as reuniões semanais da equipa e criei um sistema de acompanhamento. Como resultado, o projecto foi concluído duas semanas antes do previsto, o que contribuiu para um forte desempenho trimestral do nosso departamento.

Exemplo de melhoria: Embora tenha cumprido consistentemente os prazos dos projectos, reconheço que houve momentos em que minha atenção aos detalhes poderia ter sido maior. Para projectos futuros, pretendo implementar um sistema de lista de verificação para reduzir as chances de pequenos erros, garantindo um padrão de trabalho mais elevado.

2. Colaboração em equipa
Exemplo positivo: Ao longo do ano, trabalhei em estreita colaboração com os meus colegas em vários projectos, muitas vezes auxiliando outros em tarefas desafiadoras. A minha capacidade de comunicar abertamente e respeitar diferentes pontos de vista ajudou-nos a desenvolver uma dinâmica de equipa mais coesa, o que contribuiu para um fluxo de trabalho mais fluido e a conclusão mais rápida dos projectos.

Exemplo de melhoria: Embora tenha um bom relacionamento com a maioria dos membros da equipa, percebo que há espaço para melhorar a minha colaboração com colegas de outros departamentos. No futuro, pretendo participar mais em reuniões interdepartamentais para entender melhor as suas necessidades e perspectivas, aprimorando o trabalho em equipa.

3. Liderança
Exemplo positivo: Na minha função como líder de equipa, coordenei equipas multifuncionais, definindo metas claras e estabelecendo check-ins semanais. Os meus esforços para promover a comunicação aberta e a responsabilização contribuíram para um ambiente altamente colaborativo, o que resultou num aumento de 20% no engagement em relação às nossas metas projectadas.

Exemplo de melhoria: Embora tenha sido eficaz na orientação de equipas pequenas, reconheço que há áreas em que posso aprimorar as minhas competências de liderança, especialmente ao lidar com grupos maiores. Pretendo participar em workshops de liderança para aprimorar as minhas técnicas de resolução de conflitos, o que me ajudará a gerir a dinâmica da equipa de forma mais eficaz em projectos futuros.

4. Iniciativa
Exemplo positivo: No último trimestre, identifiquei uma oportunidade de optimizar o nosso processo de integração, propondo um módulo de formação actualizado. Após a aprovação, colaborei com os RH para implementação, reduzindo o tempo de integração em 15%. O feedback tem sido positivo e os novos contratados dizem sentir-se mais preparados e apoiados nas suas funções.

Exemplo de melhoria: Embora tenha tomado a iniciativa em várias tarefas, reconheço que poderia ser mais proactivo na identificação de áreas de melhoria. No futuro, pretendo agendar reuniões regulares com outros departamentos para identificar maneiras de contribuir para os objectivos gerais da equipa e da empresa.

5. Resolução de problemas e adaptabilidade
Exemplo positivo: Durante o último trimestre, a nossa equipa enfrentou atrasos inesperados na cadeia de abastecimento, o que impactou o cronograma de produção. Adaptei-me rapidamente, trabalhando em estreita colaboração com os fornecedores para identificar soluções alternativas, o que nos permitiu minimizar os atrasos. A minha capacidade de manter a calma sob pressão ajudou a equipa a manter as metas e atingimos 95% da produção planeada.

Exemplo de melhoria: Em alguns casos, achei difícil mudar de direcção rapidamente quando surgiam problemas imprevistos. Para melhorar, pretendo desenvolver uma lista de estratégias de contingência para desafios comuns, permitindo-me responder com mais eficiência e eficácia em situações futuras.

6. Competências de comunicação
Exemplo positivo: Na minha função, a comunicação clara é essencial. Este ano, concentrei-me em aprimorar os meus emails e resumos de reuniões para garantir que todos os membros da equipa entendessem os pontos-chave e as acções. Ao implementar um formato de “resumo e próximos passos” em todas as notas de reunião, ajudei a reduzir as perguntas de acompanhamento e a aumentar a produtividade em toda a equipa.

Exemplo de melhoria: Embora geralmente comunique bem com a minha equipa, percebi que houve momentos em que o meu feedback poderia ter sido mais construtivo. No futuro, pretendo usar uma estrutura de feedback que enfatize o reforço positivo e áreas específicas de melhoria, promovendo um ambiente mais acolhedor.

7. Gestão do tempo
Exemplo positivo: Ao longo do último trimestre, geri com sucesso vários projectos de alta prioridade, organizando a minha carga de trabalho e definindo prazos claros. Ao dividir as tarefas em etapas geríveis e priorizá-las de forma eficaz, consegui cumprir todos os prazos dos projectos e até mesmo concluir um projecto uma semana antes, o que deu à nossa equipa tempo extra para refinar a apresentação.

Exemplo de melhoria: Embora cumpra os prazos consistentemente, notei que certas tarefas inesperadas podem ocasionalmente prejudicar a minha agenda, impactando a minha capacidade de concluir todas as tarefas conforme o planeado. Para melhorar, estou a trabalhar para incorporar mais tempo de reserva à minha agenda semanal, permitindo-me lidar com responsabilidades de última hora sem sacrificar a qualidade do projecto.

8. Crescimento
Exemplo positivo: No último ano, tomei medidas proactivas para aprimorar as minhas competências, concluindo uma certificação em análise de dados. Essa nova expertise permitiu-me contribuir de forma mais significativa para o processo de tomada de decisões baseado em dados da nossa equipa, e já apliquei essas competências em dois grandes projectos, resultando em outputs mais informados e impactantes.

Exemplo de melhoria: Embora me tenha concentrado em desenvolver competências técnicas, reconheço que há oportunidades de crescimento no desenvolvimento das minhas competências interpessoais, principalmente verbal. Para resolver isso, estou a planear inscrever-me num workshop de comunicação e procurar oportunidades de fazer apresentações em reuniões de equipa, o que acredito que me ajudará a sentir-me mais confiante ao compartilhar insights com grupos maiores.

  “É necessário que as estratégias de mudança e as experiências de inovação que surgem nas escolas portuguesas encontrem um ambiente onde possam crescer todos os dias”

(Daniel Sampaio, Voltei à Escola)

Numa altura em que a última geração que brincou no parque e na rua ingressa no mercado de trabalho, importa reflectir se o sistema oficial de ensino satisfaz as ambições/aspirações do universo estudantil na sua plenitude.

A presente pesquisa, realizada em parceria com a Susana, com quem ultimamente tenho reflectido acerca da temática do empreendedorismo, aliado à sua experiência na área da transformação consciencial, leva-me a acreditar que desta mescla de saberes sairá um output mais enriquecido, que contribuirá para uma melhor compreensão relativamente ao habitat propício de desenvolvimento de um empreendedor.

A imagem do Telmo Guerra mostra-nos uma árvore silenciosa e resistente, que assiste à infância e à liberdade dos instantes que passam demasiado rápido, essa infância que o tempo leva, mas que nunca desaparece totalmente. Desse modo, podemos concluir que é desde cedo que a criança desperta para o empreendedorismo. Alguns autores como Jardim e Franco (2019) defendem que os primeiros tempos de vida, são de extrema importância na educação/desenvolvimento da criança: “A educação para o Empreendedorismo baseia-se no desenvolvimento de competências essenciais que possibilitam a formação de cidadãos activos, participativos e críticos da sociedade actual.”

Este ambiente de aprendizagem, ainda segundo estes autores, deve “confrontar a criança com propostas de um nível de dificuldade de desafio progressivo que garantam experiências de sucesso, mas que também ajudem a criança a analisar as dificuldades e o fracasso, de modo reflexivo, crítico e proactivo.”

Além de uma análise relativamente ao papel da escola enquanto incubadora de futuros empreendedores, iremos debruçar-nos sobre três modelos complementares do ensino tradicional:

• Modelo Montessori;
• Pedagogia Waldorf;
• Ensino artístico/ articulado da SCMF.

Relativamente aos dois primeiros modelos de ensino podemos descrevê-los do seguinte modo:

• Método Montessori (fundado pela médica italiana Maria Montessori) – a sua abordagem educacional centra-se na criança. Defende uma autonomia da criança (onde se destaca a liberdade com limites e respeito pelo ritmo individual), fomenta a independência e a autoconfiança, mas mantém o foco no desenvolvimento integral da criança. Dito de outra forma, este modelo encontra eco no exemplo dado por Jardim e Franco (2019): “Ao brincar, a criança participa activamente na realidade, desenvolve a curiosidade e a criatividade, estabelece relações entre as aprendizagens, melhora as suas capacidades relacionais e de iniciativa e assume responsabilidades”;
• A Pedagogia Waldorf – esta abordagem tem o foco no desenvolvimento integral do ser humano, nomeadamente nos campos do pensar, do sentir e do agir. Este modelo defende que o desenvolvimento da criança ocorre em ciclos de sete (anos), mais especificamente do seguinte modo (do nascimento aos sete anos de idade, dos sete aos catorze e dos catorze aos 21. Nesta pedagogia, o método de aprendizagem assenta na criatividade e no contacto com a natureza.

Tal como já tinha identificado em: “Uma reflexão sobre o Empreendedorismo no Feminino (2025)”, existem dois conceitos cruciais nesta postura do indivíduo perante a adversidade: (resiliência e anti-fragilidade). Importa pois compreender qual o papel ocupado por ambos, na equação do empreendedorismo/superação, de modo a permitir a superação da adversidade.

As organizações mais preparadas para o futuro serão aquelas que promovem ambientes psicologicamente seguros, onde as pessoas podem expressar ideias, testar abordagens diferentes e aprender continuamente. Mais do que procurar profissionais que nunca falham, procuram-se pessoas que sabem aprender, adaptar-se e crescer. A anti-fragilidade, de acordo com Ricardo Caldeira, vai mais longe, uma vez que, segundo o autor, o indivíduo não luta apenas contra o stress e a adversidade, mas prospera e faz deles aliados no seu processo de crescimento e superação.

O Dicionário de Língua Portuguesa da Porto Editora define resiliência como a capacidade de defesa e recuperação de uma pessoa perante factores ou condições adversas.

Todo o acto de empreender começa muito antes da criação de um negócio. Começa no momento em que uma pessoa se sente livre para pensar, imaginar e criar. É por isso que a educação desempenha um papel fundamental na construção de sociedades mais inovadoras, humanas e empreendedoras.

Durante muito tempo, os sistemas educativos privilegiaram a reprodução de conhecimento e a procura pela resposta certa. Contudo, os desafios do séc. XXI exigem algo diferente: pessoas capazes de explorar o desconhecido, experimentar novas soluções e construir caminhos próprios. Para isso, a liberdade de expressão e a criatividade não podem ser encaradas como competências secundárias, mas como elementos centrais no processo educativo, tal como defende Goleman: “O êxito pessoal e profissional não depende da nossa inteligência clássica, mas sim das nossas competências emocionais e sociais”.

Num contexto de mudança, ou de hábitos, por parte dos jovens, surge uma questão pertinente: qual o papel que a escola desempenha no processo de socialização/aprendizagem do indivíduo?

A escola não pode ser apontada como a única responsável pelo superação/desaire dos jovens perante as adversidades do quotidiano. Daniel Sampaio, relembra-nos a esse respeito: “Há muitos rapazes e raparigas que deixam a escola tradicional. Uns perdem-se pelo caminho e vão dar corpo àquele grupo a que desde logo chamamos de excluídos. Outros arranjam uns empregos precários e vão sobrevivendo. Há ainda aqueles que podem ter a sorte de estar numa escola que desenvolveu um curriculum alternativo, organizando um projecto para cinco anos a partir do 2º ciclo.”

Neste contexto insere-se o ensino artístico, de que a Academia de Música e Dança do Fundão é um exemplo de sucesso, podendo mesmo ser considerada uma incubadora de empreendedores, pela quantidade de alunos que coloca não apenas nas universidades nacionais, como além-fronteiras. As disciplinas de canto, capacidade motora rítmica, proporcionam a evolução dos estudantes, ao ponto de representantes das Universidades de Haia e Birmingham se deslocarem anualmente ao Fundão para captação de alunos para as suas classes.

Situada no sopé da Serra da Gardunha, na cidade do Fundão, a Academia de Música é uma valência que a Santa Casa local proporciona aos jovens. A academia proporciona, em parceria com os dois Agrupamentos de Escolas da cidade, o ensino artístico aos jovens estudantes. Mobiliza neste momento cerca de 350 alunos, sendo 60 do primeiro ciclo, outros 60 na classe de ballet e os restantes vêem no ensino artístico um complemento ao que a escola dita tradicional oferece. A oferta do primeiro ciclo é tida como um crivo de aptidões para o futuro. Este sistema de ensino é apontado pelos entendidos como o melhor modelo de Ensino Básico e Secundário. Este modelo de ensino pode e deve ser transportado para outras áreas do saber, das ciências humanas às ditas ciências exactas.

No fundo é a “garra e a empatia” destes pequenos empreendedores que lhes permite, através da perseverança e da paixão pelo que fazem, alcançar os objectivos que desde cedo se propõem atingir em adultos. Jardim e Franco defendem mesmo que: “Desde o nascimento, as crianças possuem uma curiosidade natural para compreender e dar sentido ao mundo que as rodeia, sendo competentes nas relações e interacções que estabelecem com os outros e abertas ao que é novo e diferente.”

Quando os indivíduos são encorajados a expressar as suas ideias sem receio de julgamento desenvolvem confiança em participar, inovar e contribuir. A criatividade floresce em ambiente onde existe espaço para a curiosidade, para a diversidade de pensamento e para a descoberta. É nesse espaço de liberdade que surgem ideias capazes de transformar organizações, comunidades e realidades.

A autonomia é outro pilar essencial. Educar não significa apenas transmitir conteúdos; significa capacitar cada pessoa para tomar decisões, assumir responsabilidades e encontrar significado nas suas escolhas. A autonomia fortalece o sentido de iniciativa e prepara os indivíduos para agir de forma consciente e empreendedora perante os desafios da vida e do trabalho.

As organizações mais preparadas para o futuro serão aquelas que promovem ambientes psicologicamente seguros, onde as pessoas podem expressar ideias, testar abordagens diferentes e aprender continuamente. Mais do que procurar profissionais que nunca falham, procuram-se pessoas que sabem aprender, adaptar-se e crescer.

Neste contexto, o erro deixa de ser visto como um fracasso e passa a ser reconhecido como parte natural da aprendizagem. Ninguém cria, inova ou empreende sem experimentar, falhar, ajustar e tentar novamente. As descobertas mais significativas surgem frequentemente da coragem de errar e da capacidade de aprender com a experiência. Uma cultura que penaliza o erro gera conformismo; uma cultura que o compreende como oportunidade gera evolução.

Do ser ao empreender existe um caminho de liberdade. Um caminho onde a educação desperta o potencial criativo, fortalece a autonomia e ensina que errar não é o oposto do sucesso, mas uma das suas etapas fundamentais. É nesta jornada que se formam indivíduos capazes não apenas de acompanhar a mudança, mas de a criar.

BIBLIOGRAFIA

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CALDEIRA, Ricardo: “Ao Coração da Liderança”, Actual Editora, Lisboa 2024.

GOLEMAN, Daniel: “Como ser um Líder – A importância da inteligência emocional”, Temas e Debates, Lisboa 2024

JARDIM, Jacinto e FRANCO, José Eduardo: Dicionário de Educação para o Empreendedorismo, Gradiva, Lisboa, Fevereiro de 2019, 1ª Edição

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OLIVEIRA, Alina: “Resiliência Para Principiantes”, Edições Sílabo, Lisboa Setembro de 2018, 2ª Edição

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ROQUE,Rui: “GPS – Género Personalidade e Superação – De lideradas a Líderes II”, Human Resources, Setembro 2025

SAMPAIO, Daniel: “Voltei à Escola”, Editorial Caminho, Lisboa, Março de 2026