Fotos Walter Vieira

A Randstad, em parceria com a Multipublicações Media Group, promoveu um pequeno-almoço debate com responsáveis de gestão de pessoas de várias instituições do sector financeiro português. O evento, realizado sob o mote «O mercado de trabalho no sector de Finanças», partiu de um estudo desenvolvido pela Randstad e foi moderado por Ricardo Florêncio, CEO da Multipublicações Media Group. Estiveram presentes Ana Louro, da Moneris; Raquel Rosário, do Banco Santander; Joana Queiroz Ribeiro, da Fidelidade; Jorge Godinho, da Allianz; Francisco D’Aguiar, da CGD; Maria Helena Henriques, do Millennium bcp; Nuno Oliveira, da Zurich; e Susana Gomes, do Banco Português de Fomento. Do lado da Randstad, participaram Érica Pereira, José Pestana, Joana Gonçalves e Pedro Empis.

O estudo
O debate foi introduzido com a apresentação sumária do estudo da Randstad, baseado em dados públicos, que identificou cinco eixos centrais de análise sobre o mercado de trabalho no sector financeiro. O primeiro diz respeito à guerra pelo talento em pleno emprego: com uma taxa de desemprego baixa, como atrair e reter os 42,9% de especialistas em actividades intelectuais e científicas que constituem o núcleo do sector?

O segundo eixo incide na formação: com esta predominância de perfis altamente qualificados, que programas de requalificação são necessários para garantir que os colaboradores acompanham a rápida evolução tecnológica?

O terceiro eixo é o pipeline de liderança e género: o sector tem uma base feminina expressiva – 54% do emprego total –, mas os quadros superiores e dirigentes representam apenas 11% da estrutura. Este dado coloca a discussão sobre diversidade e sobre os programas que podem facilitar a ascensão de mulheres a cargos de decisão.

O quarto eixo diz respeito ao reskilling e upskilling face à digitalização. Entre 2012 e 2024, encerrou mais de metade da rede física de bancos e caixas económicas – de 5571 para 2751 unidades –, mas o número de trabalhadores nestas instituições estabilizou nas 43 496 pessoas, o que sugere uma transição para funções mais técnicas e centralizadas.

O quinto e último eixo é o dos novos perfis de competências: análise de dados, inteligência artificial, cibersegurança, gestão de risco digital, risk management e compliance regulatório são as áreas identificadas – mas onde encontrar estes profissionais num mercado que já é escasso? Estas seis questões serviram de fio condutor ao debate que se seguiu.

Recrutar num mercado de pleno emprego
A dificuldade de recrutar profissionais qualificados num contexto de desemprego baixo foi um dos temas centrais da manhã. O sector financeiro, com 42,9% de especialistas de actividade intelectual e científica, compete pelo talento não apenas com outras instituições financeiras, mas com consultoras, fintechs e empresas tecnológicas. Uma participante do debate descreveu as dificuldades específicas do seu segmento: «Esta área é ainda vista como um mal necessário. E o próprio contabilista não valoriza a profissão – oferece o seu trabalho porque acha que é uma obrigação.» A consequência directa é a dificuldade de recrutar e reter, num momento em que as pretensões salariais de entrada no mercado subiram: «Alguém que acaba de sair da faculdade já pede valores que temos incapacidade para pagar.»

O tema da abertura a perfis provenientes de fora do sector também foi abordado. Durante anos, a preferência por profissionais formados dentro da banca ou dos seguros era quase sistemática. Vários participantes reconheceram que esta postura tem vindo a mudar, em particular para funções menos técnicas e mais transversais. «Profissionais de grande consumo, de retalho ou de tecnologia podem trazer uma forma de pensar diferente.» Os limites desta abertura foram, no entanto, igualmente assinalados: para funções com forte componente técnica e regulatória, a especificidade do conhecimento necessário continua a condicionar o recrutamento externo ao próprio sector.

A opção seguida por uma das empresas presentes foi recrutar estagiários, formá-los internamente e criar planos de carreira com patamares de remuneração progressivos. «Ensinamos de base, começam a crescer, damos uma possibilidade de carreira – e isso está a surtir efeito.» Ainda assim, a escassez é mais pronunciada fora das grandes cidades: no Algarve, a concorrência do turismo dificulta o recrutamento em praticamente todas as áreas. O assunto levou a uma troca de perspectivas sobre a concorrência intersectorial pelo talento, com o turismo e a saúde a serem apontados como sectores que nos últimos anos atraíram profissionais que anteriormente tinham destino natural no sector financeiro.

Para perfis muito especializados, como os atuários, o caminho apontado por vários participantes foi o de desenvolver internamente o talento que o mercado não fornece em quantidade suficiente: «Mapeiem os matemáticos e perguntem- lhes se querem ser atuários – e paguem-lhes o curso.» A alternativa – recrutar sistematicamente no mercado externo – gera um ciclo em que as organizações do sector disputam os mesmos profissionais entre si, com impacto nos salários mas sem resolução estrutural do problema. «Se continuarmos a alimentar a equidade externa, acabamos por prejudicar as pessoas que têm uma carreira connosco. São pessoas que ensinaram os mais novos e de repente recebem praticamente o mesmo que quem acabou de entrar.»

O salário como argumento
A questão salarial esteve presente ao longo de toda a manhã, mas não como tema dominante. «Acabámos por não falar muito de compensações, o que talvez signifique que não é assim tão determinante », notou um participante. A resposta foi imediata: «É um factor higiénico – tem sempre importância.» O argumento mais partilhado foi o de que o salário é a consequência, e não a causa principal da saída: as pessoas deixam as organizações quando deixam de se sentir desafiadas, quando não identificam perspectivas de crescimento ou quando a relação com a liderança se deteriora – e o salário torna-se então o argumento que justifica a decisão. Houve, porém, posições menos matizadas: «Eu vou trabalhar porque recebo um salário, afinal de contas. E se me pagarem o dobro ali ao lado, eu vou mudar.» A resposta foi: «Depende da geração. Se for o dobro, é claro que toda a gente vai – mas os mais jovens pesam outros factores, e por isso a resposta não é linear.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.

Por Tânia Reis | Fotos Walter Vieira

São vários os temas que hoje ocupam a agenda do mundo do trabalho. Desde a tecnologia – nomeadamente a inteligência artificial (IA) – às competências e à necessidade de upskilling e reskilling, passando pela presença (e gestão) das várias gerações no local de trabalho, sem esquecer o desafio da atracção e retenção de talento, principalmente talento jovem. As novas gerações trazem para o mercado laboral expectativas claras, e ignorá-las pode custar caro. Que principais desafios têm impactado as organizações? Que medidas têm estas implementado para os ultrapassar? O que mais valorizam e motivam os jovens? E que tendências se perspectivam?

“Repensar para conquistar – as perspectivas da nova geração no mercado de trabalho” foi o ponto de partida para mais um Executive Breakfast promovido pela Human Resources, desta feita em parceria com a UPPartner.

No Vila Galé Collection – Palácio dos Arcos, em Paço de Arcos, reuniu-se à mesa especialistas de vários sectores, da Saúde ao Retalho, passando pelos Seguros, Bebidas, Hotelaria e Tecnologia. Foram eles: Carla Belo, head of People da Brighten Consulting; Sónia Valente Gomes, People & Culture Senior Business partner da Coca-Cola Europacific Partners; Joana Pita Negrão, People and Culture director da Dils; Jaime Morais Sarmento, vice-presidente sénior de Recursos Humanos da Highgate Portugal; Sónia Vicente, responsável de Recursos Humanos da José Maria da Fonseca; Sara Silva, directora de Relações Humanas da L’Oréal; Cláudia Romão, area leader Talent & Workforce Strategy da MC; Maria Kol, Human Resources lead da Microsoft; Filipa Figueira, HR lead da MSD Portugal; Pedro Ribeiro, director-geral de Talento do Super Bock Group; e Nuno Oliveira, Chief People & Culture Officer na Zurich em Portugal. Da UPPartner, estiveram presentes: Filipa Lopes, PR & Influencer Marketing director; Teresa Sabino, Chief Financial Officer & Talent Management director; Carla Murteira, senior Marketing researcher; e Conceição Pinheiro, Business Management director.

O que querem, afinal, os jovens talentos?
«A geração entre os 25-35 anos encara o trabalho de forma distinta das anteriores, é uma geração que questiona muito a liderança, a formação, o reconhecimento e o feedback», começa por enquadrar Filipa Lopes, directora de Employer Branding e Endomarketing da UPPartner. Por sentir as mesmas “dificuldades”, a agência de comunicação estratégica desenvolveu o projecto Gen@work para estudar as expectativas, as necessidades e também as frustrações que estes novos profissionais sentem, mas também os próprios profissionais de Recursos Humanos.

O objectivo é, assim, ter «uma visão dupla do fenómeno», acrescenta Carla Murteira, senior Marketing researcher. «Não vamos olhar só para os colaboradores, mas também para o que os próprios profissionais sentem.» Segundo dados recolhidos, quer de estudos internacionais, quer junto de universitários em Portugal – que estarão na base do estudo de mercado conduzido pela equipa de Marketing Intelligence & Consulting da UPPartner –, em apenas quatro anos, a geração Z e os millennials irão representar 74% da força laboral.

No topo das suas prioridades está a flexibilidade. Na verdade, «40% recusariam uma oferta de emprego que não tenha horário flexível» e entre 35% a 50% mudariam de emprego caso a política de trabalho híbrido e remoto fosse cancelada. «Vamos ter de nos adaptar. Antes, um bom salário e estabilidade no emprego era muito atractivo, mas hoje já não é suficiente», garante Carla Murteira. O tema do propósito no trabalho, o alinhamento de valores, a saúde mental e bem-estar, juntamente com o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal também fazem parte do leque de prioridades-chave desta população.

Enfrentar este «choque de expectativas » entre o que os jovens pretendem e o que as empresas oferecem passa por uma proposta de valor ao colaborador (EVP) clara e transparente, o que, segundo as estimativas, apenas se verifica actualmente em 22% das empresas. Melhorar o onboarding – insuficiente para 88% dos inquiridos – e a comunicação interna e reforçar a aposta na capacitação são alguns passos fundamentais nesse sentido.

Com base em surveys informais com alunos universitários e jovens colaboradores, complementa-se que entre os maiores motivadores de saída das empresas estão «a remuneração e os benefícios pouco competitivos; a falta de progressão e de crescimento; e a liderança surge em terceiro lugar». Curiosamente, «no que os jovens mais valorizam no ambiente profissional, a liderança aparece em primeiro lugar, líderes inspiradores, que façam walk the talk». A aprendizagem, uma boa cultura e um ambiente positivo completam o top 3.

Entre atrair e reter: o factor tempo
Se é ponto assente que há desafios comuns entre os vários sectores, existem algumas diferenças significativas dependendo da área de negócio. «O grande desafio nesta geração mais nova é a identificação com o sistema de trabalho como está», refere-se.

No caso do sector das Bebidas, «atrair é relativamente simples», partilha-se, muito devido à força e reputação das marcas. O grande desafio está na retenção. O pacote salarial e de benefícios é importante, bem como a flexibilidade, corrobora- se. O envolvimento e contributo em projectos e o sentido de propósito também têm o seu peso junto das gerações mais jovens. «Para além da formação mais convencional, a aprendizagem no contexto de trabalho, com diferentes grupos, é considerada muito relevante para a experiência de trabalho.»

Inevitavelmente, o tópico “tempo” é incontornável. «Os timings, para os jovens, são muito curtos, passados dois anos já querem ter uma experiência diferente, e nem sempre temos essa oferta para lhes dar», dá-se nota. O facto de o mercado ser global e os jovens sentirem confiança elevada nas suas competências também propicia a darem o “salto”. «Quando entrei no mercado de trabalho, as minhas oportunidades eram procuradas numa determinada zona geográfica, em Portugal, eles já não têm essas fronteiras», realça-se. As gerações mais jovens «sentem que é importante ir somando experiências em diferentes culturas e ou nós conseguimos proporcionar isso no tempo que para eles é o ideal, ou não ficam à espera».

Mais uma vez, o tempo, nomeadamente na progressão de carreira, é mencionado. «Se recrutarmos um trainee para o marketing, ele aceita estar nove meses a fazer um projecto, mas depois já quer gerir a marca.» Nas funções mais administrativas, por seu lado, sente-se uma maior prioridade ao tempo pessoal. «Se chega a hora de sair e estamos numa reunião, um colaborador jovem não tem problema em levantar-se e sair, porque a hora de sair deve ser respeitada.»

A nível mais industrial, as principais diferenças sentidas na nova geração estão relacionadas com uma menor profundidade da análise dos temas. «Conhecer as máquinas e os processos leva tempo, mas fomenta a autonomia», por isso, a vontade de querer descobrir por si próprio é fundamental, só que «esta geração não está muito formatada para isso» e precisa de um apoio mais constante, afirma-se. «São teoricamente aptos, digitalmente muito bons, mas a passagem da teoria à prática tem sido um desafio, porque precisam de uma mentoria quase constante e de uma liderança muito próxima.»

A falta de agilidade de adaptação sem orientações é corroborada por vários responsáveis presentes na mesa. «Estão muito habilitados para trabalhar num contexto que conhecem bem e dominam, mas quando algo muda numa direcção que não estão à partida a antever sentem maior desconforto.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Fevereiro (nº. 182) da Human Resources.

Fotos Nuno Carrancho

Neste encontro, que decorreu sob o mote “O futuro também pode ser um benefício – Como melhorar a reforma sem aumentar custos para a empresa?”, estiveram presentes Darya Dmytriyeva, People & Communities HR senior leader, Central Europe & CIS da Cisco; Paulo Barreto, Human Resources director do Crédito Agrícola; Catarina Tendeiro, People & Organization senior director da Hovione; Lígia Cabeçadas, Human Resources director da IBM; Maria Kol, HR Country Lead da Microsoft; Alexandra Santos, HR business partner, MSD Portugal; Miguel Barroso, Financial Risk manager & Pension Funds, da Secil; e Charles Ternacle, deputy CEO e CFO das Tintas Robbialac. Da WTW, empresa especializada em fornecer soluções baseadas numa abordagem analítica e no conhecimento adquirido nas áreas de pessoas, risco e capital, estiveram presentes José Marques, head of Retirement Portugal; Elsa Carvalho, senior director – Business Development; Patrícia Macedo, senior associate – Retirement; e Ana Marta Vasa, head of Retirement, Mediterranean Countries.

O tema foi introduzido através de uma apresentação da WTW sobre o panorama da poupança complementar em Portugal, em que a consultora sublinhou que existem duas alavancas principais para aumentar o valor das reformas dos colaboradores sem custos adicionais para a empresa: incentivar maior participação dos colaboradores ou melhorar a rendibilidade dos investimentos. No modelo dominante de contribuição definida, o montante final resulta da soma das contribuições do colaborador e da empresa com a rendibilidade dos investimentos. «As duas variáveis são absolutamente evidentes: ou contribuímos mais, ou investimos melhor», reforçou a consultora.

A média portuguesa de contribuição voluntária é de 1,4%, muito abaixo dos 7,4% europeus, sinalizando a necessidade de acção imediata. Por outro lado muitos planos de pensões portugueses continuam sem soluções de investimento que permitam uma expectativa de maiores rendimentos na reforma.

Números que fazem a diferença
O impacto de pequenas alterações é notável. Um aumento de apenas 1% na contribuição de um colaborador com 30 anos e com salário de 30 mil euros anuais pode gerar 21 mil euros de valor acumulado adicionais na reforma; com matching por parte da empresa, o valor duplica e, com opções de maior rendibilidade, pode atingir 76 mil euros. Isto a partir de uma poupança real de cerca de 10 mil euros ao longo da carreira.

Para dar uma ideia prática do significado deste valor acumulado, 76 mil euros acumulados podem traduzir-se em cerca de 3500 a quatro mil euros por ano vitaliciamente ou uma pensão anual de cerca de 6300 euros durante 12 a 13 anos. Comunicar este tipo de projecções e permitir que simulem a sua pensão ajuda os colaboradores a perceber o valor real deste benefício.

Além das contribuições, a rendibilidade é outro factor crítico. Nos últimos cinco anos, os fundos de pensões portugueses tiveram uma rendibilidade média acumulada de apenas 14%, enquanto os fundos de acções duplicaram valores, mostrando o potencial das opções mais “agressivas”. A WTW destacou que planos que oferecem perfis 100% de acções atraem especialmente os mais jovens, criando um “efeito bola de neve”, porque as boas rendibilidades oferecem um incentivo para novas contribuições.

As barreiras à adesão são variadas. A falta de liquidez leva muitos colaboradores a priorizar a poupança para habitação ou fundos de emergência. Mas são as barreiras comportamentais que dominam: baixa literacia financeira, inércia e aversão ao risco. Persistem também crenças que dificultam a adesão, com muitos colaboradores a assumirem que a Segurança Social é garantida, não percebendo que as pensões futuras têm uma tendência de redução.

A comunicação recorrente mostrou-se essencial. Uma das empresas presentes realiza campanhas anuais em Outubro, com sessões de esclarecimento, simuladores e explicações sobre os três perfis de investimento que disponibiliza. Resultado: a adesão subiu para cerca de 50%, com aumento da participação feminina. Isto porque «até directores e vice- -presidentes se esquecem de subscrever. Dizem que viram a informação no onboarding… mas nunca mais se lembraram ». Outra ideia que gerou consenso é que a proximidade da equipa de Recursos Humanos reforça a confiança: «Muitos colaboradores perguntam directamente “onde é que tu investes?” – algo que evitamos responder, mas que demonstra como a proximidade dá segurança.»

Apesar de tudo, um dos participantes revelou que «nós explicamos, reforçamos, damos exemplos, mas muitas pessoas continuam a associar o plano de pensões ao PPR e ficam na expectativa de poder levantar o dinheiro daqui a cinco anos. Ainda há muita confusão».

Outro interveniente destacou também que ainda existem colaboradores que não entendem a diferença entre obrigações e acções. «Houve quem escolhesse obrigações sem perceber que estava a comprar dívida.»

Novos modelos de poupança
O debate avançou para modelos mistos, combinando planos de pensões como elemento core com PPRs complementares para contribuições voluntárias. Esta solução é especialmente relevante para colaboradores que desejam flexibilidade, planeiam sair do País ou não possuem fundo de emergência. «Há uma confiança maior em investir num PPR seleccionado pela empresa do que em escolher um produto de mercado, baseando-se apenas em marketing», observou um dos intervenientes.

Também os planos de benefício definido, ainda presentes em algumas empresas, exigem uma gestão cuidadosa. Nesses sistemas, é comum o colaborador não contribuir, sendo a empresa a suportar integralmente o fundo. A volatilidade da Segurança Social pode gerar défices, e a transição para a contribuição definida é complexa, especialmente para colaboradores seniores, devido à resistência cultural e ao receio de perder direitos adquiridos. «Mudar um plano que era visto como uma regalia é muito difícil. E na verdade, só quando as pessoas chegam aos 55 ou 60 anos é que começam a tentar perceber sequer como o plano funciona», explicou um dos executivos.

Algumas empresas partilharam também práticas que ajudam a aumentar a adesão e a literacia financeira. Entre elas, destacam-se planos que acompanham contribuições voluntárias até 6,5% ou mesmo 10%, sobretudo para colaboradores próximos da reforma. Estas organizações realizam sessões durante o período de escolhas, explicando rendibilidades e opções de investimento, e utilizando simuladores que permitem aos colaboradores avaliar se a taxa aplicada – por exemplo, 3% – é suficiente ou se deve ser aumentada.

Noutro caso apresentado, um fundo fechado disponibiliza quatro subfundos (dois de acções e dois de obrigações), com possibilidade de ajustar a alocação duas vezes por ano. Muitos ex-colaboradores mantêm valores no fundo, confiando na rendibilidade e gestão transparente. «A forma como comunicamos as rendibilidades e o valor estimado na reforma influencia directamente as decisões.»

Carreiras internacionais
Outra realidade apresentada foi a ansiedade gerada entre colaboradores de empresas multinacionais que não planeiam reformar-se em Portugal. «Trabalham sete anos cá, depois mudam para os Países Baixos ou para os Estados Unidos. E ficam ansiosos: “O dinheiro que juntei aqui vai desaparecer?”»

A portabilidade transfronteiriça permanece limitada, mas algumas empresas oferecem soluções para manter o acesso à plataforma, continuar a contribuir voluntariamente e ajustar perfis de risco, aumentando a confiança no sistema. O PPR surge novamente como alternativa, por ser resgatável antecipadamente. Como exemplo de inovação, a WTW referiu a sua ferramenta Life-Sight, disponível em Portugal e que em França já permite consolidar informação de planos de pensões de várias empresas numa única plataforma, facilitando a gestão para quem muda de empresa ou país.

Leia o artigo na íntegra na edição de Dezembro (nº.180) da Human Resources.

Por Tânia Reis | Fotos Nuno Carrancho

Num contexto de envelhecimento demográfico, com o consequente aumento da idade de reforma, agravado por uma alarmante escassez de talento e mudanças tecnológicas, qual o papel do talento sénior no mercado de trabalho português? As empresas estão a avaliar estrategicamente os profissionais 50+ ou estão apenas focadas no talento jovem? Os pratos da balança estão equilibrados entre a experiência e as competências digitais ou permanecem preconceitos de idade? Se desperdiçar mão-de-obra qualificada representa inúmeros desafios, aproveitá-la também. No final do dia, as lideranças estão conscientes (e preparadas) desta realidade fracturante?

Este foi o ponto de partida para mais um pequeno-almoço promovido pela Human Resources em parceria com a Randstad Portugal. Realizado no final de Novembro, no Vila Galé Ópera, em Lisboa, reuniu à mesa especialistas de vários sectores, das Telecomunicações aos Transportes, passando pela Alimentação e Bebidas, Logística e Academia.

Foram eles: Isabel Heitor, directora de Recursos Humanos da ANA Aeroportos; Nuno Moreira da Cruz, dean de Executive Education na Católica Lisbon School of Business and Economics; Patrícia Durães, Talent Management director dos CTT; Arlindo Duarte, ex-director de Recursos Humanos da JAP; Ana Gama Marques, directora de Pessoas e Organização da MEO; Hugo Rodrigues, director de Recursos Humanos, e Sofia Sequeira Santos, Global Category manager, People Benefits expert, ambos da Nokia; Marta Pimentel, directora-executiva da Nova SBE; Rita Reis, directora de Recursos Humanos da Portway; Pedro Ribeiro, director-geral de Talento do Super Bock Group; e Céline Abecassis-Moeda, pró-reitora de Inovação e Empreendedorismo na Universidade Católica Portuguesa. Da Randstad, contou com: Érica Pereira, directora da Randstad Professionals; Pedro Empis, Operational Talent Solutions director; Sara Zorro, National senior manager, Sales and Marketing; e Pedro Mega, Enterprise Talent Solutions associate director.

Não obstante a necessidade de rejuvenescimento de algumas equipas, «o talento sénior tem de ser muito mais bem trabalhado nas organizações», começou por constatar Pedro Empis, da Randstad, frisando que é inegável que estes profissionais têm um valor inestimável para as organizações. Se, por um lado, os dados estatísticos mostram que, «genericamente, as pessoas com mais de 55 anos estão melhor do que as outras a nível de empregabilidade», tudo muda quando passam para uma situação de desemprego. «É a faixa etária com o maior período de desemprego, mais de 12 meses, e a recolocação torna-se difícil». Por isso, considerando que «daqui a menos de 30 anos, quase metade (46%) população estará acima dos 55 anos, a mentalidade tem de mudar, tem de começar nos líderes e na gestão de topo», sob pena de as organizações não conseguirem manter uma sustentabilidade de futuro.

Competências e aprendizagem contínua
Ainda assim, não são só as empresas que têm de percorrer este caminho, cabe também aos profissionais seniores demonstrar essa vontade, salienta-se. «Até porque, muitas vezes, é na construção das equipas que está o desafio.» Por um lado, o talento mais júnior quer adquirir conhecimento que vai, obviamente, aportar valor ao seu crescimento, mas por outro, o profissional sénior também quer sentir que é útil e uma mais-valia para a equipa. «Tem de haver abertura por parte das empresas para reintegrar estes profissionais, mas, ao mesmo tempo, que haja esta conjugação de conhecimentos de todas as gerações », ressalva-se.

«A questão aqui é: o que é que cada um está a fazer, sabendo que essa realidade é inevitável?», pergunta-se. Em Portugal, é natural as pessoas chegarem a determinada idade e quererem reformar-se, tal como é natural em grandes empresas as saídas serem negociadas, contudo «a mentalidade de as pessoas aos 60 anos pensarem qual é a formação que vão fazer a seguir ou numa segunda alternativa de carreira não existe». E aqui não se trata das empresas, realça-se, «porque não podem ser babysitters das pessoas». Vai mais além do upskilling e reskilling, é uma cultura de aprendizagem contínua, porque «só vamos ser excluídos do mercado se não tivermos as competências, as softs e as hard skills».

Por outro lado, nem sempre é necessária uma estratégia, contrapõe-se. «A idade é um atributo, não um critério. Privilegiamos programas de trainees, mas temos um quadro total de pessoas que, basicamente, são formadas na empresa. E quando olhamos para a nossa população, temos quase 30% com mais de 50 anos», partilha-se.

Aos poucos, «o mindset está a mudar. E vai ter de mudar, inevitavelmente, porque a população está a envelhecer, a longevidade a aumentar e vamos ter mesmo de abordar o mercado de outra maneira», acrescenta outro especialista. Principalmente quando se assiste a uma alteração nas competências mais valorizadas e «as soft skills estão a ultrapassar as competências técnicas». Se os jovens “dão mais cartas” na inovação e competências tecnológicas, deve valorizar- se toda a experiência, o conhecimento, a resolução de problemas, a tomada de decisão, a comunicação e a empatia que os profissionais 55+ aportam às organizações.

Combater o preconceito, até porque é lucrativo
Assumindo que há uma opinião generalizada, de há já alguns anos – incluindo da gestão de topo –, de todo o valor acrescido dos profissionais 55+, coloca-se a simples, mas provocatória, questão: «Então porque é que as empresas não os estão a recrutar?»

«O mundo mudou e nem todas as empresas acordaram», constata-se. Hoje, quando se fala de longevidade, devem ter-se em conta dois factores relevantes: «não só estamos a viver cada vez mais anos, como temos cada vez menos filhos». Com uma esperança média de vida de 82 anos em Portugal, idealmente a taxa de natalidade teria de ser de 2,1 filhos «para renovar», porém é de 1,5.

Leia o artigo na íntegra na edição de Dezembro (nº.180) da Human Resources.

Fotos Walter Vieira

O Executive Breakfast promovido pela Intelcia sob o mote “Evolução ou Revolução: Estamos Preparados para o Futuro?” reuniu representantes de diversos sectores estratégicos da economia portuguesa, com a moderação de Ricardo Florêncio, CEO da Multipublicações. Estiveram presentes Conceição Matos, responsável pelo projecto omnicanal do novobanco; Nuno Costa, head of Customer Success & HSEQ da Galp; Jaquelina Vieira, directora de IA da CGD; Maria João Anastácio, Customer Care director da Generali Tranquilidade; Susana Silva, directora de Pessoas do El Corte Inglés; Sara Silva, Human Relations director da L’Oréal; Pedro Henriques, head of People & Organization da Siemens; José Luís Carvalho, director de Gestão de Pessoas da CUF; Cláudia Romão, Area Leader Talent & Workforce Strategy da MC; e João Saleiro, cofundador e responsável pela área tecnológica e de produto do Doutor Finanças. Da Intelcia, estiveram presentes Carla Marques, CEO; Alexandre Correia, IT & Innovation director; e Zeinul Jamal, Sales & Business Development director.

O mote do encontro partiu da constatação de que a velocidade da mudança tecnológica obriga a repensar competências, processos e modelos de negócio. O dilema colocado às organizações é claro: evoluir passo a passo ou revolucionar-se para não perder relevância. Um dos intervenientes destacou que a inteligência artificial deixou de ser apenas um tema técnico para se tornar estratégico, com impacto directo na liderança e na sustentabilidade dos negócios. Foi recordado que a adopção tecnológica tem vindo a acelerar de forma exponencial. Exemplos concretos foram apresentados: demorou 16 anos a atingir 100 milhões de utilizadores de telemóveis, sete anos para a internet, quatro anos e meio para o Facebook, mas apenas dois meses para o ChatGPT. Este dado foi usado para ilustrar que, pela primeira vez, a capacidade de adaptação das pessoas começa a acompanhar a velocidade da tecnologia, ainda que com desafios significativos.

A primeira questão colocada à mesa foi a prioridade das empresas: investir em tecnologia ou em competências humanas? Um dos participantes afirmou que «ter tecnologia sem competências é um custo, mas ter competências sem tecnologia é um desperdício». Esta frase sintetizou a necessidade de equilíbrio entre ferramentas digitais e formação contínua. Foram relatados casos em que a introdução de novas soluções tecnológicas não foi acompanhada pela preparação das equipas, resultando em desperdício de recursos. «Estamos a introduzir cinco ferramentas distintas num único ano, mas não conseguimos dar vazão à formação necessária», disse um dos intervenientes, apontando para a sobrecarga dos departamentos de Recursos Humanos. Outro participante acrescentou que «o maior desafio não é apenas a tecnologia, mas a capacidade de as pessoas se manterem relevantes», defendendo que a responsabilidade pela actualização de competências deve ser partilhada entre empresa e colaborador. A ideia de que «não podemos ficar obsoletos e esperar que a empresa nos forme» foi repetida em várias intervenções.

A eficiência operacional foi identificada como prioridade imediata em várias organizações. Um dos intervenientes explicou que «estamos a olhar para todos os processos, tarefa a tarefa, para perceber o que pode ser automatizado». Foram dados exemplos de processos já parcialmente substituídos por inteligência artificial, com impacto directo na redução de tempo e de recursos humanos. Contudo, foi também sublinhado que muitas vezes as soluções tecnológicas rapidamente se tornam obsoletas. «Criámos um business case para resolver um problema, mas entretanto o processo mudou e a solução deixou de fazer sentido», relatou um dos participantes. Este ponto levou à reflexão sobre a necessidade de alinhar inovação tecnológica com estratégia empresarial consistente. A aposta exclusiva em ganhos imediatos de eficiência foi criticada, com a defesa de que é necessário pensar em modelos de negócio sustentáveis e adaptáveis.

A cultura organizacional foi apontada como factor determinante para o sucesso da adopção tecnológica. Um dos participantes afirmou que «a curiosidade e a vontade de aprender são determinantes para que a tecnologia seja integrada de forma natural», destacando que o incentivo à experimentação e à aprendizagem contínua é mais eficaz do que a imposição de regras. Em contrapartida, foi criticada a tendência de algumas empresas para perseguirem apenas ganhos imediatos de eficiência operacional, sem uma visão estratégica de longo prazo. «Estamos a andar atrás do prejuízo», disse um dos presentes no debate, referindo casos em que a robotização foi implementada sem se considerarem mudanças estruturais que poderiam eliminar o problema de raiz.

O impacto da inteligência artificial no emprego foi tema recorrente. Um dos intervenientes observou que «ninguém perde o emprego para a inteligência artificial, perde para quem sabe trabalhar com ela». Esta frase sintetizou a preocupação com a adaptação das pessoas às novas ferramentas. Foi também discutida a intolerância crescente das empresas em relação a colaboradores que não acompanham a mudança. «Durante muito tempo, preocupávamo-nos com quem estava há 20 anos na empresa, mas hoje a questão é quanto custa manter alguém que não evolui», afirmou um dos participantes. Este ponto gerou debate sobre a necessidade de políticas de upskilling e de maior visão estratégica por parte das empresas e dos governos.

Eficiência operacional e redesenho de processos com foco no cliente
A discussão evoluiu para uma abordagem prática de eficiência operacional assente na decomposição dos processos em tarefas, com avaliação concreta do que pode ser automatizado e do que deve ser eliminado. Um dos intervenientes detalhou a metodologia de mapeamento «tarefa a tarefa», identificando pontos já executados por agentes de IA em paralelo com etapas ainda conduzidas por equipas humanas, evidenciando uma substituição gradual de actividades repetitivas e orientadas por regras. Noutro caso, foi partilhada a experiência de modelos preditivos e de prospecção que, tradicionalmente, exigiam equipas extensas de matemáticos e estatísticos, e que passaram a ser suportados por ferramentas de IA, com ganhos claros de tempo na concepção e teste de hipóteses. Esta linha de trabalho não se limita a reduzir minutos em micro tarefas; a acumulação de ganhos em massa, em milhões de ocorrências, tem impacto directo na necessidade de força de trabalho para funções de baixo valor repetitivo.

Vários intervenientes alertaram, porém, para o risco de robotizar ineficiências se a estratégia não começar por aquilo que o cliente não quer ter de fazer. Foi dado o exemplo da «tipificação» automática: quando o sistema atinge métricas de confiança elevadas, o passo deixa de exigir validação manual e pode desaparecer do ecrã, libertando tempo e eliminando fricção invisível. Mas a recomendação foi clara: automatizar apenas o que deve existir.

Se o processo de origem for repensado para remover o contacto e a tarefa desnecessários, a melhor automação é a que torna o passo redundante. Na mesma linha, foi descrita a mudança de prioridades operacionais: em vez de montar business cases para reduzir chamadas repetidas de activação de cartão, a área repensou a solução de raiz e passou a enviar os cartões já activados, eliminando o problema. O enquadramento consensual foi o de alargar a visão para além do ganho imediato de tempo, colocando a satisfação do cliente como critério de criação do fluxo.

Leia o artigo na íntegra na edição de Novembro (nº. 179) da Human Resources

Por Tânia Reis | Fotos Paulo Alexandrino

De que forma a implementação de inteligência artificial (IA) tem ajudado a melhorar a eficiência nos contact centers? E a satisfação do cliente? As soluções já são sofisticadas o suficiente para que o cliente veja as suas questões resolvidas sem recorrer a um humano? Automação é necessariamente sinónimo de desumanização? Que resultados estão a ter os agentes de IA e a aplicação de IA nos processos? Que realidade podemos esperar daqui a 10 anos?

Estas foram algumas perguntas que serviram de mote para mais um Executive Breakfast promovido pela Human Resources, desta vez em parceria com a Intelcia. Realizado em Junho passado, no Vila Galé Ópera, em Lisboa, reuniu à mesa especialistas de vários sectores, do Retalho à Banca, passando por Seguros, Telecomunicações e Energia. Foram eles: Conceição Matos, responsável pelo projecto omnicanal do novobanco; Rogério Canhoto, Chief Revenue Officer da Automaise; Nuno Cadima, Chief Operations Officer da MEO; Nelson Lourenço, head of Digital & Customer Experience da Zurich; Nuno Costa, head of Customer Success & HSEQ da Galp; Jaquelina Vieira, subdirectora da CGD; e Ricardo Graça Fernandes, head of Customer Service da MC. Da Intelcia, contou com Carla Marques, CEO; Alexandre Correia, IT & Innovation director; e Zeinul Jamal, Sales & Business Development director.

Dos Descobrimentos à IA
O enquadramento ficou a cargo de Alexandre Correia, da Intelcia, que, com uma apresentação «de um prisma relativamente diferente» – e unanimemente apreciada –, levou os presentes numa viagem «que dura há 500 anos» dos Descobrimentos à era da inteligência artificial.

«No início, a navegação era feita sempre junto à costa» e, «quando os portugueses rumavam a sul, em direcção a África, navegavam junto à costa tentado regressar seguindo a mesma rota», começou por explicar. «Até que um dia, uma tempestade empurrou uma exploração para o oceano e regressaram a Lisboa mais por alto mar. Foi nesse momento que nasceu aquilo que se passou a chamar a Volta do Mar. Ou seja, uma rota mais longa, mas muito mais eficiente e muito menos arriscada. E isso não aconteceu por acaso», destacou, acrescentando que aconteceu porque, naquela altura, tudo era registado num diário de bordo durante a viagem. «Essa colecta de dados permitiu que o que aconteceu por acaso mudasse a forma como navegamos.»

Esse evento foi revolucionário há 500 anos, porque introduziu a navegação astronómica e oceânica de alto mar, realçou o director de TI e inovação, partilhando uma curiosidade: «No Terreiro do Paço, na Casa da Índia, talvez tenhamos tido o primeiro data-warehouse », isto porque os dados dos diários de bordo eram recolhidos, analisados, comparados e transformados em cartas náuticas e roteiros escritos, conferindo a Portugal vantagem competitiva. «Na prática, era a verdadeira inteligência de dados, tal como a conhecemos hoje.» E este facto permitiu que a expansão portuguesa se diferenciasse, garantindo viagens mais rápidas, mais seguras e mais previsíveis, referiu, realçando que o acontecimento «revelou o atalho, mas foi o registo e a análise dos dados que transformaram a excepção em estratégia naquela época», culminando na «viagem de Fernão de Magalhães, que circum-navegou o mundo, cartografou o desconhecido e abriu novos mundos», apesar «dos insucessos e das perdas ao longo do caminho».

Fazendo o paralelismo com o presente: «Hoje, tentamos cartografar também o desconhecido. Só que os oceanos são os dados. É pelos dados que navegamos. E o desconhecido chama-se inteligência artificial», destacou Alexandre Correia. Reconhecendo que «a IA é uma ferramenta poderosíssima, tal como nas grandes explorações do passado», defendeu que o sucesso depende de três factores: os recursos certos – os conceitos, os algoritmos, a tecnologia; o ambiente certo – a liderança, a cultura, a coragem para testar, adaptar e falhar; e as pessoas certas – equipas com visão, talento e capacidade de execução. «Sem isso, claramente, não haverá descoberta.» Exemplificou com a abordagem da Intelcia na adopção da IA, que tem mostrado que, com «ferramentas certas, dados certos e com coragem de explorar, é possível transformar o incerto numa vantagem».

Antes de concluir a sua intervenção, o responsável reforçou novamente a importância dos dados. «Se não tivermos dados estruturados, que estejam organizados e que sejam fidedignos, o que vou produzir com a IA não vai gerar valor», por isso, são necessárias «novas bússolas, não só tecnológicas, mas humanas, ou seja, a relação entre a tecnologia e o factor humano é essencial na adopção da tecnologia, para garantir valor e um futuro que valha a pena». Concluiu com uma mensagem-chave: «A inteligência artificial vai transformar o mundo, mas somos nós que decidimos em que direcção queremos navegar.»

Dados: o bem mais precioso
Ainda que seja unânime que «a base da inteligência artificial é a informação» – que não abrange apenas dados, mas também chamadas, vídeos, multimédia, imagens, textos –, salienta-se que essa informação não está estruturada. E esse é o tema verdadeiramente crítico para as empresas. «E não é só estruturar, é conseguir mantê-la actualizada, de uma forma sistemática», e, sobretudo, sem ficar dependente de fornecedores, principalmente em sectores como a Banca, por exemplo.

«Depende do fornecedor» contrapõe-se, explicando que os dados são realmente um tema essencial, sim. «Ainda antes de perceber o como, é preciso garantir que os fornecedores, ou os parceiros do negócio, têm certificações adequadas, para poderem trabalhar com esta área. As certificações são fundamentais para garantir a hegemonia, por parte do tutor da informação, para que o fornecedor não tenha qualquer tipo de intervenção», realça-se.

Outro ponto-chave é o tempo. Se nos Descobrimentos, «havia décadas para a adaptação, hoje não temos décadas… Vamos ter três/quatro anos, no máximo, para nos conseguirmos adaptar a esta nova realidade» e, neste momento, «estamos a assistir ao colapso do modelo de produtividade nas empresas ». Anteriormente, havia um problema na empresa, contratava-se uma equipa, em que cada elemento tinha determinada produtividade, e funcionou assim ao longo dos últimos anos. Agora, «a IA vem transformar, claramente, esta lógica », porque um «agente de IA faz o mesmo do que uma equipa de 50 ou 200 pessoas», se não da mesma maneira, «se calhar até melhor», especialmente na área do Customer Care e do Customer Experience, que lida com actividades muito repetitivas.

Na Banca, por exemplo, por que razão tem de ser um humano a tratar de temas como activação de produtos ou renovação de cartões, pergunta-se. Contudo, reforça-se que a área de Costumer Service difere das outras num ponto fundamental: o relacionamento humano. E aí, sim, reside o maior desafio, «no sentido de perceber se o fazer diferente é aceite ou não».

Enquanto fazer diferente numa actividade de back office, em que se procura a eficiência e a produtividade, será mais rápido e terá impacto positivo, quando se fala da relação das empresas com os clientes, «a forma de fazer diferente pode impactar na qualidade percebida por parte dos clientes». Por isso, torna-se crucial «identificar o sweet point entre a eficiência, a produtividade e a capacidade de gerar relação e empatia», e «essa não vai ser eliminada», garante-se.

Leia o artigo na íntegra na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources.

Fotos Nuno Carrancho

É cada vez mais relevante que as empresas pensem nos aspectos que potenciam o well-being dos seus colaboradores em variadas áreas da sua esfera pessoal e profissional. Neste âmbito, incluem-se temas como a segurança psicológica, a saúde mental, o bem-estar financeiro, o exercício físico, a adopção de estilos de vida saudáveis, a promoção de uma alimentação equilibrada, a criação de condições ergonómicas no local de trabalho, a promoção de eventos e outros momentos de convívio e celebração, ou o tema da saúde mental, entre outros.

Neste Executive Breakfast promovido pela revista Human Resources e a Workplace Options, e que teve lugar no Vila Galé Ópera em Lisboa, estiveram presentes Ana Mesquita Veríssimo (Vodafone), Susana Silva (El Corte Inglés), Catarina Tendeiro (Hovione), Ana Rita Lopes (Delta Cafés), Pedro Henriques (Siemens) e Ricardo Sousa, além de Ana Baptista de Oliveira e Mariana Marques, por parte da Workplace Options.

Fundada em 1982, na Carolina do Norte, a Workplace Options (WPO) é líder global em soluções integradas de bem-estar dos colaboradores, destacando-se em áreas como o apoio psicológico 24/7 por telefone, vídeo ou presencialmente. Na sequência da sua recente aquisição pela TELUS Health, o número de pessoas que apoia aumentou de 88 milhões para mais de 150 milhões — reforçando ainda mais a posição da Workplace Options como um dos principais fornecedores globais de soluções integradas para o bem-estar dos colaboradores, presente em 200 países e territórios. Com 11 anos em Portugal, a WPO apoia mais de 50 mil profissionais a nível nacional, pretendendo, além de oferecer soluções personalizadas para os vários tipos de organizações, tornar-se cada vez mais proactiva e focada em «operacionalizar o bem-estar».

Expectativas e bloqueios
A partilha de ideias e experiências começou por ser centrada na circulação de pessoas dentro das empresas, com destaque para a necessidade de autonomia individual. Foi salientado que «as pessoas têm de procurar as soluções que querem para as suas vidas», até porque, «muitas vezes, elas próprias não sabem o que querem fazer, e as empresas não conseguem ter as soluções todas».

Essa protecção que muitas vezes é esperada da parte da empresa choca com o facto de a felicidade ser individual e a grande responsabilidade sobre a mesma recair sobre as escolhas de cada um. Muitas vezes, não houve uma reflexão prévia por parte do colaborador, e dessa forma torna-se desafiante encontrar alternativas. «Se não pararmos, não sabemos o que queremos amanhã», foi outra das frases proferidas. Até porque a felicidade é momentânea e depende exclusivamente de cada um – o que provoca num colaborador não tem necessariamente o mesmo efeito noutras pessoas. «Depende muito do contexto e do momento, é muito intrínseca.»

Nesse sentido, cada um deverá criar o seu próprio plano de formação e «vê-se pouca iniciativa», sendo habitual ficar à espera de que a empresa diga que decisões devem tomar. «Há esta lógica de ser a empresa a fazer o acompanhamento e desenvolvimento da carreira da pessoa», mas nem sempre essa preocupação é valorizada pelo colaborador. Outro dos executivos reforçou ainda que «a empresa é um facilitador, dá as condições para a mudança, num processo interno, que nem sempre tem a adesão esperada». «Se a comunicação interna não for bem feita, põe tudo em causa. A transparência faz com que as pessoas se sintam confortáveis.»

Chamada de atenção também para muitas vezes ser esquecido que «um líder não é só aquele que faz bem, tem de ser alguém com visão. E nem sempre é fácil implementar certos estilos de liderança.» No entanto, os colaboradores que têm «chefias que desafiam, apoiam, possuem competências de liderança diferentes acabam por ter um mindset também ele completamente diferente».

Existem dois pontos relevantes quando a mobilidade interna é sugerida. Por um lado, se a chefia sugere uma mudança, dependendo da forma como é feita essa pergunta, pode ser encarada como um sinal de que o chefe não está satisfeito com o trabalho do colaborador. Mas por outro, «a que mais se assiste é o chefe dizer “não vás”. O blocking point é o chefe. Se o colaborador for bom, o líder começa a fazer promessas para o manter nessa função.»

E se é preciso colocarmo-nos no papel do chefe, que vai tendencialmente perder o melhor talento, convém recordar que não é igual a saírem várias pessoas da equipa no mesmo trimestre. Foi inclusivamente dado um exemplo em que os colaboradores «dão dois meses ao departamento, como se fossem sair da empresa, ou mesmo mais», se as chefias chegarem a acordo, para que a saída tenha um menor impacto.

Pressão e comunicação
Com as empresas cada vez mais sobrecarregadas com a necessidade de criar resultados, torna-se desafiante equilibrar esta situação com o well–being. «Os líderes são espelho disso», o que faz com seja relevante estarem rodeados por pessoas com visão. As lideranças são duplamente pressionadas. «Se me levar a mim e à minha equipa à exaustão, não vou conseguir chegar lá nunca. Tenho de me proteger e parar às vezes, redefinir a estratégia.» Também foi recordado que «a cola disto tudo é a comunicação. Se a interna não for bem feita, põe tudo em causa. A transparência faz com que as pessoas se sintam confortáveis.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 174) da Human Resources.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Onde estamos e até onde podemos ir foi o mote. Mais do que perceber como a inteligência artificial (IA) está a ser usada nas empresas – e com que resultados – o objectivo deste pequeno-almoço foi perceber como esta tecnologia está a ser usada, nomeadamente no e pelo departamento de Gestão de Pessoas. Em que áreas já está ser usado – com que impacto – e em quais poderá ter maior potencial transformador, num futuro próximo? O que pode acrescentar em cada uma das fases do “ciclo de vida” de um colaborador na empresa – da atracção à retenção de talento, passando pelo desenvolvimento de carreira? Quais os principais desafios, para que riscos é preciso estar atento e que questões éticas se levantam? Como se gere a tensão entre eficiência e humanização e equilibra a crescente automatização com a necessidade de manter uma cultura organizacional humana? E como se estão a preparar as equipas de Recursos Humanos (RH), as chefias e as pessoas, no geral, para estas mudanças? Ou seja, em que ponto estão as empresas, o que se pespectiva e como se estão a preparar? E qual o papel estratégico dos RH nesta nova Era.

Estas questões serviram de ponto de partida para o Executive Breakfast que se realizou em Março passado, no Pestana Palace, em Lisboa, reunindo à mesa especialistas de vários sectores, do Turismo à Aviação, passando pela Saúde, Banca, Telecomunicações, Distribuição e Retalho. Foram eles: Ana Gama Marques, directora de Pessoas e Organização da MEO; Catarina Rocha, HR Business Partner da DECO Proteste; Cláudia Ramalho, People lead na MC | Sonae; Fernanda Gomes, manager de Gestão de Serviços e BPO SNS24 na MEO; Francisco Viana, director central de Recursos Humanos da Caixa Geral de Depósitos (CGD); Isabel Heitor, directora de Pessoas e Cultura da ANA Aeroportos; Joana Cardoso e João Palmeira, respectivamente Operational Control supervisor e director de Operações da Garland Logistics; José Luís Carvalho, director de Gestão de Pessoas da CUF; Sandra Santana, responsável pela área de Learning and Development e Talent Acquisition da Vodafone Portugal; Verónica Soares Franco, membro da Comissão Executiva do Pestana Hotel Group, com o pelouro dos Recursos Humanos; e, da Randstad Portugal: Erica Pereira, directora da área de Professional; Isabel Roseiro, directora de Marketing e Comunicação; João Oliveira, director de área digital; Pedro Empis, director da área de Operational Talent Solutions; e Pedro Mega, director da área de Enterprise.

Adopção, a velocidades diferentes, e áreas em destaque
Como ponto de partida para a reflexão, Isabel Roseiro começou por partilhar os mais recentes desenvolvimentos produzidos pela Randstad Research, que faz vários estudos nas diferentes áreas de Recursos Humanos, estando «a IA na ordem do dia». Em 2024, foi conduzido um estudo aprofundado sobre o impacto da IA no mercado de trabalho em Portugal, replicando a metodologia do World Economic Forum e estimando perdas e ganhos – em termos de projecção de emprego –, e produtividade. Este ano, o foco passou para a função de Recursos Humanos, considerada uma área de “alto risco”, não apenas pelo impacto que a IA poderá ter, mas também pelas múltiplas restrições legais, éticas e operacionais que levanta. As aplicações mais frequentes da IA na Gestão de Pessoas situam-se não só no no recrutamento, mas também na formação e gestão de carreira.

«Há muitas limitações, mas também muitas oportunidades», salientou a responsável. E, nesse sentido, mais do que um estudo, a Randstad organizou um documento de trabalho que pretende funcionar como um benchmark fiável, reunindo práticas, case studys e orientações de entidades oficiais, nacionais e europeias, não só sobre o que está a ser feito, mas sobre o que pode, e não pode, ser feito no domínio da IA aplicada à Gestão de Pessoas. Até porque «estamos a falar de multas elevadas, que podem ir até aos 35 milhões de euros ou 7% da facturação global, por isso importa estarmos bem informados e preparados», sublinhou, dando o mote para o debate entre os especialistas.

Embora em diferentes estágios de maturidade, todas à volta da mesa reconheceram o potencial transformador da inteligência artificial. Começando-se por fazer notar que a regulamentação excessiva pode funcionar como um “travão”, partilhou-se que está a ser feito um investimento avultado. «Acreditamos que é uma tecnologia que vai transformar de forma irreversível a nossa forma de trabalhar, por isso estamos a fazer um caminho sério para a adopção, mas ainda com alguns “passos cegos”.» Adquiriram licenças de Copilot para a larga maioria dos colaboradores e têm investido em programas de formação, com early users a liderar a adopção e a partilha de boas práticas. «Ainda são passos curtos, mas já sentimos o impacto», afirma-se. Nomeadamente na Gestão de Pessoas, já existe um assistente digital, «que ainda não tem informação individualizada, mas funciona para perguntas mais generalistas de políticas de RH, dando resposta automática a algumas dúvidas frequentes das pessoas».

A IA também está a ser usada no recrutamento, por exemplo para comparação e selecção de CV. Nesta área há uma expectativa enorme sobre o que a IA pode fazer, «mas a verdade é que existem muitos limites. Se estivermos a usar IA para gerar relatórios com base em dados de assessment, isso pode ser passível de multa», chamou-se a atenção.

Mas a crença é que «aqueles que forem capazes de utilizar e fazer a diferença na utilização da IA – e o objectivo é encontrá-los sobretudo dentro de casa –, vão ter mais vantagens. Alguns empregos vão desaparecer, mas estamos num processo de maximizar a eficiência, que já não é de hoje, revela-se, admitindo-se que, actualmente, estão «ávidos de resultados, mas ainda não aconteceu nada de extraordinário». Ainda assim, «ver a tecnologia a funcionar é absolutamente fantástico». Exemplifica-se: «Já tivemos um fornecedor, numa reunião, a falar em italiano, com tradução simultânea para chinês. Eliminámos a necessidade de ter um tradutor.»

Há empresas ainda a dar os primeiros passos. «Ainda não estamos a investir significativamente, porque se tem passado muito tempo a discutir o tema», admite-se. «O caminho ainda está a ser desenhado, a prioridade tem sido sensibilizar a comissão executiva para a importância e integrar o tema na estratégia global.» Corrobora-se que «há um potencial enorme na parte do recrutamento – que é uma área que ocupa muito tempo e implica muito trabalho administrativo –», estando a ser implementadas novas soluções, «ainda não completamente testadas». Também têm um chatbot para responder a questões genéricas, mas há uma terceira área de aposta, «muito relevante: tem a ver com o workforce management, com a gestão de escalas e recursos, dentro da lógica de que o trabalho se quer cada vez mais flexível e mais ágil. Permite também que as pessoas tenham maior autonomia e poder de decisões sobre a sua jornada de trabalho.»

Há empresas em que já há maiores avanços. Um dos especialistas descreve um ecossistema estruturado, com uma área dedicada à IA a trabalhar transversalmente com todas as direcções. Foram desenhados programas de aceleração de IA, tendo sido criados três grupos, consoante o tipo de pessoas: os que precisam aumentar a awareness do que é a IA, os que vão ter um papel mais activo e os que vão estar no desenvolvimento dos temas de IA.

«Já temos isso segmentado e comunicado à organização, para ajudar as pessoas a aderirem. E, na verdade, não temos muitos temas de falta de adesão», garante-se.

Os Recursos Humanos contam com um chatbot evoluído, capaz de responder a questões personalizadas, como o número de dias de férias, e com integração no portal interno. Existe também uma aplicação de apoio jurídico e laboral e canais digitais para resposta rápida a dúvidas dos colaboradores. Já no recrutamento – e não obstante serem reconhecidas as vantagens – não é uma área em que estejam a apostar, pois não é onde sentem maior necessidade, não estando a empresa a aumentar efectivos de forma significativa.

«Onde acreditamos que, a curto prazo, a IA será uma grande mais-valia é a nível do desenvolvimento de carreiras», destaca-se. «Temos um compromisso no que respeita à evolução profissional, porque as pessoas querem saber que percursos podem fazer, nomeadamente as carreiras zigue-zague.» Esta área liga-se à da formação e das competências, «ajudando a IA a identificar exactamente todas as competências que as pessoas têm, à data, e a saber quais precisam adquirir, para evoluírem. Vai ter um grande impacto na gestão das carreiras, na evolução profissional das pessoas, e na formação.» Com base no CV e no posicionamento de competências, os colaboradores podem receber recomendações de formação ajustadas ao seu perfil e às suas ambições, sendo possível desenhar planos individualizados. «Isto era impossível de fazer humanamente », destacou-se.

Leia o artigo na íntegra na edição de Abril (nº. 172) da Human Resources, nas bancas.

Fotos Egídio Santos

A Europa enfrenta um grande desafio: adaptar-se às mudanças tecnológicas e à transição verde para manter a sua competitividade global. Muitos dos sectores que impulsionam o crescimento económico exigem, assim, competências avançadas e novas formas de trabalho. Nesse sentido, o desafio não é apenas saber se os europeus precisam de novas competências, mas como é que a Europa, e cada país, os irá preparar para essa transformação.

A mudança já está a acontecer e os dados são claros. Mais de 70% da força trabalhadora do nosso país terá de adquirir novas competências para poder ser integrada numa sociedade em que a transformação digital vai alterar substancialmente o mundo do trabalho como o conhecemos até hoje.

Além disso, os jovens movem-se, actualmente, por experiências e carreiras horizontais, deixando de lado o conceito de um trabalho para a vida. A par disso, também as gerações anteriores começam a olhar para a sua carreira de outra forma e, na busca de novas oportunidades de crescimento dentro da organização, acabam por equacionar novas posições e projectos diferentes.

A requalificação é, assim, essencial para o futuro do trabalho. Se nos pequenos-almoços anteriores, o foco recaiu nos perfis técnicos e digitais, neste Executive Breakfast, desenvolvido pela revista Human Resources e a New Career Network (NCN), o sector da indústria trouxe para cima da mesa a contextualização do mercado, as dúvidas e a forma como pretendem dar resposta às necessidades mais prementes do segmento, partilhando as suas perspectivas sobre desafios e oportunidades na requalificação.

Da parte da NCN estiveram presentes, no Hotel Porto Palácio, na cidade do Porto, Marta Cunha, Head of Transformation da Sonae e Executive Director da R4E Portugal; Carla Alves Sousa, manager na New Career Network Portugal; e Marta Ribeiro, Partner Relations Specialist na NCN.

Além disso, estiveram presentes representantes de diversas empresas e sectores – da indústria têxtil, automóvel, construção, engenharia e energia –, como Alexandra Godinho, Head of HR, da Corticeira Amorim; Ana Barbosa, People Development Manager no Super Bock Group; Carla Oliveira Regina, Corporate Director of Human Resources da Brasmar; Cristiana Matos, HR Manager da Siemens Gamesa; Daniela Brioso, Corporate People Development da Salvador Caetano; Marta Costa, Senior HR Business Partner da Borgwarner; Nuno Roque, Secretário-Geral da APIRAC – Associação Portuguesa das Empresas dos Sectores Térmico, Energético, Electrónico e do Ambiente; Sofia Miranda, Directora de Recursos Humanos do Grupo Casais; e Sylvie Rocha, Adjunta RH, responsável pela formação e desenvolvimento da Riopele.

O encontro teve como foco principal a troca de experiências sobre requalificação e desenvolvimento profissional, enfatizando a importância da colaboração entre empresas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho, destacando-se a necessidade de mão-de-obra qualificada para sectores essenciais, mas pouco visíveis e apelativos para a sociedade.

Desafios do sector
Uma das empresas convidadas, que representa a cadeia de valor da refrigeração e climatização, começou por chamar a atenção para este sector, nem sempre visível quanto outros produtos no mercado, mas essencial para a vida moderna.

«A refrigeração e a climatização estão presentes em quase tudo: garantem conforto e produtividade no trabalho, seja em fábricas ou em casa, possibilitam estadias agradáveis em hotéis e são fundamentais para a conservação de alimentos, medicamentos e centros de dados», defende. No entanto, e apesar da sua importância, o sector enfrenta uma grande escassez de profissionais qualificados, quer na engenharia, quer nas funções operacionais. Num mundo onde o ambiente e a energia são desafios cruciais, é essencial encontrar soluções para capacitar novos talentos e atender à crescente demanda das empresas.

Do lado do sector automóvel, outra organização expôs a dimensão da empresa: «Temos três fábricas em Portugal, duas em Viana do Castelo e uma em Lisboa, e somos cerca de 1500 pessoas. Temos alguns desafios e oportunidades para a requalificação e esperamos hoje aqui aprender, levar algumas boas práticas, e partilhar coisas que nós também já fizemos», referiu.

Outro desafio é o envolvimento dos jovens nos dias de hoje. «No sector da refrigeração e climatização, por exemplo, há uma grande dificuldade em atrair jovens, pois em Portugal não existe uma estratégia consistente para promover a educação e formação tecnológica. Os jovens escolhem carreiras com base nas suas percepções sobre o futuro, influenciados pelos meios audiovisuais e pela crescente relevância das novas tecnologias», começa por constatar um dos convidados, acrescentando, de seguida, que na sua geração as opções pareciam mais limitadas a áreas como Engenharia, Advocacia, Economia, Gestão e Arquitectura. «Hoje, a tecnologia domina as escolhas, mas áreas fundamentais como a energia térmica passam despercebidas, mesmo oferecendo excelentes oportunidades de progressão de carreira e futuro», acrescenta.

Esta é, aliás, outra das questões do sector. Nem sempre as pessoas percebem a facilidade de progressão de carreira ou a alavancagem salarial em áreas de serviços essenciais, mas encarados como “menos apelativos”. «Neste sector, da climatização e refrigeração, nenhum computador ou inteligência artificial pode substituir o trabalho humano na detecção e reparação de falhas nesses sistemas que servem milhares de pessoas, tornando este um campo promissor e indispensável.»

Na realidade, existe uma necessidade de desmistificar ideias pré-concebidas sobre algumas profissões que são efectivamente necessáris. E se os jovens não conseguem perceber as oportunidades de carreira nestas áreas, a verdade é que os próprios pais não entendem que há uma orientação quase massiva para determinadas possibilidades de carreira que são muito imediatas e transmitidas através do audiovisual. «É necessária uma estratégia que me parece importante que seja desenvolvida, em que a comunicação não seja apenas dirigida aos jovens, mas também aos encarregados de educação, para que o futuro não se esgote», adianta.

A falta de recursos nestas áreas levanta outra problemática: «As empresas tentam arranjar profissionais nas outras empresas, e isto é péssimo para o funcionamento do mercado.» Esta constatação exige aquilo que outra empresa ressalva: «Precisamos de alimentar o mercado, sobretudo com jovens, e temos de fazer uma renovação geracional.»

Cinquenta anos após o 25 de Abril, é chegado o momento de a sociedade se renovar. «Houve uma geração que construiu o País e nos trouxe até este ponto. Nós somos os filhos dessas pessoas, e elas estão a chegar ou já chegaram ao fim da carreira profissional. E sobretudo em áreas que sejam mais de economia familiar, nas empresas de pais que supostamente passariam para os filhos. A verdade é que os filhos não querem agarrar no negócio dos pais.»

Leia o artigo na íntegra na edição de Março (nº. 171) da Human Resources, nas bancas.