Por Tânia Reis

Foi em 2013 que o primeiro festival de bandas de empresas aconteceu no Hard Rock Café, em Lisboa. O objectivo era reunir empresas que têm bandas para que os músicos colaboradores pudessem demonstrar os seus sonhos e paixões, mas também promover o engagement e a motivação.

A ideia surgiu inicialmente em reuniões com empresas, como desbloqueador de conversa, contava Fernando Barros, CEO e fundador do Brands Like Bands, à Human Resources em Setembro de 2016. «A partir de certa altura, começámos a ver que existiam muitas bandas em empresas, mas que só tocavam nos eventos corporativos, nomeadamente na festa de Natal. Foi quando começámos a pensar em reunir várias empresas, de diferentes áreas de negócio, de uma forma particular e que ainda não tinha sido feito.»

Enumerar todos os desafios que foram surgindo ano após ano não é tarefa fácil, «e seria ainda mais injusto reivindicar os louros» de os terem ultrapassado sozinhos, por isso prefere realçar o espírito de comunidade entre parceiros, empresas participantes e Brands Like Bands. «Há muito aquele espírito de entreajuda entre todos, que é muito diferente do “desenrasca lá”. Há, por exemplo, muito o hábito de eles verem as actuações uns dos outros, que reforça todo este espírito, e isso é fantástico.»

Um percurso estável
Treze anos e 250 concertos volvidos, já subiram aos palcos em Lisboa – Hard Rock Café, Rock in Rio, Mercado da Ribeira – e no Porto – Hard Club – 78 bandas de empresas, três mil colaboradores, e foram apoiadas 20 causas sociais, como o Instituto Português de Oncologia (IPO), o Corações com Coroa, a Operação Nariz Vermelho e a APAV – Associação de Apoio à Vítima, entre outras.

Desde a primeira edição, ainda que as empresas e o seu contexto tenham sofrido várias mudanças, o «espírito e missão devem manter-se, essencialmente, como um vector de estabilidade para as empresas, contrastando com a enorme volatilidade que todos – pessoas e organizações – actualmente enfrentam», afirma Fernando Barros.

Nestas 13 edições, destaca como um dos principais marcos a estabilidade. «O nosso maior prémio é mantermos as parcerias desde a primeira edição, que são absolutamente críticas para o festival, já que nos ajudam a criar valor para as empresas participantes, como são os casos da Ivity Brand Corp, da Musifex, da Worldprint e da própria Human Resources Portugal.» E está convicto de que são todas essas sinergias que explicam o facto de o festival ser «um dos eventos empresariais de maior longevidade em Portugal e não só».

Sobre a edição mais especial, recorda a de 2020, em plena pandemia, feita com a Rádio Comercial. «Ter testemunhado o reencontro entre colegas que já não se viam há largos meses e as emoções envolvidas nesses momentos é algo que vou levar comigo para sempre. A manifestação de confiança que nos foi dada por mais de 30 empresas, num período tão conturbado como foi o da pandemia, foi algo marcante, sem dúvida.»

Um novo capítulo: internacionalização
Para 2025, o fundador do Brands Like Bands defende a necessidade de pragmatismo e de perceber onde é possível fazer a diferença e criar impacto. «Isso é feito considerando como podemos criar, à partida, a percepção junto das pessoas e das empresas de que “vai valer a pena” e, no final, entregar-lhes um momento que vai ficar para sempre com elas», explica. E acrescenta: «Num tempo em que vivemos a “ditadura do scroll”, ter algo que vai ficar marcado para a vida das pessoas é o que na verdade nos motiva, e não a efemeridade dos conteúdos.»

Este ano, a chegada a São Paulo, no Brasil, marca um novo capítulo na história do festival. «O interesse do Brasil vem desde 2021, com o Rock in Rio. Além de termos estado presentes em Lisboa, em 2022, eles fizeram algo também dentro do nosso conceito para abertura no Rio de Janeiro», partilha.

Desde 2023, têm trabalhado com Douglas Alves, o representante da iniciativa em São Paulo, «e que tem, igualmente, o espírito underdog», garante. «Isto porque, não obstante a dimensão do nosso impacto e de sermos um dos maiores agregadores de empresas, nunca devemos assumir nada como garantido.

Leia o artigo na íntegra na edição de Julho (nº. 175) da Human Resources, nas bancas.

Por Ana Leonor Martins

PRO_MOV é o primeiro programa em Portugal da iniciativa europeia R4E –Reskilling 4 Employment, concebido pela European Round Table for Industry (ERT), fórum europeu de executivos cuja missão passa pela promoção da competitividade e da prosperidade na Europa, promovendo a formação de profissionais para os empregos de futuro através da requalificação e integração no mercado de trabalho.

Em Portugal, a iniciativa teve início em 2021, liderada pela Sonae, em colaboração com a Nestlé e a SAP, contando também com a participação do sector público, através do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), em cooperação com o Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social (MTSS). A Associação Business Roundtable Portugal (Associação BRP) e a CIP, Confederação Empresarial de Portugal, são os parceiros institucionais do projecto, o que contribui para lhe trazer escala com a entrada de inúmeras empresas portuguesas dos mais variados sectores.

Actualmente, o ecossistema PRO_MOV conta com mais de 140 empresas em Portugal e oito laboratórios em acção: Agricultura, Business Intelligence, Digital, Green Jobs, Indústria, Saúde e Venda, e, desde Setembro passado, Automóvel.

PRO_MOV
Portugal, Espanha e Suécia foram os países-piloto da iniciativa europeia Reskilling for Employment (R4E). Marta Cunha, head of Transformation da Sonae e líder da equipa de Gestão PRO_MOV, faz notar que é «um orgulho assumir a liderança na implementação e obtenção de resultados desta metodologia de requalificação» e que, ainda que recente, «o crescimento do PRO_MOV tem sido sólido e sustentado, impressionando os stakeholders internacionais que apontam Portugal como um exemplo a replicar».

Os números mais recentes para a Europa «devem preocupar a todos», alerta: 20 milhões de europeus empregados vão necessitar de reskilling até 2030; 11 milhões de pessoas estão desempregadas há mais de seis meses. Estamos empenhados, em Portugal e noutros países, em mitigar o impacto destes números e em testar as formas mais eficientes para conseguir impactar o maior número de pessoas. É um grande desafio e temos um longo caminho a percorrer.»

Mas «o balanço tem sido extremamente positivo, com resultados que motivam a prosseguir e que reflectem a importância da requalificação para Portugal», afirma a responsável, traçando a evolução desde Dezembro de 2021, data em que o PRO_MOV foi lançado: «O nosso primeiro ano de trabalho no terreno foi 2022, uma fase piloto, para demonstrarmos a relevância e a eficácia da requalificação para o crescimento, para a competitividade do tecido empresarial e para a economia do País. Foi um ano essencial para definirmos as bases e para testarmos e provarmos o valor da nossa abordagem. O ano seguinte foi de crescimento, com uma evolução notável que superou muito as nossas expectativas. Criámos mais cursos, abrimos turmas em mais regiões e conseguimos alargar o nosso ecossistema a mais parceiros, o que aumentou ainda mais a nossa capacidade de formar e requalificar profissionais. Agora, em 2024, estamos a alcançar um novo patamar. Está a ser extraordinário, no sentido em que estamos a expandir a nossa oferta de formação a sectores de actividade que nos procuraram para encontrar soluções para a falta de mão- de-obra qualificada. Um exemplo disso é a criação do Laboratório Automóvel, que, em breve, vai começar a colocar no mercado de trabalho os primeiros pintores de veículos automóveis.»

Marta Cunha destaca que estão prestes a atingir um «marco significativo, com quase mil participantes alcançados. Neste momento, são 831 participantes e um total de 45 turmas», concretiza. «Em Setembro e Outubro, foram mais 27 turmas e até ao final do ano serão mais de 45, que irão impactar mais de 600 pessoas. São números que nos motivam a fazer mais e melhor a cada dia. Este é apenas o início de um percurso que continuaremos a percorrer, de forma a cumprirmos a nossa missão: aumentar a empregabilidade e dar resposta às necessidades actuais do mercado de trabalho.»

Existe preconceito?
Este percurso não se faz, claro, sem desafios, que a líder da equipa de Gestão PRO_MOV não esconde. «Um dos maiores desafios tem sido sensibilizar as pessoas para a importância da requalificação profissional e fazê-las entender que esta será uma ferramenta essencial para se manterem relevantes no mercado de trabalho. As profissões estão a mudar a um ritmo impensável há uns anos. Sente-se um preconceito em relação a algumas profissões, que se explica – como todos os outros preconceitos – pelo desconhecimento, quer das funções que desempenham quer pela remuneração associada.»

Ou seja, Marta Cunha não considera propriamente que há “resistentes”, mas antes que «há falta de informação sobre a temática». Explica: «A mudança no mundo de trabalho é rápida e nem sempre favorece o tempo de reflexão. É preciso que haja um momento de paragem para que cada um de nós possa avaliar se está no caminho certo, ou se precisa de redireccionar a sua carreira. Por isso mesmo, é cada vez mais importante colocar este tema na ordem do dia e diminuir o estigma que existe com a requalificação, ou que a direcciona para um público muito específico. A verdade é que todos nós vamos precisar de requalificação, mais cedo ou mais tarde.»

Sobre se todos os profissionais são reconvertíveis, a responsável não foge à pergunta. «Todos os profissionais têm a capacidade de se reinventarem, de embarcarem num novo percurso profissional. Dito isto, como é óbvio, devemos ter em consideração a motivação, a resiliência, o interesse e a capacidade base, para garantir que o percurso escolhido faz sentido para aquela pessoa em particular. Alguém que detesta matemática e lógica não vai conseguir ser bem-sucedido num percurso formativo de software developer, por exemplo. Tudo começa com a consciência individual do que sou hoje, as minhas competências e limitações, até onde estou disposto a ir.»

Também não esconde que há casos menos bem-sucedidos e que se prendem com a «urgência de encontrar uma solução de emprego definitiva que não se coaduna com a duração dos cursos da PRO_MOV». Os cursos visam que qualquer pessoa possa enveredar por uma nova carreira, independentemente dos seus conhecimentos base, por isso têm uma duração média de seis a nove meses.

No que respeita às empresas, a mesma transparência: «Muitas ainda têm alguma resistência em aderir a programas de requalificação e contratar perfis diferentes, com histórias de vida e percursos diferentes, mas cuja competência profissional está assegurada pela formação que recebem na requalificação », afirma Marta Cunha. «Estamos a trabalhar activamente para mudar essa mentalidade, demostrando que os trabalhadores requalificados trazem consigo uma abordagem inovadora e uma visão de futuro mais flexível, para além das competências necessárias para enfrentarem os desafios actuais e futuros. O investimento na requalificação é essencial no futuro dos negócios.»

Aumentar a escala
À medida que os benefícios dessa requalificação se tornam mais evidentes, a líder da equipa de gestão do programa confia «que as empresas irão reconhecer o valor desses profissionais e abraçar plenamente o potencial do PRO_MOV. É necessário valorizar junto das empresas o papel dos trabalhadores requalificados, aumentando a confiança nas suas competências e demonstrando que são profissionais com uma mentalidade de crescimento e capazes de se adaptarem rapidamente às novas exigências do mercado», reitera.

Outro desafio, que decorre de ser «ainda um programa recente, é a escala. Quantas mais empresas estiverem no programa PRO_MOV, maior será a capacidade de expandir a oferta formativa e, consequentemente, de requalificar um maior número de profissionais para atender às necessidades do mercado de trabalho», reconhece. Actualmente, estão «focados em sectores críticos como tecnologia, saúde, energias renováveis e turismo» – sector no qual já estão a trabalhar com empresas para desenhar percursos formativos.

Não obstante, «o crescimento do ecossistema de empresas tem sido muito grande. Vamos acabar este ano com mais 50% das empresas que tínhamos no ano passado», congratula-se a responsável. Por outro lado, «o interesse das empresas depende das necessidades actuais na busca por talento».

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 166) da Human Resources, nas bancas.

Por Ana Leonor Martins

Nas últimas décadas, Portugal tornou-se referência incontornável no roteiro dos festivais de música europeus. E um dos atractivos mais apetecíveis do turismo nacional, com crescente relevância na economia do País. Por movimentarem não só milhões de euros, mas também milhares de pessoas, a Human Resources quis perceber o que implica a organização de festivais desta dimensão e quais são os principais desafios no que respeita, em concreto, à gestão de pessoas, da equipa interna à que depois se junta na altura do evento, a todos os outros envolvidos, dos patrocinadores aos artistas.

Quantas pessoas inclui a equipa nuclear e para quantas aumenta na altura do festival? Como são recrutadas e preparadas? Por que tarefas se distribuem? Em dia de festival, entre equipa e parceiros, quantas pessoas a trabalhar reúne e quais os principais desafios na sua gestão? Como se gerem os imprevistos, às vezes em tempo real? Como é feita a gestão dos artistas, há alguma equipa especializada? E a relação com os patrocinadores? O que fará as marcas investir e associar-se a eventos desta natureza? Foram estas algumas das perguntas colocadas a responsáveis das promotoras que organizam alguns dos festivais de Verão mais sonantes em Portugal.

Responderam ao desafio Álvaro Covões, fundador e director-geral da Everything is New, que promove o NOS Alive; Andreia Criner, directora de Comunicação da Last Tour, responsável pelo MEO Kalorama; e Ricardo Acto, chief Operations officer do Rock in Rio.

Leia a reportagem na íntegra na edição de Junho (nº. 162) da Human Resources, nas bancas.

Por Paulo Mendonça

O objectivo do evento foi destacar as boas práticas em Gestão de Pessoas e dar a conhecer a solução Human Capital Management (HCM) da PHC Software. Luís Antunes, consultor de Gestão de Pessoas da PHC Software, começou por falar das transformações pelas quais o mundo tem vindo a passar, na sequência de uma pandemia e, agora, da guerra, para abordar problemáticas como a escassez de talento, o aumento da produtividade e o foco na experiência do colaborador. Para dar resposta a estas questões, o responsável da PHC Software acredita que, cada vez mais, as equipas de Recursos Humanos têm de se dedicar mais às boas práticas da gestão das pessoas e menos a processos burocráticos.

Luís Antunes considera que, com a ajuda da tecnologia, é possível gerir o processo de recrutamento, desde logo, sem burocracia. «Quando as candidaturas começam a chegar, a carga burocrática acumula-se, e coloca-se a questão sobre o que fazer com dezenas, centenas, e por vezes, milhares de CV que nos chegam? » A resposta é dada pela solução HCM, que permite dar uma resposta personalizada a cada candidatura; enviar para os responsáveis pelo recrutamento para que seja feita a análise; garantir o cumprimento do RGPD; chamar para entrevista os candidatos seleccionados; e dar feedback a todos os candidatos, independentemente de serem chamados para entrevista ou escolhidos para a posição.

Para assegurar todas estas tarefas, este software integra um Portal do Candidato, onde os potenciais colaboradores efectuam a candidatura, registam os seus dados pessoais e anexam o seu CV, links, vídeos de apresentação ou portefólio de trabalhos desenvolvidos. As candidaturas são depois geridas num backoffice, através do qual todos os candidatos são visualizados e encaminhados para as fases seguintes. Tudo num sistema digital que permite notificar os candidatos e os intervenientes internos da empresa sobre os próximos passos. Isto significa que cada candidato só se regista uma vez no portal, podendo candidatar-se no futuro a outras posições. A PHC garante que, com este software, ninguém fica sem resposta.

Além dos ganhos operacionais para as equipas responsáveis pelos processos de recrutamento e selecção, esta abordagem tecnológica permitida pelo HCM é ainda mais importante se pensarmos que a employee experience começa logo no recrutamento. «Não existem segundas oportunidades para causar boas primeiras impressões», refere Luís Antunes. «O recrutamento é o primeiro contacto de um candidato com uma empresa e é nesta fase que começa a employee journey.» Assim, «a primeira impressão que o candidato tiver, marcará de forma indelével a imagem que vai guardar para o futuro, sobre aquela empresa. O candidato deve ter uma experiência, durante o processo de recrutamento, que lhe permita imaginar como seria bom trabalhar naquela empresa.»

Para Luís Antunes, existem cinco momentos fundamentais que marcam a employee experience:

1. O texto e a imagem do anúncio
Um anúncio de emprego transmite mais do que uma oportunidade de trabalho; transmite também a cultura da empresa e aquilo de que os candidatos poderão vir a beneficiar se a vierem a integrar. O anúncio deve também apresentar ao potencial colaborador o que ele pode vir a acrescentar, quais os desafios que terá, e que competências e atitudes se espera que tenha. Sobretudo, o anúncio deve mostrar a que necessidade do candidato a oportunidade pode dar resposta.

2. Portal do Candidato
Este é o local da solução HCM da PHC Software onde o candidato submete a sua candidatura. Trata-se de um portal pensado para proporcionar ao candidato a melhor experiência de utilização. A imagem deste portal deve estar alinhada com a da empresa em termos de look and feel; e deve transmitir o seu propósito e valores. O candidato deve sentir que consegue transmitir, em poucas repostas, as razões pelas quais considera ser uma mais-valia. Do lado da empresa, deve haver a preocupação de perguntar apenas aquilo que não está nem no CV, nem no perfil de LinkedIn do candidato. Estes documentos podem ser anexados no portal, bem como um vídeo de informação e portefólio.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (n.º 142) da Human Resources.

Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.

Por Sandra M. Pinto

É poder-se-á dizer, unanimemente aceite que Portugal (como muitos outros países) vive o drama da escassez de recursos humanos. É transversal a diferentes sectores, mas onde mais se faz sentir será no tecnológico. A pandemia veio “obrigar” muitas empresas a acelerarem a transformação digital e a procura por profissionais qualificados nestas áreas aumentou. Parecendo não existirem em quantidade suficiente, muitas vezes a solução é ir “roubar ao vizinho”. Mas pode haver uma solução melhor – desde logo mais económica –, olhar para o que existe “em casa” e requalificar.

De acordo com dados oficias, o desempenho nacional em termos de competências digitais básicas é inferior à média da União Europeia. Curiosamente, é precisamente aí que as empresas estão mais disponíveis para investir na (re)qualificação dos recursos humanos. Com a finalidade de fazer crescer a percentagem de pessoas com competências digitais mais avançadas, têm vindo a ser implementadas diversas iniciativas, sendo que uma das que tem vindo a obter maior sucesso é o programa UPSkill.

Contexto: um mundo em mudança
Com a particularidade de ser feito à medida das necessidades do mercado, o programa UPSkill tem sido apontado como um caso de absoluto sucesso. Mas vejamos mais atentamente o cenário que levou a este resultado, regressando ao início de 2020, quando a escassez de talento era identificada como o principal desafio das empresas. Entretanto em Março deparamo-nos com uma pandemia.

Rogério Carapuça, presidente da APDC – Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações, salienta que «a COVID-19 expôs ainda mais as nossas fragilidades enquanto País, nomeadamente na utilização das ferramentas digitais básicas e na qualificação do capital humano. De forma geral – continua –, os estudos realizados já depois de algum tempo de pandemia mostram que teremos avançado pelo menos mais três ou quatro anos na transformação digital face ao que aconteceria se a pandemia não existisse».

Uma das grandes mudanças foi a forma de se trabalhar hoje. Com os confinamentos, quase de um dia para o outro as pessoas tiveram que passar a trabalhar de forma remota e o teletrabalho, um conceito que já se falava há muito, passou a ser a nossa nova realidade. «Nada disso teria sido possível sem as tecnologias de informação e comunicação [TIC], que foram críticas para a manutenção dos negócios de muitas empresas e até para a criação de novos negócios, assim como a manutenção das relações sociais durante os períodos mais críticos da pandemia», recorda. «O paradigma mudou e as organizações tiveram de acelerar exponencialmente os seus processos de transformação digital, estando a registar-se uma procura crescente pelo talento qualificado, sobretudo talento tecnológico.»

Importa então perceber em que ponto está hoje o processo de digitalização do mundo do trabalho. Para Rogério Carapuça a resposta é simples: «Está em evolução acelerada. Estava ontem, está hoje e estará no futuro, porque se trata de um processo que está intimamente ligado à nossa evolução, cada vez mais assente numa sociedade do conhecimento.»

Não obstante o facto de não ser uma realidade nova, é inegável que a pandemia acelerou exponencialmente esta dinâmica, pois, se antes se discutia o teletrabalho só como uma probabilidade, e em casos particulares, agora tornou-se uma realidade para (quase) todas as organizações onde essa possibilidade existe. Por outro lado, «até à pandemia, a relação através dos meios digitais entre as empresas e os clientes era já importante, mas agora ganhou uma enorme dinâmica. E tudo foi impulsionado pela crise que vivemos: o conceito de escritório já não voltará a ser o mesmo e a forma de gerir as empresas e de manter a sua cultura está num processo de forte transformação.»

Mais do que um gatilho a esse desenvolvimento, a pandemia foi pólvora um acelerador de tendências sobre as quais já se vinha a falar: já existiam as tecnologias e os meios estavam disponíveis, mas o processo de adopção estava a decorrer de uma forma muito mais lenta. Com a pandemia, de um dia para o outro, tudo mudou. E houve uma «profunda alteração na forma como as tecnologias passaram a ser olhadas», constata Rogério Carapuça. «As pessoas estão hoje muito mais preocupadas em adquirir e reforçar conhecimentos que lhes permitam uma maior utilização dos meios e plataformas digitais. Perante a emergência da pandemia, tiveram que pegar nas competências que tinham e transformá-las e usá-las, e quem não as tinha tratou rapidamente de as ter, pelo que hoje multiplicam-se os estudos que comprovam que os colaboradores preferem claramente os modelos de trabalho híbrido ou até 100% remoto.»

Uma solução para a escassez de talento
Se durante a pandemia as empresas – ou a maioria – congelaram as contratações, agora multiplicam-se os anúncios de recrutamento, e não é com uma ou duas vagas; em alguns sectores, são às centenas. Cada vez mais empresas indicam como uma restrição ao aumento do seu volume de negócios a falta de pessoas qualificadas – sobretudo em áreas tecnológicas – para preencher os postos de trabalho.

O presidente da APDC acredita que o programa UPSkill constitui neste momento uma boa prática naquilo que corresponde à formação em tecnologias digitais, ao mesmo tempo que gera emprego. «Não se trata de uma formação em que as pessoas ficam com um diploma e depois vão procurar emprego. Antes é uma formação à medida, de acordo com as necessidades concretas de recursos qualificados apontadas pelas empresas, e isso acontece porque o programa resulta de uma parceria entre empresas, os poderes públicos e as instituições de ensino superior, logo é uma parceria win-win-win.»

Leia a reportagem na íntegra na edição de Julho (n.º 139) da Human Resources.

Por Sandra M. Pinto

Durante todo o dia foram muitas as partilhas. Repartidas entre a manhã e a tarde, as intervenções trouxeram ensinamentos e alguns alertas. Houve ainda tempo para momentos de networking e uma visita a todas as áreas e palco da cidade do rock com direito a explicações por parte dos respectivos responsáveis, tendo o evento terminado com uma conversa entre Roberto Medina, Roberta Medina e Agatha Áreas. No final uma palavra ficou no ar: acreditar, acreditar sempre para que o mundo pode ser ainda melhor.

Perante uma plateia  composta por executivos, especialistas em marketing e inúmeras outras profissões, o dia começou com a intervenção de Roberta Medina que fez questão de assinalar os pontos mais importantes que levaram a equipa do Rock in Rio a conseguir ultrapassar a incerteza dos dois anos de pandemia Covid-19. Para a vice-presidente do Rock in Rio, perante a situação extrema de tudo ter de parar «internamente tivemos de analisar os vários cenários e na tomada de decisão hoje considero que foi momentos mais ricos que vivemos, pois como não sabíamos nada do que ia acontecer todos os dias conversávamos com toda a gente: desde patrocinadores à entidades de saúde passando pela Câmara de Lisboa». Para Roberta, «tivemos de tomar uma decisão através de uma soma de olhares», perante a grande confusão que se vivia na altura. A decisão passou por criar, «sendo que uma das nossas preocupações interna era perceber como é que íamos manter a equipa sólida e a vibrar a solução passou por alavancar tudo na criatividade». As ideias iam fluindo mas acabavam por ficar pelo caminho, «e rapidamente percebemos uma grande verdade: não controlamos o futuro e não sabemos o que vai acontecer amanhã». A responsável relembra que «emocionalmente foi muito duro, sobretudo devido à incerteza, pois ninguém sabia o que ia acontecer». A opção passou por dar férias a toda a equipa com o intuito de voltar a colocar o evento de pé em Setembro de 2021, mas tal não veio a acontecer. «Ao perceber que íamos conseguir aguentar mais adiamento sentimos que tínhamos futuro, e se isso é possível temos de honrar o privilegio de ter futuro, algo que muita gente durante a pandemia não teve». Confessa que não foi nada fácil manter o optimismo, «ninguém ficou 100% bem durante aquele tempo, pelo que foi importante sentirmo-nos confortáveis em não estar bem, e foi assim que fomos aguentado, ajudando-nos uns aos outros». Neste segundo momento a opção passou por revisitar tudo o que já tinha sido criado para perceber como a próxima edição poderia ser ainda melhor. «Tentámos perceber aquilo que os pessoas estavam a precisar, de que forma íamos comunicar no pós pandemia, pelo a opção foi implementar tudo com base nas boas vibrações». Com a chegada de 2022 todos acreditavam que o Rock in Rio ia acontecer, «importa perceber que enquanto sociedade não adiantar ficarmos deprimidos a pensar nos problemas, temos sempre que olhar para aquilo que podemos fazer de melhor para o futuro». Nas palavras de Roberta Medina, «precisamos de resgatar o direito de sermos felizes». Nas palavras da responsável o Rock in Rio é uma empresa flexível que se adaptou a todo o cenário da pandemia, ao mesmo tempo que deu provas de ser uma empresa resiliente.

Na sua partilha com os participantes na Rock in Rio Academy 2022, Luis Justo, CEO do Rock In Rio, refere que «fazer um festival de música não é a nossa missão como empresa, esta é sim proporcionar experiências inesquecíveis através da música e do entretenimento». Para tal é criada uma cidade que funciona apenas durante quatro dias. «mas como é que se consegue por de pé esta cidade? Se pensam que venho falar de estratégia estão enganados», avisa, «o que possibilita construir isto tudo que está à vossa volta é a cultura do Rock in Rio». Perante a pandemia a organização sentiu necessidade de, alguma forma, formalizar num pedaço de papel o que é o espirito e a cultura do Rock in Rio, «depois dessa formalização passaria a ser um road map de toda a nossa estratégia». Para o responsável, «a cultura da empresa é a própria equipa e é a partir daí que tudo é construído». Nesse exercício a organização percebeu que existia uma filosofia central desde 1985, data do primeiro Rock in Rio. «Sonhar e fazer acontecer, é a nossa filosofia desde o primeiro instante», relembra. Hoje, o Rock in Rio tem oito pilares que simbolizam a cultura e a filosofia da empresa:
– Sonhar, onde se incluem os pilares: Eu faço; Criatividade, Pensar grande; Coragem
– Fazer acontecer, com os pilares: Work Hard Play Hard; Todos na mesma direcção; Excelência; Integridade. «No Rock in Rio entendemos a cultura como algo de muito real, todos na mesma direcção e onde cada elemento da empresa e da organização contribui para o propósito comum», refere, »no nosso caso, no caso do Rock in Rio o propósito é oferecer a todos os que chegam à cidade do rock uma experiência inesquecível».

Ana Carolina Carvalho, Partnerships Manager do Rock in Rio Lisboa, começa por sublinhar que todos os que colaboram com o Rock in Rio são parceiros, «todos ajudam a construir o que podem ver á vossa volta, e esse trabalho tem uma base forte na sinergia, pelo  que procuramos sempre as melhores sinergias juntos marcas e dos parceiros».  A construção destas sinergias começa um ou dois anos antes de cada edição, «com o estabelecimento de estratégias e definição dos pilares que cada marca vai trabalhar num percurso onde são lançadas muitas provocações e alguns desafios». No final do processo a construção da cidade do rock dá vida e corpo a todo esse trabalho feito com as marcas. Quando o público entra na cidade do rock é importante que perceba o que «estamos a entregar, mas que o perceba de uma forma leve e divertida». Ana Carolina explica que o Rock in Rio fecha as parcerias e depois no dia-a-dia são construídas e trazidas para a realidade que todos podem ver durante os dias em que acontece o evento. «Para nós é muito importante que estas alianças sejam sólidas e se perpetuem ao longo dos anos, por isso temos muito cuidado e atenção com todos os nossos parceiros».

Vice-presidente de Operações da Rock in Rio, Ricardo Acto, começa por relembrar que «aquando da pandemia tivemos a oportunidade de refletir e de melhorar o nosso processo de excelência». Em 2012 a empresa começou a introduzir novas formas e mecanismos para uma melhor gestão. «Hoje temos uma plataforma robusta que nos ajuda com a gestão de projectos, desde os parceiros maiores aos mais pequenos, e o resultado foi facilitador da nossa gestão possibilitando que tenhamos hoje uma cidade do rock completa, fazendo com que nesta edição os visitantes se tenham afastados das clareiras dos concertos para viver todas as experiências que lhes pretendemos proporcionar, ou seja, esta edição os visitantes estão, de fato, a viver a cidade do rock em pleno».Desse processo de excelência  sobressai a forma como «tratamos os nossos colaboradores e o público», sublinha, «temos um enorme respeito por quem comprou o bilhete, pelo artista, pelo patrocinador, pelas entidades públicas, e pela nossa equipa». Importa que cada um de nós goste daquilo que está a fazer «e isto foi sendo quase orgânico ao lingo dos anos, sendo que as pessoas que não se conseguiam integrar iam saindo, principalmente as que não conseguiram ultrapassar a dificuldade que pode ser delegar, e essa insegurança pode levar a que se tente arranjar uma desculpa para os problemas ou para os desafios que vão surgindo». Para Ricardo Acto essa evolução da equipa levou a um melhor relacionamento entre os seus membros, «se nós não estamos bem pessoalmente, um qualquer desafio profissional que surja pode transformar-se num grande problema». Estar bem consigo próprio é essencial para que a equipa esteja bem e consiga entregar um bom trabalho com vista à obtenção de um bom resultado e um trabalho de excelência. «Depois é preciso estar bem com a equipa e com a empresa».

Dora Palma, directora de Sustentabilidade do Rock in Rio, refere que este tema no Rock in Rio tem um claim, «e é por um mundo melhor, ou seja, hoje no Rock in Rio somos mesmo por um mundo melhor».

A isto acrescenta que «trabalhamos com foco no outro, com respeito e com verdade, e a mim parece-me que isso é a base de tudo o que fazemos e, como tal, a sustentabilidade por um mundo melhor é uma coisa muito fácil de fazer no Rock in Rio, «uma vez que esta muito presente no nosso ADN».

Ricardo Florêncio, Marketing Manager do Rock in Rio Lisboa, reforça que olhar para o pormenor nas soluções é algo valorizado na organização, «e é isso que contribui e muito para a entrega de um trabalho de excelência». Em todo o processo «pelo qual passamos tivemos sempre a preocupação em ser éticos e que na solução que encontramos fosse uma solução sustentável e que não significasse olhar apenas para o nosso umbigo, que não fosse pensada apenas para o nosso consumidor, mas para toda a sociedade tornando-a mais sustentável». Perante a pandemia e o adiamento constante das edições «optámos por uma comunicação activa e positiva, o que se revelou um desafio». Juliana Ribeiro, directora de Ticketing do Rock in Rio, relembra que perante as dificuldades que foram surgindo foi preciso manter a calma para encontrar soluções. «Olhámos em frente e decidimos arregaçar as mangas e avançar,  na altura tínhamos até Junho para fazer acontecer o evento entre construir a cidade do rock, confirmar bandas,  e este não era um trabalho de cada departamento ou área do Rock in Rio, era sim um trabalho conjunto, entre todos para se alcançar um resultado comum».
Para ambos os responsáveis toda a situação vivida com a pandemia e com o cancelamento dos Foo Fighters foi mais uma prova à resiliência da organização. «Aprendemos sempre com o foco naquilo que são os nossos pilares e a nossa cultura», refere Ricardo Florência, «se nós trabalhamos com coragem e a cada novo momento, a cada nova dificuldade não virarmos a cara será certo que tentaremos e iremos encontrar sempre um caminho para evoluir». Encontrar soluções boas para a organização é essencial, «mas é preciso que cada uma delas seja também boa e favorável para os nossos consumidores e para o nosso público».  Enquanto uma organização que tem o foco na excelência «aproveitamos sempre as dificuldades para aprender, de modo a cada novo desafio ser mais fácil encontrar as respostas adequadas», concluem.

Director Artístico do Palco Sunset e Espaço Favela, Zé Ricardo começou por questionar porque algumas empresas apresentam soluções inovadoras, enquanto outras não se conseguem manter no mercado. «Porque é que o Rock in Rio, com quase duas décadas continua a ser um dos eventos mais inovadores e desejados do mundo? E qual é o impacto das empresas na construção do mundo em que vivemos hoje?», questiona, para de imediato responder que primeiro do que tudo é preciso falar de pessoas.  «Todos os produtos são feitos por e para pessoas , pelo que é preciso levar em linha de conta a maneira como elas pensam, vivem e se expressam». Para este responsável tudo reside nas pessoas «é este o ponto de partida do nosso trabalho», sendo que o mais importante é a diversidade cognitiva. «Esta é a inclusão de pessoas que têm diferentes estilos de resolução de problemas porque pensam de formas diferentes», afirma. «Falamos aqui da maneira como as pessoas se constroem no mundo em que vivem, da forma como constroem os seus valores de acordo com o tempo que estão a viver». Zé Ricardo reforça que acredito no poder da diversidade, «e ela a grande saída para a evolução do mercado e para o crescimento das pessoas, de maneira a que sejam mais felizes». Na visão deste responsável, o mundo evolui e muda e nós não perdemos o nosso lugar, «mas melhoramos enquanto seres humanos, por isso empresas que incentivam e viabilizam a felicidade provocam um entendimento e faz luz. Como? Deixando para trás todos os conceitos retrógrados e errados, com vista a perceber a sua importância na sociedade. O resultado? Há a efectiva transformação de vidas e do mundo».

«Hoje é preciso mudar as organizações», defende Manuel Laranja, professor do ISEG, «pelo que é preciso esperar mais das soft skills, mas a questão é quais e de que forma podem acrescentar valor». Manuel Laranja defende a experimentação, «é preciso fazer e errar para depois aprender, e que não exista problemas se não acreditarmos nos planos, o que é diferente de planeamento, esse continua a ser um processo interessante porque nos obriga a refletir». O académico chama a atenção para a cada vez maior imensidão de dados, «não é que não sejam importantes, não podemos é guiar tudo por eles, é urgente deixar a pequenez, deixar de ver pequeno, não podemos ficar presos e não conseguir ir mais à frente». Para além de analisar, é importante «sermos capazes de sentir o que os outros sentem», defende, «como tal defendo que os gestores devem ter mundo, e não se ficarem pelo eixo casa-escritório». «É preciso aprender a sair da bolha e passar a olhar em redor, para o ecossistema onde estamos inseridos». Defende que devemos olhar de fora para dentro, «sem estar tão perdido dentro daquilo que é a pequenina bolha onde, por vezes, a vida rotineira  nos vicia».

A tarde seguiu com uma conversa entre Martha Gabriel e Marcos Piangers, moderada pelo jornalista da Radio Renascença, Renato Duarte. O primeiro desfio foi perceber em que estado está a confiança e a forma como colaboramos atualmente. Martha Gabriel defende a importância da diversidade, «mas para ela existir é preciso confiança, uma vez que sem ela as pessoas não revelam o que pensam». Em complemento Marcos Piangers avança que a falta de confiança pode impedir o crescimento e evolução das empresas.  «Curiosamente há cada vez mais empresas sem chefe», sublinha, «isso leva a que exista uma grande dose de confiança entre todos». Martha Gabriel acrescenta que «confiança e colaboração ensinam a cada um de nós com quem podemos interagir ou não, lidando de uma forma saudável com a frustração, e os gestores e os lideres existem para auxiliar neste processo». A escritora defende que neste ponto, «a tecnologia é uma grande ajuda, sendo que existem sistemas de inteligencia artificial que monitorizam dados das equipas. isto vem ajudar e muitos os lideres e os gestores». Marcos Piangers avança com uma citação de uma responsável de Recursos Humanos que referia que contratava pessoas que soubesse sorrir, ser atenciosas e falar obrigado; a técnica nós treinamos.  «Cada vez é mais importante contratar pessoas que têm a capacidade humana de se conectar com outro ser humano, mas isto é difícil e raro de encontrar», afirma, «as máquinas podem ajudar mas não substituem nunca as pessoas». Com uma visão diferente, Martha Gabriel refere que «as máquinas são feitas de partes; e as máquinas empoderam o ser humano». A especialista defende que a máquina tem criatividade, «e as empresas devem criar um ambiente puramente digital de cima para baixo, pois é preciso nunca esquecer que a cultura se constrói de cima para baixo».

Clara Raposo, Presidente do ISEG começou por destacar a importância destes eventos de entretenimento apresentarem uma vertente de educação. «É importante criar uma cultura de inovação para a sociedade e para as organizações e isso não pode passar ao lado da educação dos nossos filhos».  Dentro das organizações, os lideres devem incentivar a criatividade, «e reconhecer bem as capacidade de todos os seus colaboradores». Já numa universidade tudo o que seja gerar conhecimento deve ser incentivado. « Uma universidade não pode ser um espaço de rotinas e de repetição», afirma, reforçando que, «tudo aquilo que for implementado de novo nas universidades  pode advir de ideias de todos os que intervêm na vida académica». Clara Raposo admite que não é simples implementar esta opção, «porque há muitos desafios que é preciso encarar e ultrapassar, pelo que tudo isto passa por ser um constante processo de aprendizagem, sempre com a consciência de que nada é perfeito». Para a professora de Finanças, não é possível ter uma cultura de inovação sem objectivos. «A cultura de inovação surge do facto de percebermos o que é que estamos todos a fazer em conjunto, pelo que deve ser o mais fortemente desenvolvido». Clara Raposo termina acentuando que «aquilo que me estimula é quebrar a rotina e promover iniciativas inovadoras e que promovam o conhecimento».

Em 2015 era realizada a primeira edição do Rock in Rio Academy. Agatha Arêas, VP de Learning Experience do Rock in Rio começou por relembrar essa primeira edição como o ponto de partida para a mudança do Rock in Rio. Passados quatro anos, em 2019, a organização decide criar uma área de learning experience e de educação. «A nossa premissa é a de a educação está em todo o lado, até num festival de entretenimento». O passo seguinte foi fazer nascer o Rock in Rio Humanorama e fazer do Rock in Rio uma learning organization «é um sonho». «Neste momento queremos provocar a mudança de mentalidades nas pessoas e nas empresas a partir da cultura Rock in Rio de sonhar e de fazer acontecer um mundo melhor», refere. Enquanto organização, o Rock in Rio está sempre atento ao que se passa em seu redor, pelo que foi com facilidade que percebeu que em 2021 estava tudo em mudança, tudo em transformação. «Nunca como naquela altura tinha sido tão importante e necessário olhar para as pessoas, tendo a noção de que tudo estava a ser repensado e que as pessoas agora procuram cada vez mais relações autênticas e colaborativas». Surge então o Rock in Rio Humanorama enquanto espaço de conversa, partilha e de escuta.
Tudo tem surgido de forma alinhada com o espirito do tempo. «Este espirito do tempo nada mais é hoje do que um grande gap de confiança que atinge todas as áreas e sectores da sociedade». Esta edição do Rock in Rio é a prova de que «temos trabalhado muito o respeito e a confiança», refere, «o que faz toda diferença na construção de valor dentro da própria empresa». Para Agatha não «há como seguir no mundo de hoje em constante transformação e mudança acelerada, onde a incerteza é total, sem nos colocarmos numa posição humilde de conversar e de dialogar com vista a criar ambientes de segurança, arriscando sempre em confiar para se conseguir criar valor para as nossas pessoas e paras que nos rodeiam».

O dia terminou com uma visita guiada aos camarins do Palco Mundo onde teve lugar uma Happy Hour, não sem antes todos os particionares terem tido a oportunidade de ouvir Roberto Medina, fundador e presidente do Rock in Rio, que no Palco Mundo partilhou como foi o trajecto de fazer o seu negócio do tamanho do seu sonho.
Relembrou como foram os primeiros tempos, as dificuldades pelas quais passou nas primeiras contratações de artistas, os entraves colocados pelas autoridades do Rio de Janeiro que na época não acreditam no potencial do Rock in Rio.

Por Sandra M. Pinto

Os gestores de pessoas têm vindo a ganhar importância preponderante dentro das organizações. Estas, que se querem mais humanizadas e próximas dos colaboradores, encontram neste responsável a ponte que precisam para alinhar as equipas com a estratégia do negócio. A transformação a que se vinha a assistir desde há alguns anos, foi acentuada com a pandemia Covid-19. Esta colocou todos os players do sector perante desafios até então inimagináveis. Dois anos depois muitas coisas mudaram no mundo do trabalho e outras estão em vias de mudar. Assim, importa, junto de quem vive de perto esta enorme transformação, perceber quais os actuais e os próximos desafios que se colocam à função, bem como de que forma olham para a sua importância neste mundo laboral em ebulição.

Pedro Ramos, presidente da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas

Não sabemos ainda se os desafios da pandemia já passaram, mas já sabemos bem os efeitos que este novo Mundo BANI (Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível) está a ter na vida das empresas e dos próprios gestores de pessoas!
Esta data de celebração assume especial importância! Os gestores de pessoas tiveram, como sabemos, um papel fundamental e acrescido durante todos estes últimos tempos: do cuidar da saúde física e mental dos colaboradores ao reorganizar e reformular os contextos e espaços de trabalho das empresas, passando pela operacionalização dos novos modelos de trabalho hibrido, os gestores de pessoas têm muitos motivos para celebrarem os vários sucessos de superação vivenciados das grandes às pequenas empresas.
Mas os desafios ficam por aqui? Nem pensar! Os próximos tempos serão marcados pela necessidade de se voltar a reposicionar o RH estratégico (depois das acções de emergência e contingenciais), de procurar e atrair novos talentos para as suas empresas, de transformarem a cultura organizacional em modelos de vivência experienciais positivas para os colaboradores, de potenciar o desenvolvimento das suas pessoas alinhando o negócio com a necessidade de proporcionar benefícios flexíveis (quase) personalizados, consolidar os processos e mentalidade digital das lideranças e dos colaboradores, restruturar e agilizar todos os processos RH das empresas, voltar a assumir protagonismo na comunicação plural e multiplataforma com os colaboradores, estimular e concretizar uma transformação digital com base numa aposta clara numa diversidade cognitiva. São muitos os novos e renovados desafios! Mas hoje é tempo de celebrar… Feliz HR International Day para todos nós!

Catarina Horta, directora Capital Humano do Novo Banco

No Dia Internacional dos Recursos Humanos lembro-me daquela t-shirt que diz qualquer coisa como “Ser um Gestor de Recursos Humanos não é uma carreira mas uma competência de sobrevivência pós-apocalíptica”. Esta t-shirt é bem antiga e, seguramente, muito anterior a qualquer fase anterior à pandemia e ao mundo como o vivenciamos, mas diria que nunca foi tão actual.
Gerir em ambientes instáveis, em mudança rápida, com muito mais informação do que já tivemos, mas também com mais informação falsa e por vezes contraditória, com mudanças tecnológicas de ciclos cada vez mais curtos é uma característica de todos os gestores atuais. Para os gestores de recursos humanos há a acrescentar as questões eminentes do trabalho híbrido e das novas formas de trabalhar, da experiência dos colaboradores, do bem-estar e saúde mental dos colaboradores, da globalização do recrutamento e da escassez de talento em determinadas áreas, da promoção da diversidade, equidade e inclusão e ainda da procura de soluções tecnológicas que libertem as pessoas das tarefas mais repetitivas e pesadas.
Destacaria este último ponto porque considero que a ligação entre os humanos e a tecnologia está numa fronteira de um salto enorme e também na gestão de pessoas podemos aproveitar esta transformação. Como? Não tenho bola de cristal, mas marcamos encontro nos próximos dias internacionais dos Recursos Humanos e vamos acompanhando.

Mariana Canto e Castro, directora de Recursos Humanos da Randstad Portugal

Para assinalar o Dia Internacional dos Recursos Humanos vamos antes de mais propor uma troca na sua designação:
De acordo com o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa: Recursos – nome masculino plural- Conjunto de meios disponíveis para serem utilizados (ex.: recursos hídricos; recursos humanos; recursos materiais; recursos naturais). Humanos – nome masculino plural – o género humano.
Ora, o género humano, as pessoas, não são recursos.
São alma e talento; são competências e vontade de fazer acontecer; são vontade e determinação; são emoções e capacidade de aprender; são transformacionais; evoluem; adaptam-se; modificam-se.
E estão em todo o lado da sociedade: por isso quando nos preocupamos com negócios, devemos pensar nas pessoas que os concretizam; quando pensamos em empresas, devemos pensar nas pessoas que as formam; quando pensamos em resultados financeiros, devemos pensar nas pessoas que os fazem acontecer. Se pensarmos apenas no papel de embrulho (resultados, negócios, empresas) e não dedicarmos atenção ao seu conteúdo (as pessoas), estamos a fazer uma aposta de curto ou médio prazo. Mesmo em contexto empresarial importa colocarmos as pessoas como ponto de partida de todas as decisões, no centro das preocupações e procurarmos constantemente a existência de um equilíbrio entre resultados comerciais e vantagens para os colaboradores. Curiosamente, o que muitas empresas ainda não descobriram é que este foco nos colaboradores é essencial; é aqui que reside a “arma secreta” que permite a uma empresa distinguir-se, diferenciar-se, elevar-se para níveis superiores de gestão.
Cada vez mais a estratégica das empresas tem de estar intrinsecamente ligada à estratégia de gestão das suas pessoas. People 2 people!

Gonçalo Rebelo de Almeida, administrador do Grupo Vila Galé

No sector turístico em geral e na hotelaria em particular, os recursos humanos são absolutamente essenciais para o sucesso das empresas. Se a localização do hotel e as suas infra-estruturas e equipamentos, são essenciais no momento da captação do cliente, o desempenho das equipas será fundamental para garantir a satisfação, fidelização e recomendação dos clientes.
No actual contexto onde todos os clientes gostam de partilhar as suas experiências em redes sociais, sites de opinião ou sites de avaliação, podemos facilmente constatar que raros são os comentários de clientes que não façam uma referência positiva ou negativa à prestação dos colaboradores, o que por si só indica e confirma que estes são um factor critico de sucesso.
Para além do papel que têm nos níveis de satisfação, assumem hoje um papel de elemento verdadeiramente diferenciador e autêntico de um hotel e que dificilmente pode ser replicado ou imitado por outros players.
É por esta razão que acredito sinceramente que os recursos humanos são o maior activo das empresas de hotelaria, e onde teremos de fazer uma forte aposta na melhoria das suas condições, na formação e na progressão. Este é simultaneamente o grande desafio e desígnio dos departamentos de Recursos Humanos do sector, que deverão assumir de uma vez por todas a importância do seu papel nas organizações.

Elsa Carvalho, Executive Board Member/Head of consulting services do Grupo Egor

Pensar Recursos Humanos é pensar negócio e talento de forma integrada e global. São muitos os desafios que hoje as empresas e os profissionais de recursos humanos enfrentam, a passar pela competição pelo talento – especialmente talento digital – que fará necessariamente evoluir e pensar formas diferentes de atrair e reter; o futuro do trabalho – potenciado pela Covid-19 – tem impulsionado as empresas a redefinir como e onde o trabalho pode ser realizado com iniciativas como redesenho de espaços físicos e implementação de novas estruturas organizativas; digitalização, não só na vertente de negócio como da experiência interna para os colaboradores, sem esquecer o necessário impacto a nível das funções e postos de trabalho.
Todos estes desafios e alterações vão necessariamente transformar as lideranças e a forma como se gere pessoas. Com as pessoas no centro, existe a clara necessidade de desenvolvimento de uma estratégia de gestão de pessoas distinta, definindo para cada empresa/organização princípios e prioridades. Também a função de líder deverá ser repensada, numa gestão de equipas cada vez mais diversificada e com diferentes modelos de organização do trabalho. A urgência de quebrar paradigmas, evoluir e a necessidade de adaptação às novas realidades do mercado trazem a função de Gestor de Pessoas para o centro. Dia 20 de Maio, celebra-se o Dia Internacional dos Recursos Humanos para nos permitir também um tempo de reflexão a uma necessidade e urgência.

Rita Baptista, directora Executiva de Recursos Humanos, Comunicação e Sustentabilidade da OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal
É visto como um lugar-comum afirmar-se que as pessoas são o activo mais importante das suas organizações, que sem as pessoas certas não é possível atingir o sucesso, que nenhuma empresa existe sem uma equipa. Os tempos mais recentes e todo o conjunto de desafios que as empresas enfrentaram com a pandemia vieram deixar bem claro quão reais e decisivas são estas máximas. A tecnologia é essencial, a transição digital está em curso a um ritmo irreversível, mas sem pessoas com as competências certas, com experiências, perfis e vivências que se complementem, alinhadas e motivadas para se sentirem parte essencial para a concretização do propósito da instituição, nenhuma organização estará em condições de garantir a sua continuidade futura.
Gerir pessoas, encontrar os perfis desejados, proporcionar-lhes um trajeto de evolução profissional interessante e cativante, ouvir, envolver, responder, e se possível, antecipar necessidades, desejos e frustrações das pessoas são, em grande medida, os desafios diários de qualquer director de Recursos Humanos. É absorvente, mas simultaneamente gratificante trabalhar diariamente para que a empresa seja cada vez melhor, mais forte e mais competitiva, capaz de atrair talento e os melhores profissionais do mercado e de se afirmar como um local desejado para aprender e trabalhar. Esta é missão que os directores de Recursos Humanos procuram colocar em marcha todos os dias e que torna tão gratificante trabalhar nesta área, cada vez mais estratégica para a criação de valor e para a diferenciação competitiva das organizações.

Ricardo Carneiro, director de Recrutamento e Selecção Especializado na Multipessoal

Nestes mais de 20 anos de carreira, nem sempre vi as pessoas de Recursos Humanos serem bem tratadas. O seu estatuto e papel esteve sempre, no meu entender, aquém da sua verdadeira importância. Em tempos incertos, em que a ficção se confunde facilmente com a realidade, mais do que nunca, as pessoas dos Recursos Humanos têm reforçado a sua importância nas organizações. Se antes estes profissionais garantiam “apenas” que o recurso mais valioso – as pessoas – eram recrutadas, integradas, formadas, motivadas, avaliadas, bem pagas e premiadas, atualmente, com os difíceis tempos que vivemos, assistimos já aos RH a assumirem finalmente um papel crucial em muitas empresas. Juntos com a gestão de topo, participam activamente no desenvolvimento da estratégia, da cultura e dos valores, e nas decisões de crescimento que, mais do que nunca, não se fazem sem pessoas. Num momento em que se observa um mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e competitivo, os desafios a que estes profissionais respondem são também cada vez maiores: o respeito pela diversidade, a sustentabilidade, a escassez, o envelhecimento da população, os novos modelos de trabalho, a mudança de mindset e prioridades dos trabalhadores, a dissipação das fronteiras, a transformação digital, a robotização… Por tudo isto, e muito mais, é importante que haja um dia para assinalar esta nobre “arte” da gestão de recursos humanos, e é minha convicção que a sua comemoração fará cada vez mais sentido!

Ana Porfírio, Directora de Recursos Humanos da Jaba Recordati 

Neste dia em que se celebra o Dia Internacional dos Recursos Humanos, é com imenso gosto que partilho convosco a minha visão em relação a esta área que me é tão cara.
Nunca até hoje o papel da função de Recursos Humanos foi tão preponderante nas nossas organizações e esta é uma oportunidade que não podemos perder. Para o efeito é imperativo que estejamos disponíveis para: nos adaptar em permanência assumindo uma nova forma de estar em Recursos Humanos; uma learning journey permanente e transversal no que respeita ao nosso negócio (de forma a sermos cada vez mais reconhecidos como um membro estratégico da organização temos que conhecer muito bem não só o negócio como o próprio mercado, isto implica uma aprendizagem e actualização constante e pró-activa); estar disponível para inovar, criar e experimentar (o VUCA ou Bani, como preferirem, que nos rodeia, empurra-nos para tentar caminhos diferentes, abordagens fora da caixa e espaço para errar e aprender com esses erros. Nos Recursos Humanos este mindset também é fundamental).
No que respeita aos desafios e aproveitando o ponto anterior, a atração e retenção (ou manutenção, para quem já não acredita na retenção) do talento é um dos grandes desafios que só conseguiremos ultrapassar através do “diferente”. Outro desafio é a implementação do novo modelo de trabalho com tudo o que impacta (lideranças mais humanizadas e híbridas; manutenção de níveis de engagement para com a organização; wellbeing e saúde mental; integração do digital como potenciador na performance e resultados de forma mais eficiente; e manutenção de uma forte aposta na comunicação e na proximidade e finalmente o foco na equidade em vez da igualdade na gestão dos Recursos Humanos.
Por fim deixo uma questão para reflexão: Se as nossas empresas são compostas de pessoas e os nossos clientes também são pessoas, porque não temos mais CEO’s vindos da carreira de Recursos Humanos? Um feliz dia para todos nós!

Pedro Pessoa, People Development Manager da Kelly

Recordo-me, em 2014, ser desafiado a assumir a função de HR Business Partner na multinacional onde trabalhava. À data, esta nova e dinâmica função visava aproximar a estrutura corporativa de Recursos Humanos ao negócio. O meu dia-a-dia constituía-se no desafio de me embrenhar naquilo que era o trabalho e actividade da empresa numa perspetiva HR360º, contribuindo para a construção e crescimento do negócio sustentável. Pela primeira vez, senti genuinamente que estava a desenvolver talento. O meu trabalho era tão “simples” quanto potenciar o melhor que cada profissional tinha a oferecer ao negócio. Rapidamente, concluí que não se tratava apenas de influenciar qualitativamente os resultados, mas também o sentido de concretização pessoal e profissional de cada pessoa.
A minha formação em Psicologia Social e das Organizações assumiu enorme relevância nesta missão. Em contexto organizacional, é fundamental compreender o conjunto de papéis que cada pessoa assume, assim como a influência que o seu trabalho traz à qualidade de concretização dos objetivos do negócio. Tudo influencia o outcome, exigindo uma constante flexibilidade e dinâmica nas respostas aos problemas que surgem diariamente.
Hoje, acredito que a função de HR Business Partner influenciada pelo contributo que a Psicologia Social e das Organizações lhe trouxe, mudou o paradigma dos Recursos Humanos em Portugal. Desde então, e em particular nestes últimos dois anos, temos sentido o transformar da área de Recursos Humanos, humanizando-a em contexto VUCA, onde desenvolver e reter talento passou a ser prioritário – e o imprevisível é um dado garantido!
É nesta realidade, onde o fluxo da corrente tem-se assumido dominantemente bottom-up que a área de Recursos Humanos tem afirmado a relevância do seu papel na construção do sucesso das empresas. Hoje, num mundo cheio de luzes e ruído, o desafio passa por assegurar que cada pessoa se conecta à empresa, se mantém engajada e comprometida com a sua missão e visão, valores e objectivos. Para isso, somos encorajados a assegurar o well being e work-life balance ajustados às necessidades de cada um num mundo louco e frenético.
E é neste contexto, que construímos o futuro das estruturas de Recursos Humanos, cada vez mais plenos na dinamização do talento, contribuindo para a concretização pessoal e profissional de cada indivíduo.

Cláudia Lucas, Marketing & Admissions Director, The Lisbon MBA Católica | Nova

O mundo do trabalho alterou-se significativamente nos dois últimos anos com a aceleração da transformação digital das empresas, novos modelos de trabalho, políticas de ESG (Environment, Social & Governance), com grande foco na inclusão e diversidade, exigindo uma actualização cada vez maior dos conhecimentos, das competências e dos valores de liderança. Com os novos modelos de trabalho e actuais desafios da gestão, são necessárias mudanças fundamentais com impacto na responsabilidade e no propósito das organizações na sociedade. E, neste novo contexto, os líderes têm de ser mais ágeis e resilientes, focados na inovação, transformação digital, capazes de partilhar uma visão com propósito, inspirar e mobilizar equipas para a mudança numa cultura empreendedora e inclusiva, de “empowerment” e de “accountability”, colocando as pessoas em primeiro lugar. Por outro lado, estamos perante uma nova geração de profissionais que considera que o conhecimento é crítico para o processo de crescimento pessoal e evolução da carreira, valorizando organizações com propósito e empenhadas na criação de valor social, económico e ambiental. As organizações, para continuarem a atrai e reter o melhor talento, têm de responder aos novos desafios da gestão, que implica um novo tipo de liderança, precisando de fazer o upskiling ou reskilling dos seus quadros, através da aquisição de novos conhecimentos e desenvolvimento de competências, como os que são proporcionadas num MBA como o the Lisbon MBA Católica|Nova.
Queremos que os nossos alunos desenvolvam um pensamento crítico, que sejam capazes de resolver problemas complexos, de trabalhar em equipas high-performance, liderando com empatia e propósito, numa cultura de meritocracia, inclusão e diversidade. Além dos fundamentos da gestão, focamos no desenvolvimento do mindset empreendedor e pensamento estratégico nas suas competências interpessoais e de liderança. Cadeiras ligadas à transformação digital, à inovação tecnológica na gestão e ao ESG, fazem parte do core dos nossos programas. Temos como missão formar líderes globais, com princípios, capazes de criar um impacto positivo, não só no negócio, mas também nas comunidades onde estão inseridos. Estamos permanentemente a rever o curriculum dos nossos programas e a consolidar uma experiência única e distintiva que permita aos nossos alunos liderar a mudança das organizações e responder as suas prementes necessidades.

Silvia Nunes, directora da Michael Page

As funções de Recursos Humanos enfrentam hoje novos desafios. Têm cada vez mais relevância, pois são parte integrante e importante da estratégia da empresa, dado ao ativo de maior importância nas organizações, que é o talento.
Hoje, mais do que nunca, existe uma maior consciência de que são de facto as pessoas que fazem as empresas, e nesse campo, o papel dos Recursos Humanos é crucial em qualquer momento do ciclo de uma empresa. Tornaram-se funções ainda mais estratégicas, verdadeiras business partners e com responsabilidades que impactam directamente no negócio de qualquer organização. Actualmente, muitas das oportunidades de Recursos Humanos estão associadas às funções de HR Business Partner, Talent Management & Organisation Development e Employee Experience Designer.
Ao ajudar as empresas a proteger o futuro da organização, os profissionais de Recursos Humanos ajudam também a liderar a transformação empresarial a partir da perspectiva das pessoas, fazendo com que as contratações certas para a função de Recursos Humanos sejam cada vez mais importantes.

Sara Matos, HR Business Partner na S21sec em Portugal

Nunca a função de Recursos Humanos foi tão importante como nos dias de hoje. Os últimos dois anos têm sido um turbilhão de alterações que têm exigido rápidas respostas por parte destas equipas. A pandemia trouxe a necessidade de adaptar a realidade que conhecíamos para trabalho remoto; posteriormente debatemo-nos com a criação planos de regresso ao escritório e com a gestão de modelos de trabalho híbridos. Os departamentos de Recursos Humanos foram elevados para muito mais que funções administrativas, e demonstraram-se essenciais para navegar nas difíceis alterações dos últimos tempos.
A atração e retenção de talento, o bem-estar e saúde mental dos colaboradores, modelos flexíveis de trabalho, diversidade e inclusão, são alguns dos temas centrais nos departamentos de Recursos Humanas. Devemos estar alinhados com o negócio, para que, face aos objectivos da empresa, possamos encontrar a melhor estratégia para responder a estas necessidades. Através da componente de People Analytics, podemos fornecer às empresas insights importantes, quer para conhecer a força de trabalho actual, e criar formas de retenção, mas também para prever e tornar bem sucedidos os processos de recrutamento. No caso da S21sec em particular, e porque o cibercrime está a evoluir a um ritmo muito acelerado, temos uma necessidade urgente de profissionais de cibersegurança e a verdade é que há falta deste tipo de profissionais. Acresce, então, a necessidade de encontrarmos estes perfis – nem sempre com formação – e por ser uma das áreas mais cobiçadas neste momento por muitas empresas, de os conseguirmos reter.

Andreia Rangel, Head of People da Deloitte

O activo mais importante de uma organização são as pessoas. Do seu talento, entrega, inspiração e capacidade de superação depende o sucesso da equipa como um todo. E se a esta realidade somarmos clientes, parceiros, fornecedores e a comunidade como um todo, experimentamos que de facto apesar de termos vivido – e de certo modo ainda vivermos – longe uns dos outros, nunca como dantes estivemos tão próximos. Nos dias de hoje – e esta pandemia foi uma grande demonstração – as empresas deixaram de ser ilhas, isoladas do seu contexto e apenas ligadas por uma relação de prestação de serviço ou de outros bens. Ao contrário, passou a ser uma plataforma multifacetada em que não existe uma separação da sua envolvente.
A pandemia teve um lado muito negro, mas também na adversidade conseguimos retirar lições valiosas sendo esta noção de comunidade e preocupação com o outro o critério com que nos guiámos num tempo de tantas dúvidas e incertezas. Para criar valor e multiplicar, as empresas devem agora procurar desenvolver estratégias próximas de cada pessoa. Em que cada um conta e o centro de todo o ecossistema empresarial. Os principais desafios da área de recursos humanos – como a uniformizar e criar consistência na experiência do talento, orientar a experiência do trabalho à humanização, apostar em formação e desenvolvimento individuais, entre outros – tornaram-se ainda mais relevantes num tempo em que a empresa invadiu a casa dos profissionais, mas em que o inverso também aconteceu, com os sons das nossas casas a serem parte normal de uma call e já não um embaraço a evitar.
Este tempo novo trouxe desafios exigentes, mas também a oportunidade de recentrar o foco de tudo o que a organização faz nas Pessoas como garantir a inclusão, o equilíbrio entre família e trabalho ou o reforço da cultura de empresa.
No fundo o objectivo de uma organização centrada nas pessoas é o de criar as condições ideais para que o talento escolha permanecer e continuar a crescer dentro da organização e com isso inspirar outros a juntarem-se numa missão bem maior do que a soma de todas as partes. E esse é um activo que veio para ficar.

Por Sandra M. Pinto

O programa TalentA nasceu em Espanha em 2019 e o seu sucesso ditou a sua expansão para outros países. Em Portugal, a primeira edição  foi lançada em 2021 no seguimento de uma parceria com a CAP (Confederação dos Agricultores de Portugal). «Esta é uma iniciativa pioneira de formação e financiamento para mulheres empresárias rurais que trabalham em projectos no sector agrícola ou agroalimentar», começa por referir Clara Serrano, vice-presidente da Unidade Comercial do Sul da Europa na Corteva Agriscience. A Corteva faz questão de reconhecer «diariamente o contributo das mulheres como fundamental para garantir a sobrevivência das áreas agrícola e pecuária, bem como das áreas rurais e, por isso, trabalhamos para promover e defender uma agricultura mais sustentável, equilibrada e que fomenta a inclusão das mulheres em todos os eixos da cadeia produtiva», esclarece. Este programa visa realçar o papel que as mulheres rurais desempenham no sector, apoiando-as no desenvolvimento dos seus projectos, tornando-os realidade com apoio financeiro e formativo, dotando-as de mais ferramentas.

Questionada sobre de que forma encara a evolução da presença das mulheres no sector, Clara Serrano afirma que «na Corteva, sabemos que o contributo das mulheres no meio rural é fundamental para garantir a sobrevivência da cadeia agrícola e pecuária e acreditamos que a formação e o apoio financeiro são a chave de sucesso para a implementação de qualquer projecto e para conseguir incentivar, captar e manter as mulheres na agricultura».
O meio rural enfrenta vários entraves, entre eles, o despovoamento, as desigualdades de acesso e de mobilidade, a falta de meios técnicos e especializados, as alterações climáticas, a instabilidade económica e ainda os impactos da pandemia. «As mulheres desempenham um papel indiscutível na agricultura familiar e no mundo rural português, assegurando parte significativa do trabalho nas explorações, mas enfrentam desde sempre muitos desafios no sector», afirma. Por um lado, a escassez de oportunidades de emprego, a falta de acesso a formação e tecnologias para desenvolver a sua actividade produtiva, e por outro, a desigualdade de género que resulta em salários mais baixos.

De acordo com a edição de 2019 das Estatísticas da Agricultura, Floresta e Pescas, divulgadas pelo Eurostat, o sector continua dominado por homens: as mulheres representam apenas 28,4% dos trabalhadores rurais. Tudo isto faz com que as mulheres se continuem a deslocar para as áreas urbanas e a contribuir para a desertificação rural, um problema social a combater em Portugal. Segundo um estudo de 2019 do Centro de Competências de Luta Contra a Desertificação, 60% do território português apresenta suscetibilidade moderada à desertificação e 11% uma suscetibilidade alta, o que dita ainda mais a necessidade de se combaterem estas desigualdades nos próximos anos e continuar a criar oportunidades para as mulheres se fixarem no meio rural. Neste contexto, «o apoio, o empoderamento económico e as políticas rurais, como este programa que lançámos, são essenciais para que as mulheres possam decidir a sua trajetória profissional», reforça.

O sector agrícola está a mudar e a tecnologia e a inovação são os guide lines do futuro. Perante isto, a formação é indispensável para acompanhar os desafios da agricultora actual e para preparar os agricultores e jovens agricultores a tirar mais vantagens nos processos produtivos. «A formação gera conhecimento e uma cadeia de valor para uma agricultura que se exige cada vez mais eficaz e sustentável. Nos últimos anos tem surgido uma consciência acrescida das práticas sustentáveis na agricultura que contribui para a valorização dos produtos agrícolas. Para a Corteva, é essencial que a transferência do conhecimento acompanhe o ritmo de produção da inovação, para uma agricultura cada vez mais responsável e qualitativa». Primeiro a pandemia, agora a guerra na Ucrânia. Como olha a responsável para o futuro do sector no curto prazo? «Apesar das dificuldades do momento actual em que o mundo se encontra e do mercado português ser relativamente pequeno, vamos continuar a elevar as mulheres num compromisso com o futuro do mundo rural e esperamos lançar em breve a terceira edição do programa TalentA, com o objectivo de amenizar desigualdades e apoiar mulheres que se dedicam incondicionalmente à agricultura».

Programa TalentA

«A iniciativa tem sido um sucesso em Portugal, contando já com um balanço positivo de 140 inscrições de empreendedoras rurais portuguesas, mostrando que as mulheres são muito necessárias à sobrevivência do meio rural», refere Clara Serrano. Da primeira edição saíram vencedoras: Sónia Brito, a grande vencedora com a “SR Berry”, um projecto que nasceu no Algarve e que tem como objectivo alargar a capacidade de produção de diospiros. Gilda Preto, prémio finalista com o projeto de biotecnologia para a propagação de plantas in vitro e Aline Domingues, com o projecto “Menina d´uva”, que recupera vinhas velhas que têm entre 30 e 65 anos, localizadas na região de Vimioso, para produção de vinho biológico.

Da segunda edição saíram vencedoras Diana Valente, uma jovem de 27 anos, criadora do projecto “Prazeres do Mondego”, localizado em Montemor-o-Velho, que tem como actividade principal a cerealicultura e a produção de bovinos de came de raças autóctones. Inês Lopes, de 27 anos, obteve o prémio de finalista com o projecto “Ptachio”, que visa a produção de pistácio e a recriação de porco alentejano, na zona de Arraiolos e Mónica Alves, de 42 anos, alcançou também o prémio de finalista com o projecto “Enxertar Ciência na Agricultura”, na zona de Resende, Viseu, que tem por objectivo o desenvolvimento de actividades de I&D, para desenvolver soluções para os problemas agrícola da região.

Os testemunhos

«Nasci no seio de uma família de agricultores da região do Baixo Mondego, onde a actividade agrícola é dominante. Assim, desde cedo, acompanhei as actividades diárias dos meus pais e avós que se dedicavam à agricultura, o que fez crescer em mim a paixão pelo sector», começa por revelar Diana Valente, 27 anos, criadora do projecto “Prazeres do Mondego”. «Enquanto me encontrava a frequentar o ensino secundário ouvi muitas vezes o meu pai e outras pessoas que me eram próximas a dizer que o sector agrícola não tinha futuro, que era uma área extremamente dura e muito pouco recompensada. Além disso, o meu pai dizia-me muitas vezes que o campo não era para mulheres, por ser uma actividade com alguma exigência física». Tudo isto fez com que, aos 18 anos, decidisse candidatar-se ao Mestrado Integrado em Ciências Farmacêuticas, tendo realizado o primeiro ano deste ciclo de estudos. No entanto, o desinteresse e desmotivação pela área em que se encontrava fez com que, no ano seguinte, se candidatasse ao Mestrado Integrado em Medicina Veterinária. «Nesta altura, a mudança de área foi bem aceite pela minha família que percebeu que não estava feliz a seguir um caminho pelo qual não tinha o mínimo interesse. E foi neste momento que tudo passou a fazer sentido», relembra. Enquanto avançava com os seus estudos no ensino superior, acompanhava o trabalho realizado na exploração familiar dedicada à produção de arroz e milho e bovinos de carne. Isto fez com que conseguisse aplicar muitos dos conhecimentos que ia adquirindo e «fez-me perceber a necessidade de obter mais conhecimento na área onde sonhava trabalhar». Deste modo, quando iniciou o 3.º ano de Medicina Veterinária candidatou-se à Licenciatura em Engenharia Agropecuária, tendo frequentado os dois cursos em simultâneo. «Assim que terminei esta Licenciatura, no 6.º ano de Medicina Veterinária, decidi avançar para o Mestrado em Gestão de Empresas Agrícolas. Actualmente, tendo terminado estas três formações e a Pós-Graduação em Promoção do Bem-Estar Animal, encontro-me a frequentar o Doutoramento em Ciências Veterinárias. E todo este investimento que realizei na aquisição de conhecimento teve como objectivo adquirir competências para melhorar a minha actividade no sector agrícola», assegura Diana.

O sector agrícola, é, verdadeiramente, um sector duro e, por vezes, muito pouco recompensado, refere. No entanto, embora poucas vezes reconhecido como tal, o sector agrícola é o sector de actividade mais importante para a sociedade. «Tal como Maslow afirmava, na Teoria da Motivação Humana, existem várias categorias de necessidades humanas, sendo que a necessidade de alimentação se encontra na base da pirâmide, não sendo relevante nenhuma outra se esta não estiver satisfeita. Assim, os agricultores têm uma das mais nobres missões, que é a de alimentar toda a população ao nível mundial, embora não sejam adequadamente reconhecidos», afirma.

Por outro lado, o facto de estarmos perante uma sociedade cada vez mais urbanizada, é também um entrave à adequada valorização do agricultor, defende. «A desinformação é cada vez mais evidente e dificulta muito a actividade agrícola. O agricultor, além de produzir alimentos, tem como função garantir que estes alimentos são seguros, actua na preservação do ambiente, dos recursos naturais, na conservação do nosso património genético vegetal e animal, na preservação do bem-estar animal, trabalha para impedir a desertificação dos territórios, contribui para a proteção da saúde pública, entre outras funções de extrema importância. E tudo isto é feito com empenho e dedicação, mas muito pouco reconhecido».

Por outro lado, existem todas as outras dificuldades inerentes à actividade agrícola. «Esta apresenta um enorme risco associado ao facto de trabalhar com sistemas biológicos e estar extremamente dependente dos recursos naturais. Isto faz com seja extremamente susceptível às alterações climáticas e à degradação ambiental. Além disso, é também susceptível a todas as crises económicas, como a que estamos a ultrapassar no momento». Atualmente, «os sistemas de produção que permitem produzir alimentos suficientes para toda a população estão altamente dependentes de energia e de outros factores de produção cujos custos aumentaram exponencialmente, o que limita bastante a atividade produtiva das empresas agrícolas».

Por fim, existem ainda algumas dificuldades associadas à descredibilização do trabalho feminino e do conhecimento de alguém cujos anos de experiência são ainda reduzidos, sublinha. «Neste ponto, penso estar a acontecer uma mudança de mentalidade importante e a prova disso é a realização do Programa TalentA, promovido pela CAP e Corteva Agriscience, que prevê reconhecer e valorizar o trabalho feminino nas zonas rurais».

Na visão da agricultora, para que seja possível ultrapassar grande parte destas dificuldades é necessário um trabalho contínuo de todos os agentes do sector. «Tenho realizado algum investimento na divulgação daquilo que é verdadeiramente a actividade agrícola e da sua importância para a sociedade. Tento fazê-lo junto dos meus alunos, dos meus colegas e da comunidade da minha região. Por outro lado, numa, perspectiva de defesa dos interesses de quem trabalha nesta actividade, juntei me, no início deste ano, a um grupo de outros 12 jovens agricultores, e fundámos a Associação de Jovens Agricultores do Vale do Mondego». Esta além de disponibilizar diversos serviços a todos os agricultores da região, «tem como objectivo reivindicar os direitos dos jovens agricultores, que são o futuro do sector. Além disso, uma das armas que tento utilizar diariamente na minha actividade é o conhecimento técnico e científico que fui adquirindo ao longo dos anos, e no qual prevejo continuar a investir», acrescenta.

Inês Lopes, 27 anos, mentora do projecto “Ptachio”, relembra que durante a infância, teve muito contato com o sector agrícola por via da família que, ainda hoje, tem olival, vinha e eucaliptal geridos pela sua avó – a matriarca. «Portanto, foi desde cedo que esta paixão pelo campo se despertou em mim, inspirada por grandes mulheres».

Para ela, as maiores dificuldades prendem-se com toda a burocracia necessária para se fazer agricultura e o tempo que demora cada processo.

«O agricultor está consciente que tem de esperar pelo ciclo biológico e que a Natureza não se apressa, no entanto, o maior entrave aos agricultores portugueses acaba mesmo por ser a natureza Humana – pesada, burocrática, processual e inimiga do empreendedorismo», explica. Sob de que forma as tem conseguido ultrapassar, Inês Lopes não hesita e responde de forma pronta, «com muita paciência, muita insistência e, tendo em consideração que o tempo é dinheiro, com mais fundos do que aqueles que seriam necessários dispensar.

A vontade de desenvolver um projecto próprio depois de 12 anos a trabalhar no apoio a empreendedores, associado à procura de um lifestyle distinto, foi o gatilho que levou Mónica Alves, 42 anos, impulsionadora do projecto “Enxertar Ciência na Agricultura”, a desenvolver a sua actividade profissional no sector da agricultura. «Pode dizer-se que o projecto Enxertada é também um projecto de vida, em que saímos da cidade de Lisboa e nos mudámos para o interior e assim reaprendemos a nossa relação com a Natureza e com o planeta», refere.

Ao nível das dificuldades sentidas, nomeia a resistência e a dúvida face a ideias novas. «Neste meio agrícola tradicional e maioritariamente masculino, as opiniões e decisões de uma mulher são sempre (numa primeira impressão) postas em causa», afirma, «medidas de proteção da biodiversidade, tecnologia, inovação, que são na minha opinião princípios irrefutáveis para uma agricultura sustentável, ainda são vistas num meio rural pequeno, como ideias “românticas”… mas não tenho dúvida que a médio prazo acabarão por vir a ser absorvidas por todos». De modo a ultrapassar estas dificuldades, Mónica refere, em primeiro lugar, «com uma forte aposta na minha formação e no desenvolvimento de parcerias estratégicas, tais como com universidades, outras empresas e instituições locais». Para ela «é muito importante a força e a resiliência, tipicamente femininas, que nos permite fazer face às dificuldades e alcançar os objectivos, pelo que iniciativas como o Prémio TalentA, servem exactamente para alimentar esta nossa força».

Ser mulher: vantagem ou entrave?

Mas será que estas três mulheres sentem algum estigma pelo facto de serem, precisamente, mulheres num sector que desde sempre foi maioritariamente masculino?  Diana Valente, responde que sim, que esse sentimento ainda é comum. «Sinto que são ainda impostas algumas dificuldades associadas à descredibilização do trabalho feminino».

Para explicar, dá um exemplo prático: «nasci no seio de uma família de agricultores e, tal como os meus pais decidiram dedicar-se à actividade, também eu e o meu irmão decidimos seguir esse caminho. Tendo eu um irmão mais velho, homem, a dedicar-se à mesma actividade, percebo que, muitas vezes, alguns agentes do sector preferem dirigir-se a ele, mesmo que para resolver algum assunto referente ao meu projecto, que a mim directamente», conta.

Apesar disso, Diana, acredita que «esteja a acontecer uma evolução positiva e uma mudança de mentalidade no sentido de valorizar o trabalho e a presença da mulher na agricultura e no mundo rural».

«Ainda que ser mulher no sector agrícola seja uma inovação, pois o meio é tradicionalmente masculino, nunca senti nenhum tipo de estigma e considero-o uma vantagem competitiva», defende por seu lado Inês Lopes.
«Como mulher, sinto-me abençoada pelas minhas experiências pessoal e profissional, pois sei que sempre preservei a nossa dignidade e sempre estive rodeada de quem a respeitasse».

A empreendedora sublinha que «estudei e trabalhei rodeada de homens que sempre me consideraram tão fundamental como eles, pois, o trabalho é essencial a todos os seres humanos e é através dele que damos o nosso contributo à vida em sociedade». Assim, «ser mulher não me faz mais fraca, faz-me capaz de gerar riqueza em muitos campos, tal como aos homens».

«Na verdade, senti esse estigma no início da actividade», confessa Mónica Alves, «mas quando se consegue demonstrar a capacidade de inovar e de criar valor numa região desfavorecida e num sector ainda muito pouco profissionalizado, independentemente do nosso género, esse estigma é facilmente ultrapassado».
«Na nossa região, a igualdade de género ainda não é uma realidade», afirma, «ainda é uma prática comum pagar valores diferenciados a homens e mulheres, a desempenharem funções iguais». A Enxertada orienta-se pelos princípios dos referenciais internacionais GLOBALG.A.P e GRASPN, sendo que não aceita descriminações de qualquer tipo.

«Ultrapassadas as barreiras que actualmente ainda existem, as mulheres na agricultura aportam uma perspectiva diferente e rejuvenescida a este sector tradicionalmente dominado por homens, sendo que esta nova visão aberta e sem resistências contribui para a introdução de novas tecnologias e englobando no seu DNA o conceito de sustentabilidade económica e ambiental, procurando conhecimento e apoio através de sinergias com instituições de I&D, parceiros tecnológicos e instituições nacionais e internacionais», reforça, «este é o perfil na nova mulher agricultora!»

Formação de olhos postos no futuro

Sobre a importância da formação, Diana Valente refere que esta é uma ferramenta fundamental para a evolução do sector e para que seja possível ultrapassar todos os desafios que se lhe impõem diariamente. «Sendo este um sector multidisciplinar, existe uma diversidade enorme de áreas de formação importantes para a actividade», defende.

Olhando para a situação actual, a agricultora é da opinião que esta é pouco animadora, tendo em conta a grave crise económica e social que estamos a atravessar. «O sector agrícola encontra-se sob uma enorme pressão associada aos custos energéticos e dos factores de produção e à instabilidade de preços», refere. Para Diana este é o enorme desafio que teremos todos que ser capazes de ultrapassar nos próximos tempos e para o qual contamos com o apoio da sociedade e do Estado. «E quando digo todos, refiro-me não só a todos os agricultores, mas também a toda a população que está altamente dependente de nós, embora nem sempre tenha essa consciência», reforça. «Por outro lado», avança, «a longo prazo, teremos que ultrapassar outros importantes desafios associados às alterações climáticas, à necessidade de aumentar a produtividade para que sejamos capazes de alimentar adequadamente toda a população mundial, à necessidade de contrariar a desinformação crescente, entre outros». Mas, apesar de todos estes enormes desafios com os quais é diariamente confrontado, «o sector agrícola é um sector altamente resiliente e, contrariamente ao que o meu pai afirmava, é um sector que tem futuro, porque dele depende também o futuro de toda a sociedade», remata.

Na visão de Inês Lopes a formação é indispensável a um sector agrícola mais preparado e competitivo. «É ela que permite a utilização de novos métodos, novas variedades e novas tecnologias – a recolha de dados (registados, quantificados e precificados, à parcela, com recurso a software de apoio à gestão da exploração) permitem uma melhor gestão das práticas culturais e, consequentemente, uma agricultura mais produtiva e rentável». Mas para a ela a formação tem, ainda, outro aspecto essencial: o estímulo do gosto pela aprendizagem. «Quando mais aprendemos, mais nos apercebemos do que ainda temos por descobrir, o que nos motiva, em constância, a estar no ápice da inovação e a sentir aquela repugnação saudável face à estagnação».

Inês assinala que, neste momento, a maior dificuldade, pessoal, é conciliar o seu trabalho a tempo inteiro na CBRE em Lisboa com o seu projeto pessoal em Arraiolos, particularmente devido à distância geográfica entre um posto e o outro. «Costumo dizer que “tenho dois trabalhos a tempo inteiro”», afirma. No que ao sector diz respeito, e existindo nuances particulares a cada empresário agrícola que apenas uma auscultação inclusiva de todo o sector permitirá perceber, «acredito que algo transversal e que nos preocupa a todos é a água – água desperdiçada, água escoada directamente para o oceano, água não armazenada, água improdutiva, no fundo, água esquecida e fora das prioridades políticas relegando, também, para fora dessas prioridades, todo um sector», termina.

Para Mónica Alves, cuja formação de base é em Engenharia Biológica, a realização de uma pós-gradução em Prospetiva, Estratégia e Inovação (ISEG) e mais recentemente mestrado em Engenharia Agronómica (UTAD), foram ferramentas indispensáveis para definir uma estratégia para a empresa e para assegurar competências técnicas indispensáveis para gerir uma empresa cujas actividades principais são a fruticultura e a viticultura. «Isto porque a minha experiência anterior diz-me que a tomada de decisões estratégicas deve ser suportada em conhecimento técnico que não deve ser externalizado», assegura.

Sobre os desafios assinala que são muitos, mas opta por elencar três. «Desde logo as alterações climáticas, em parte associadas a práticas agrícolas intensivas, acarretam problemas vários tais como dificuldade de acesso a recursos hídricos, aparecimento de novas pragas e doenças e degradação do solo», refere, «a nova PAC já aponta novos caminhos, mas esses caminhos são ainda muito longos para a mentalidade generalizada dos agricultores portugueses». Na opinião de Mónica, a solução para a sustentabilidade da pequena agricultura pode passar pela introdução de tecnologias agrícolas mais inovadoras, para evitar potenciais perdas de produção e qualidade.

Depois refere a actual situação económica instável na Europa, a qual «se tem refletido num aumento dos custos factores de produção, apesar desse aumento ainda não se ter feito sentir no preço de venda dos produtos agrícolas, o que coloca os agricultores numa situação de debilidade, pela redução dos resultados para margens quase insustentáveis». Por fim, a escala, «com a globalização e a entrada de novos players com custo de produção muito mais baixos, a representarem uma séria ameaça para uma agricultura de pequena escala, muitas vezes familiar que existe em Portugal». Para esta agricultora, a manutenção do sector «só pode ser conseguida com estratégias de diferenciação, aposta na qualidade e criação de estruturas de cariz cooperativo que sejam, efectivamente, centradas nos interesses dos produtores, que infelizmente ainda não existem em Portugal», conclui.

Por Sandra M. Pinto

Ao fim de quase dois anos de pandemia, com a vacinação avançada e, como tal, com os efeitos da COVID-19 atenuados, acabaram as restrições às empresas. Da normalidade que ficou em suspensa desde Março de 2020, destaca-se o regresso físico dos colaboradores aos escritórios. O teletrabalho – que durante muitos meses foi obrigatório – já deixou de ser sequer recomendado, por isso cabe agora às empresas decidir como querem trabalhar. E onde.

As opções são muitas, assim como as preocupações e os desafios que se colocam aos gestores e aos responsáveis de Recursos Humanos, uma vez que não basta decidir se o modelo de trabalho é presencial, híbrido ou remoto. É preciso adaptar espaços – e cultura – a uma realidade diferente. E é preciso que as soluções se ajustem às necessidades das pessoas, mas também das empresas.

De que forma estão as organizações a olhar para este tema foi o que fomos tentar saber junto da BI4ALL, do Grupo Ageas Portugal, da Nestlé, da PHC Software, da Jaba Recordati e da Unicre. A estas, juntámos a visão da OpenBook, responsável por algumas destas transformações.

Se é para mudar, que seja para novos escritórios
Muitas organizações já tinham pensado em mudar de instalações antes da pandemia, e não foi o facto de a grande maioria de nós se ter visto obrigado a ir para casa que fez parar os processos em curso. Muitas delas fizeram a mudança “entre confinamentos”.

No caso da BiI4All, a mudança representa o concretizar de um sonho que vem desde os primeiros anos de operação da empresa, e que foi amadurecendo com o passar do tempo e materializando-se com base no seu crescimento ao longo dos anos. «A ideia foi criar um espaço inovador onde seria criado o futuro da tecnologia da área do Data Analytics, num ecossistema único de parceiros tecnológicos, clientes e colaboradores altamente qualificados», partilha José Oliveira, CEO da tecnológica. A Cidade BI4ALL começou a materializar- se em 2018 e a mudança teve lugar em 2019, ainda sem estarem completamente finalizadas. «A obra ficou concluída em 2021», recorda, sublinhando que agora está «tudo preparado para o chamado novo paradigma laboral», já existente na área de negócio em que actuam em algumas empresas, «e ainda mais nos países mais desenvolvidos».

No Grupo Ageas Portugal, a génese do novo edifício de escritórios tem igualmente alguns anos, pois desde 2017 que se «caminha para a criação de uma cultura interna única», sublinha Sjoerd Smeets, membro da comissão executiva e Chief Risk Officer. «Num universo de 12 marcas e de cerca de 1300 colaboradores, todos no Grupo Ageas Portugal comungam dos mesmos valores corporativos e queremos que, acima de tudo, as pessoas vivam com toda a intensidade o que é “Ser Ageas”.» Este caminho começou a ganhar forma a 11 de Setembro de 2019, com o lançamento da primeira pedra do novo edifício Ageas Tejo, em Lisboa, e depois no Porto. «Pela primeira vez, vamos juntar todas as equipas em edifícios únicos, e este é um marco importante na história do Grupo. Queremos ter um local de trabalho inspirador, que incentive e promova o espírito empreendedor das nossas pessoas, que seja um palco natural de colaboração e de proximidade entre as equipas, e que seja adequado e adaptado às necessidades de cada um, mas também às circunstâncias de trabalho actuais e futuras.»

O processo de transformação do Campus Nestlé também teve início antes da pandemia, tendo os vários períodos de confinamento sido aproveitados para acelerar a renovação do edifício-sede e espaços exteriores, «numa óptica da promoção de trabalho flexível e mais colaborativo, e em linha com a política de sustentabilidade da empresa. O objectivo foi criar um espaço centrado no colaborador, com um ambiente de trabalho acolhedor, seguro, colaborativo, atractivo e que promova a performance dos colaboradores», revelou Alexis Pinheiro, Workplace Solutions Manager da Nestlé Portugal, para quem «o local de trabalho não é apenas mais um “escritório”, mas sim uma extensão da nossa casa, mais um espaço que utilizamos no nosso dia-a-dia de acordo com as nossas necessidades ». Mais do que a transformação física, que criou um edifício “verde” e propicia formas de trabalhar mais ágeis, digitais, flexíveis e colaborativas, o projecto da Nestlé «assume uma forte dimensão cultural, assente nos valores e princípios da empresa, colocando o bem-estar e a realização pessoal e profissional dos seus colaboradores no centro desta mudança».

Na PHC Software, os novos escritórios são um projecto pensado no seguimento do crescimento da empresa, começa por assinalar o seu CEO, Ricardo Parreira. «A sede mundial, em Oeiras, demorou três anos a ser pensada, pois quisemos ser a referência para trabalhar em Portugal e na Europa, e, para isso, estudámos várias tendências mundiais, melhores práticas, estudos sobre produtividade e bem- -estar no trabalho, visitámos inclusive as melhores do mundo em Silicon Valley para perceber o que estava ao nosso alcance. Os melhores do mundo fazem e têm coisas incríveis, mas está totalmente ao nosso alcance, pelo que foi isso que fizemos na House of Digital Business.» Também na Unicre, a mudança começou a ser pensada no final de 2019, poucos meses antes de ser decretada a pandemia. «Antes disso, já tínhamos iniciado um processo de transformação do nosso modelo de trabalho, com a implementação de um projecto-piloto para a flexibilização do trabalho, nas áreas de Capital Humano e TI, que compreendia três modelos distintos – trabalho remoto, trabalho por objectivos e customização do trabalho –, o que nos permitiu passar a ter cerca de um terço da empresa em trabalho híbrido», conta o presidente da organização, João Baptista Leite. A empresa procurava um espaço que fosse ao encontro das necessidades dos seus colaboradores e parceiros. «Optámos por um novo espaço com um piso único, que permitisse proporcionar uma cultura de trabalho de partilha, de transparência e de envolvimento entre todos os nossos colaboradores.»

Na Jaba Recordati, a mudança de instalações estava igualmente prevista, já que os responsáveis da farmacêutica estavam a prepará-la desde 2019. «O escritório onde estávamos tinha já cerca de 15 anos, e era altura de procurar alternativas», contextualiza Ana Porfírio, directora de Recursos Humanos da farmacêutica, ainda que nunca imaginasse «que a mudança iria acontecer precisamente no primeiro lockdown».