Por Marta Lince Faria, professora de Factor Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School

Nas últimas semanas, a Federal Trade Commission norte-americana voltou a colocar as políticas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) no centro do debate público, ao alertar grandes escritórios de advogados para eventuais riscos legais associados a práticas de contratação ligadas a políticas de DEI. O episódio ilustra bem como estes temas fazem hoje parte da vida das organizações, tanto para quem procura avançar nesse caminho, como para quem decidiu recuar e rever algumas medidas. Como acontece com muitos assuntos mediáticos, o debate tende a polarizar-se. Talvez por isso valha a pena regressar às suas origens históricas, para perceber o que está verdadeiramente em causa.

Em 1955, nos Estados Unidos, uma mulher negra recusou-se a levantar-se do seu lugar num autocarro. A lei permitia que todos usassem o transporte público, mas os regulamentos municipais determinavam que os passageiros brancos se sentassem à frente e os negros atrás, podendo estes ser obrigados a ceder o lugar sempre que a zona reservada aos brancos estivesse cheia. O acto de Rosa Parks revelou, de forma clara, que a igualdade formal podia coexistir com uma injustiça profunda.

No ano seguinte, um grupo de mulheres negras apresentou uma acção federal contra a cidade de Montgomery, argumentando que a segregação violava a Constituição dos Estados Unidos. O tribunal deu-lhes razão, considerando que a segregação racial nos transportes públicos era inconstitucional por violar a 14.ª Emenda, que garante igual protecção da lei. A decisão foi confirmada pelo Supremo Tribunal no mesmo ano. É neste contexto, do “Civil Rights Movement”, que começa a ganhar forma a ideia de equidade.

Essa tensão reaparece mais tarde no acesso ao ensino superior. As universidades afirmavam seleccionar apenas com base no mérito, mas os resultados revelavam uma homogeneidade difícil de explicar. Quem tinha frequentado melhores escolas e crescido em contextos mais favorecidos era sistematicamente apresentado como favorito. Foi neste cenário que surgiram as políticas de “affirmative action”, como as quotas raciais.

Em 1978, o Supremo Tribunal norte-americano rejeita quotas rígidas por queixa de um candidato branco que alegou não ter sido aceite devido às quotas. O Supremo afirma, no entanto, que a diversidade no campus é um interesse legítimo e que o percurso dos candidatos pode – e deve – ser avaliado de forma contextualizada. Não se tratava de baixar exigências, mas de repensar o que entendemos por mérito.

Mas diversidade, por si só, não chega. Sem inclusão, é apenas estatística. Inclusão é garantir que todos podem participar, discordar e influenciar, sem terem de se moldar a um padrão dominante.

Os termos DEI podem ser usados como bandeira ideológica ou como arma de arremesso no debate público. Contudo, no essencial, remetem para uma ideia antiga e conhecida: justiça. Talvez apenas tenhamos precisado de novas palavras para voltar a falar dela.

Este artigo foi publicado na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.

Por Pedro Fontes Falcão, co-director do Executive MBA, do Iscte Executive Education

O povo português tem-se adaptado a novas tecnologias (como por exemplo, as famosas rápidas adaptações ao multibanco e ao MBWay), o que é um ponto favorável. Contudo, no caso da inteligência artificial (IA), trata-se de um conjunto de tecnologias omnipresente em muitas áreas da nossa vida, e também da gestão. Logo, não se trata de algo específico, como o uso de LLM (large language models), como o ChatGPT, mas sim um conjunto de tecnologias com uma aplicação transversal. Por isso, esta vantagem do povo português pode não ser suficiente.

Depois, para uma boa gestão, mas ainda mais relevante, para uma boa utilização da IA, é importante ter dados em quantidade e “qualidade”. Se não, como se pode “alimentar” as ferramentas para nos ajudar a analisar situações e a tomar decisões? Teríamos o efeito GIGO (garbage in, garbage out), em que se introduzimos “maus” dados, a conclusão é também “má”. Neste ponto, receio que muitas empresas (especialmente as mais pequenas) não estejam bem preparadas.

Acresce a necessidade de talento especializado que as empresas portuguesas precisam de recrutar e reter. Por um lado, muitos trabalhadores qualificados saem do País. Por outro, Portugal tem estado a aumentar muito significativamente a oferta de formação a nível de licenciatura, mestrado e formação de executivos, o que está a dar uma base maior de recrutamento às empresas portuguesas.

A abordagem que se terá face à IA também será crucial. Se a cultura organizacional for de receio de que a IA pode “roubar” os empregos aos trabalhadores, então o gestor não terá muito sucesso. Cabe a este procurar criar um ambiente de abertura e de aprendizagem para que se tente aproveitar as oportunidades que a IA vai trazer, o que passa também por formação e apoio na obtenção de competências mais digitais.

A preparação dos gestores para a IA é, no entanto, diferente nas grandes e pequenas empresas. Nas pequenas empresas – e com menor concorrência externa –, os gestores poderão recorrer essencialmente apenas ao uso de LLM nos próximos tempos, o que, porém, já permitirá evoluções na gestão, principalmente na redução de custos (por exemplo, no Marketing). Mas para um melhor uso destes modelos, os gestores terão de saber escrever e ir afinando as questões a colocar (“prompts”) para se obterem boas respostas, o que demora tempo e exige competências.

Nas médias e grandes empresas, será ainda mais relevante que haja uma visão mais ampla e uma estratégia mais integrada sobre este conjunto de tecnologias avançadas que são a inteligência artificial. Para isso, será indispensável um contínuo esforço de formação ao longo do tempo, pois a necessidade de constante actualização será crucial para as empresas serem mais eficientes, inovarem e se tornarem mais competitivas.

Termino dizendo que, se os gestores portugueses se prepararem bem e investirem de forma contínua e estratégica em IA, com um enquadramento regulatório propício, e com infra-estruturas e uma administração pública que também alavanque a IA para se modernizar, Portugal pode dar um salto significativo a nível da sua competitividade num mercado global.

Acredito realmente nisso! Espero que os portugueses também!

Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 181) da Human Resources.

Por Margarida Fragata, investigadora na área da Liderança

O paradoxo do bem-estar corporativo revela-se quando programas ou iniciativas se multiplicam e as culturas de trabalho continuam a normalizar o cansaço. As empresas investem em apps de meditação, formações de mindfulness e semanas de saúde mental, enquanto os colaboradores enfrentam longas jornadas, metas incessantes e um fluxo constante de tarefas que nunca se esgota. O resultado é uma contradição cada vez mais visível: falamos mais sobre bem-estar do que nunca, mas sentimo-nos cada vez mais cansados.

O burnout já não é apenas um problema individual, mas um sintoma de sistemas organizacionais que se habituaram ao ritmo da urgência. Mesmo as lideranças mais bem-intencionadas enfrentam o dilema de querer cuidar das pessoas sem conseguir abrandar a máquina. Reuniões sucessivas, e-mails fora de horas e a pressão constante por resultados deixam pouco espaço para o equilíbrio que os programas de well-being tentam promover. É difícil falar em felicidade quando o tempo parece sempre insuficiente.

O verdadeiro desafio não está na ausência de iniciativas, mas na incoerência entre o discurso e a prática. Enquanto se investe em well-being corporativo, os indicadores de compromisso caem e os de burnout sobem. O bem-estar tornou-se uma palavra bonita, frequentemente usada como verniz sobre modelos de trabalho extenuantes.

Esta discrepância tem vindo a ganhar nome: well-being washing. Acontece quando o bem-estar é pensado como ferramenta de imagem em vez de uma prática de gestão. Por outras palavras, é tratado como campanha e não como cultura, perde a sua autenticidade e transforma-se num exercício de reputação. As organizações dizem “as pessoas são o nosso maior activo”, porém continuam a medir valor em horas e presença. O cuidado exige mais do que campanhas, exige coragem para rever rotinas, objectivos e hábitos que perpetuam o desgaste.

A resposta a este contrassenso pode começar nas lideranças. Não se trata de eliminar a exigência, mas de equilibrá-la com empatia e realismo. Líderes emocionalmente inteligentes reconhecem que o tempo e a energia são recursos estratégicos e finitos. São eles que transformam políticas em práticas e discursos em comportamentos. Ao proteger o tempo, ajustar prioridades e dar o exemplo na desconexão, tornam-se catalisadores de uma cultura verdadeiramente sustentável.

Para que o bem-estar deixe de ser um adorno é preciso agir em várias frentes. Redefinir limites claros entre trabalho e vida pessoal, capacitar líderes para gerir a carga emocional e repensar em métricas de produtividade que valorizem impacto e não horas de trabalho. Investir em reconhecimento genuíno, em feedback contínuo e em escuta activa. E, acima de tudo, criar espaço para a pausa, não como luxo, mas como condição essencial para pensar, inovar e criar com qualidade.

A mudança começa quando o bem-estar deixa de ser um tema de comunicação e passa a ser uma decisão de gestão. Quando o cuidar deixa de estar apenas nas campanhas internas e passa a reflectir-se nas agendas, nos prazos e nas prioridades. Porque nenhuma cultura pode ser verdadeiramente saudável enquanto o dia continuar a ser demasiado curto e a lista de tarefas infinita. Organizações que lideram nesta transformação ganham vantagem competitiva, pois retêm pessoas, fortalecem o compromisso e constroem culturas resilientes.

No fim, o bem-estar não é só um programa, é também uma forma de liderar. Não apenas para conter o desgaste, mas para redefinir o que significa cuidar das pessoas. Liderar, neste contexto, é ter a coragem de parar para pensar antes que o ritmo do trabalho volte a esgotar aquilo que dizemos querer proteger: as pessoas.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº.180) da Human Resources.

Por Carlos Rabadão, presidente do Instituto Politécnico de Leiria

Na próxima década será marcada por uma transformação profunda, impulsionada pela inteligência artificial (IA) e pela digitalização em larga escala. O conhecimento renova-se hoje a um ritmo vertiginoso, e as competências técnicas, por si só, já não bastam para garantir relevância profissional ou sucesso organizacional. O futuro exigirá líderes capazes de pensar de forma criativa, agir com visão e mobilizar o talento humano para enfrentar desafios complexos e imprevisíveis. A criatividade, a inovação e o talento constituem, assim, os pilares de uma nova liderança – mais humana, colaborativa e orientada para o impacto social.

A criatividade permite imaginar o que ainda não existe, a inovação transforma essa imaginação em valor concreto e o talento garante a energia e a competência necessárias para concretizar ideias e gerar mudança. Estes três elementos são inseparáveis e formarão a base da preparação dos profissionais e dos líderes que moldarão o mundo nos próximos anos.

Neste processo, o ensino superior assume um papel central. As instituições de ensino são muito mais do que espaços de transmissão de conhecimento: são centros fulcrais de pensamento crítico, de experimentação e de descoberta. É nelas que se deve promover a curiosidade intelectual, o espírito empreendedor e a capacidade de trabalhar de forma colaborativa. Formar profissionais criativos e inovadores significa proporcionar-lhes experiências de aprendizagem que combinem teoria e prática, ciência e imaginação, tecnologia e ética.

A inteligência artificial vem reforçar esta necessidade. Num cenário em que as máquinas aprendem e executam tarefas complexas com precisão crescente – e até se aventuram a criar textos, imagens e ideias “criativas”, com resultados por vezes surpreendentes –, o valor humano reside naquilo que é insubstituível: a empatia, a intuição e a capacidade de dar sentido à tecnologia.

Os líderes da próxima década terão de ser mediadores entre o mundo digital e o humano, capazes de usar a IA como ferramenta de progresso, sem perder de vista os princípios éticos e sociais que devem orientar a inovação.

Contudo, preparar líderes para este futuro não é responsabilidade exclusiva das instituições de ensino. As empresas têm igualmente um papel determinante, não apenas enquanto empregadoras, mas como agentes de inovação e de captação de talento. O diálogo entre academia e tecido empresarial deve ser contínuo, estratégico e orientado para resultados partilhados. É dessa articulação que nascem ecossistemas de inovação mais fortes, capazes de antecipar tendências, desenvolver soluções e criar oportunidades.

Projectos de cocriação, programas de incubação, investigação aplicada e estágios orientados para desafios reais – desde a saúde digital às cidades inteligentes – são exemplos concretos de como academia e empresas podem, juntas, preparar profissionais mais aptos a liderar a mudança. Esta cooperação é também essencial para garantir que a formação acompanha a evolução do mercado de trabalho e das tecnologias emergentes.

Num tempo em que o futuro se constrói em rede, torna-se igualmente relevante que estas duas esferas – o ensino superior e o sector empresarial – se encontrem, debatam e planeiem em conjunto. É neste tipo de encontros que se gera o pensamento que fará avançar as organizações e a sociedade.

Porque preparar líderes para o futuro não é apenas uma questão de ensinar competências, mas de criar pontes entre conhecimento e acção, entre tecnologia e humanidade, entre o que somos e o que ainda podemos ser.

Este artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 179) da Human Resources.

Por Rita Xavier, head of Talent & Organizational Development na Harpoon

Imagine a seguinte cena: uma reunião importante para apresentar resultados críticos à equipa. O ambiente está tenso e as chefias, visivelmente frustradas, questionam os dados. O líder, que deveria guiar a discussão, está de cabeça baixa, a responder a mensagens no telemóvel. O conflito escala. Quando lhe pedem a sua opinião, ele confessa que não a pode dar, pois não estava a prestar atenção. Este cenário, infelizmente, é comum. Acontece quando a liderança falha na comunicação, não por falta de conhecimento técnico, mas porque a sua presença corporal não está alinhada com as suas palavras.

Mas o futuro da liderança é muito mais do que isso. É sobre quem somos, não apenas o que sabemos. É sobre a nossa capacidade de nos conectarmos connosco e com os outros, de forma autêntica. O nosso corpo (como respiramos, nos movemos e estamos presentes) é a nossa ferramenta mais poderosa.

Isso é o embodiment. É trazer a consciência para o seu corpo para alinhar pensamento, emoção e presença. O corpo não é só o recipiente da mente, é uma fonte vital de informação e uma ferramenta poderosa na liderança. É neste espaço silencioso que o embodiment ganha relevância para quem deseja criar uma cultura de confiança e colaboração.

Como diz Mark Walsh, «não podemos mudar verdadeiramente aquilo de que não temos consciência». Organizações que abraçam essa consciência relatam maior engagement e menos burnout.

Imagine agora o mesmo cenário, mas com uma abordagem diferente. O líder entra na sala, faz uma breve pausa para sentir a sua respiração e a sua postura. Nota a tensão no ar, mas a sua presença é calma e centrada. Escuta com atenção, sem interromper ou reagir defensivamente. E capta os sinais do corpo dos outros – a respiração mais curta, a rigidez.

A sua atitude não-verbal de escuta faz com que todos se sintam respeitados e valorizados.  A sua autoridade não vem do título, mas da presença genuína, que transmite calma e confiança. O líder consegue guiar a conversa, reconhecendo as emoções e redireccionando a energia do conflito para um espaço de colaboração. A equipa sai da reunião com um sentimento de alinhamento e com um plano de acção, porque a sua voz foi ouvida e a liderança esteve plenamente presente.

Este contraste mostra a dicotomia na prática: o líder que vive o embodiment transmite confiança pelas palavras, pela postura e pela energia, e escuta com atenção para que o outro se sinta respeitado e valorizado.

O embodiment coaching tem vindo a conquistar espaço em Portugal, com várias organizações a relatarem melhorias no engagement, redução do stress e fortalecimento do trabalho em equipa. Este movimento reflecte uma tendência mundial que reconhece o valor da integração entre corpo e mente para lideranças mais eficazes e humanas.

Líderes e equipas que praticam consciência corporal beneficiam de:

Liderança autêntica: autoridade que nasce da presença genuína, não do título;

Equipas resilientes: pequenas práticas, como a respiração consciente, reduzem o stress colectivo;

Comunicação que transforma: atenção aos sinais do corpo ajuda a resolver conflitos na raiz;

Criatividade: corpo relaxado permite florescer novas ideias.

Integrar o embodiment é preparar a sua organização para o futuro, juntando presença humana com estratégia. Afinal, a gestão é sobretudo sobre escuta, respeito e liderança em toda a sua plenitude. Para começar, experimente estas pequenas práticas:

Na sua próxima reunião, faça uma pausa breve para notar a sua respiração e postura; sentir o contacto dos pés no chão ajuda a centrar a presença.

Pergunte-se: “Como está o meu corpo agora? Tenso, relaxado, impaciente?”.

Em reuniões virtuais, desligue a câmara por um minuto para se concentrar na respiração.

Experimente estas práticas nas próximas semanas e observe as mudanças.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 178) da Human Resources, nas bancas.

Por Carlos Sezões, Managing partner da Darefy – Leadership & Change Builders

O já muito apregoado mundo VUCA devia fazer repensar os gestores e líderes organizacionais. De facto, se consideramos o contexto empresarial de hoje volátil, imprevisível, incerto e ambíguo (ao contrário de uma certa linearidade, no meio do trabalho e das empresas, dos 100 anos precedentes), devíamos realinhar muitas das nossas ferramentas de estratégia e de management. Algo que, em 2025, pelo que sei, ainda não acontece em boa parte das empresas. Os rituais de planeamento estratégico rígido, com os desdobramentos de operações/actividades e orçamentos, ainda vivem muito da convicção de que podemos prever o futuro com base nos dados do passado. Como ano após ano todos poderão constatar, tal já não é aderente à realidade.

As empresas não podem prever com exactidão o que pode suceder no médio-longo prazo em relação a um dado mercado. Mas podem construir visões alternativas, fruto da conjugação de duas ou três variáveis críticas: e, sim, falamos de cenários. Pensar estrategicamente, analisar e planear com base em cenários ajuda as organizações a ajustar as suas vantagens competitivas, aumentar a sua resiliência concorrencial e preparar-se para desafios que se possam vislumbrar no futuro.

Como fazer? Primeiro, definir um intervalo de tempo razoável (por exemplo, dois ou três anos). Em seguida, identificar as forças motrizes que podem afectar a organização na sua visão e estratégia. Uma análise PESTEL (acrónimo de political, economic, social, technological, environmental e legal) permitirá extrair informação da realidade envolvente e as suas linhas de evolução. Forças como disrupções tecnológicas, preferências socioculturais e comportamentos do consumidor, alterações na regulação, acesso a matérias-primas ou comportamento das cadeias logísticas são alguns exemplos que nos relembram as variáveis (e incertezas) do presente.

Como terceiro passo, identificar e prioritizar as ditas incertezas críticas – em concreto, os factores que causarão o maior impacto na organização, combinados com a maior probabilidade de ocorrer. Depois, desenvolver cenários possíveis (por exemplo, em matriz).

Poderemos então encarar e analisar a nossa baseline (estado actual e suposição de que a realidade permanecerá linear), o melhor cenário (um estado futuro ideal) e o pior cenário (estado futuro indesejável). E, a partir daqui, formular forecasts inteligentes (previsões do estado futuro com base em suposições e variáveis correlacionadas). Exigente? Sim. Mas muito útil.

Numa perspectiva mais micro e funcional, a análise de cenários pode ser decisiva no planeamento estratégico (e ágil) de Talento – e de todas as sub-áreas relacionadas, como atracção, compensação ou desenvolvimento. Questões a responder:

De que talento e competências específicas necessitaremos nas nossas equipas para concretizar estratégia e metas definidas?

Quais as melhores opções de resourcing para os vários contextos/cenários possíveis? Contratação (aumento do headcount)? Treino e desenvolvimento interno de competências? Recurso parcial a freelancers ou outsourcing?

Quais as actividades que serão essencialmente garantidas pelo capital humano e quais as que poderão ser automatizadas/ digitalizadas, com recurso, por exemplo, a agentes de inteligência artificial?

Em suma, a análise de cenários ajuda a ultrapassar a tendência (natural) de planear o que esperamos que aconteça e não pensar em futuros alternativos. Os gestores que consideram uma ampla variedade de cenários possíveis (“what if?”) e o seu impacto no negócio estarão em melhor posição para aproveitar oportunidades – muitas delas inesperadas – e ajustar a respectiva estratégia.

Sim, é uma questão de mindset – que fará toda a diferença.

Este artigo foi publicado na edição de Setembro (nº. 177) da Human Resources

Por Catarina Real, head of People and Wellbeing da Medicare

Ter vivência, conhecer falhas do passado e despertar consenso são formas de inovação mais subtis, mas profundamente eficazes. A inovação é assumida como um valor absoluto, que impulsiona o progresso, desafia o status quo e abre caminhos antes inimagináveis, mas é preciso reconhecer que inovar não é um salto, é uma escalada. E, como toda a escada, a da inovação também tem degraus que não podem ser ignorados.

Cada degrau representa uma etapa de aprendizagem, de experimentação e de amadurecimento. São momentos em que se erra, se reflecte, se ajusta e se cresce. No entanto, o ritmo acelerado da sociedade actual, muitas vezes, pressiona indivíduos e instituições a chegarem ao topo o mais rápido possível. O resultado? Um conhecimento que, por vezes, é adquirido já nos degraus superiores, sem que se tenha passado pelas bases fundamentais.

Essa tendência é particularmente visível nas novas gerações, que entram no mercado com acesso a uma quantidade imensa de informação e ferramentas tecnológicas. Embora isso seja uma vantagem inegável, também pode gerar uma falsa sensação de domínio. Quando se ignora o percurso, corre-se o risco de construir soluções frágeis, incapazes de lidar com a complexidade dos problemas reais ou de sustentar estratégias robustas a longo prazo.

Nesse contexto, a presença significativa de profissionais com mais de 50 anos nas empresas pode representar uma vantagem estratégica. Estudos recentes sublinham o valor acrescentado dos profissionais seniores nas organizações, contrariando os estereótipos de desmotivação ou desactualização.

Um relatório da Michael Page Portugal revela que 62% dos profissionais com mais de 50 anos procuram activamente oportunidades de formação e desenvolvimento de carreira, o que revela um forte compromisso com a aprendizagem contínua e a inovação. Noutro, da OCDE, ficou demonstrado que um aumento de 10% na proporção de trabalhadores com mais de 50 anos nas empresas está associado a ganhos directos de produtividade, destacando o contributo efectivo da experiência na performance organizacional. E ainda um outro estudo, da AESE Business School, conclui que equipas multigeracionais tendem a ser mais resilientes, inovadoras e equilibradas, promovendo não só a retenção de conhecimento, mas também uma cultura colaborativa entre diferentes gerações.

Sendo assim, as empresas que acolhem estas faixas etárias percebem-nos como fonte de inovação através da experiência acumulada, constituindo uma base sólida para decisões estratégicas, cultura organizacional resiliente e abordagens ponderadas a desafios complexos.

Para tirar pleno proveito deste potencial, é essencial aplicar medidas concretas que promovam a integração plena dos profissionais seniores nas organizações, começando por investir de forma contínua na formação e requalificação. É importante entender estas medidas como investimento, não custo. Qualquer empresa que aposte numa equipa diversificada em idade tende a ganhar em resiliência, criatividade e sustentabilidade.

A inovação exige mais do que romper com o passado e de ter boas ideias, exige contexto, experiência, resiliência e integração do acervo humano de formas mais eficientes. E isto não se aprende apenas nos livros ou nos laboratórios; aprende-se no percurso, nos degraus que muitos tentam evitar.

A experiência sénior não é um entrave: é inovação em forma de estabilidade, estratégia e sabedoria. Valorizar estes profissionais é preparar as nossas empresas para um presente mais equilibrado e um futuro mais sustentável.

Este artigo foi publicado na edição de Agosto (nº. 176) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.

Por Francisco Matias, director de Recursos Humanos da DPD Portugal

A atracção e retenção de talento afirmam- se hoje como dois dos maiores desafios que o sector do transporte expresso enfrenta. Num contexto marcado pelo pleno emprego e por uma mudança estrutural nas prioridades dos profissionais – em que valores como a flexibilidade, o propósito e o desenvolvimento pessoal ganham cada vez mais relevância –, captar e fidelizar pessoas qualificadas tornou-se uma exigência estratégica e diária.

Portugal ocupa, actualmente, a quarta posição no ranking mundial dos países com maior escassez de talento, segundo o estudo “Talent Shortage 2023”, do ManpowerGroup. Esta realidade afecta transversalmente a economia, mas assume contornos ainda mais críticos num sector como o transporte expresso, que opera com elevados níveis de exigência, forte pressão operacional e uma necessidade constante de resposta em tempo real às expectativas do mercado.

Para além do contexto de mercado, subsiste ainda uma percepção desajustada da actividade. A ideia de que as funções associadas ao transporte expresso são pouco qualificadas ou com escassas oportunidades de evolução continua presente em determinados segmentos da sociedade, afastando muitos jovens e profissionais qualificados que, à partida, não reconhecem o potencial transformador e a relevância estratégica do sector.

É precisamente aqui que reside uma das nossas prioridades: alterar essa percepção. Mostrar que o transporte expresso é um sector altamente tecnológico, essencial ao funcionamento das cadeias de abastecimento globais e em acelerada transformação digital. A integração de tecnologias como inteligência artificial, automação, análise preditiva e plataformas digitais já não é uma tendência futura – é o nosso presente. E é esse presente que nos permite atrair talentos que procuram impacto, crescimento e inovação.

Neste caminho, o investimento na formação contínua deixou de ser opcional. Num sector em que as equipas estão geograficamente dispersas e operam sob ritmos intensos, garantir uma capacitação consistente, acessível e eficaz é imperativo. As plataformas digitais e o e-learning desempenham aqui um papel fundamental, permitindo desenvolver competências técnicas e de liderança, de forma escalável e adaptada à realidade operacional. Esta aposta não só reforça a capacidade de resposta, como tem impacto directo na motivação e retenção dos colaboradores.

A transformação tecnológica está também a mudar a forma como se trabalha no dia-a-dia. Ferramentas de automação de processos, optimização inteligente de rotas e rastreamento em tempo real tornaram o ambiente de trabalho mais ágil, menos dependente de tarefas repetitivas e mais orientado para a análise e decisão. Esta evolução eleva a exigência técnica das funções e, com ela, o seu valor percebido junto dos profissionais com perfil tecnológico e ambição de progressão.

Por outro lado, a cultura organizacional tornou-se um elemento diferenciador. A forma como se cuida das pessoas – através de políticas de bem-estar, reconhecimento, escuta activa e equilíbrio entre vida pessoal e profissional – tem um impacto directo na sua motivação e na sua decisão de permanecer na organização.

Num sector de elevada pressão como o transporte expresso, estes factores são tão determinantes como qualquer componente salarial. A diferenciação faz-se pela forma como investimos nas equipas. E é esse investimento que nos permite estar preparados para crescer – de forma sustentável, com impacto e com talento.

Este artigo foi publicado na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources, nas bancas.

Por Rui Lança, director desportivo no Ittihad Club (da Arábia Saudita) e docente universitário

Lê-se muito sobre liderar, ser líder, fórmulas mágicas (lê-se menos sobre o que é ser liderado, estranhamente). Mas quem lidera pessoas e projectos de forma contínua sabe que liderar consome-nos tempo e energia. É um pacote a full-time. Por vezes, tira-nos o foco, sofremos por antecipação e, numa cultura de trabalho errática, o reconhecimento aparece muito mais quando algo corre mal do que quando corre bem.

Consoante o perfil de quem lidera, o grupo que lideramos, o contexto e os resultados que ambicionamos, há também várias formas de estar nesta relação com a liderança. Não me interessa discutir quais são as (in)correctas. Tal como há quem trabalhe pouco mas com grande qualidade, e quem trabalhe muito mas sem grande impacto, também na liderança há quem se entregue totalmente e não gere fluidez, quem sofra internamente – mesmo quando tudo corre bem – e quem pareça conviver bem com o menor controlo, deixando-nos na dúvida se se trata de distracção ou de uma falta de compromisso.

Confesso que a experiência em contextos exigentes e em países diferentes me ajudou a conviver melhor com a angústia. Mas também confesso que, pelo meu perfil, ela continua presente na minha relação com a liderança, e não só porque trabalho num ambiente onde cada derrota é um tiro no porta-aviões e onde vivemos numa constante montanha-russa de bestial a besta. Acredito que todos temos formas diferentes de nos entregarmos ao acto de liderar: seja liderar pessoas, números, ou ambos.

A fase seguinte é sabermos como viver e lidar com esse sentimento. E creio que aí existem estratégias muito interessantes. Uma delas é saber distinguir entre o que controlamos e o que não controlamos, e focarmo-nos no que depende de nós. E aceitar isso como natural. Celebrar o que corre bem e não apenas viver do que corre mal. E rodearmo-nos de pessoas que acrescentem valor, sejam assertivas, possam apoiar e instruir, mesmo que liderar possa ser um processo muito solitário.

No final do dia, a angústia, especialmente para quem tem essa característica na sua génese, estará sempre à nossa espera para cumprir o seu papel: desgastar, consumir energia, colocar dúvidas e fazer-nos pensar que o copo nunca está totalmente cheio de coisas boas. Liderar está longe de ser um processo confortável. Mas talvez seja essa condição que nos faz crescer. Não é um caminho sem pedras, mas convém saber, de forma clara, que liderar pressupõe interessarmo-nos genuinamente pelas pessoas, mais do que querermos ser interessantes para elas.

Como costumo dizer: dia-a-dia, um dia não são dias, mas muitos dias acabam por ser uma vida inteira. Por isso, é fulcral pensarmos primeiro com clareza no que pretendemos e no que estamos dispostos a abdicar.

Este artigo foi publicado na edição de Junho (nº. 174) da Human Resources.