Por Sandra M. Pinto

Nas gerações mais antigas ambicionava-se ter um emprego para a vida, tendência que tem vindo a mudar com a entrada das gerações mais novas no mercado de trabalho. Aliás, em algumas áreas quase parecemos estar no extremo oposto, como no caso das tecnologias, o que nos leva a supor que nunca estão bem onde estão. Filipa Guimarães, responsável pelo escritório de Lisboa da Emma, começa por concordar que há de facto grandes diferenças entre as gerações mais antigas e as que desde há alguns anos integram o mercado de trabalho. «Hoje, quando uma pessoas não está bem procura mudar e encontrar um trabalho que a satisfaça mais, onde se sinta realizada e desafiada», refere, «hoje um emprego não serve só para termos um salário ao final do mês, é ali que passamos grande parte da nossa vida pelo que temos se nos sentir desfiados e a fazer o que realmente gostamos. pouca gente fica por um trabalho que não gosta só porque é estável».

Concordando com a sua companheira de painel, José Pestana reforça no sentimento de que a pessoa tem de se sentir motivada e nunca acomodada. «Relativamente aos perfis a situação está a mudar, pelo que é transversal esta necessidade de se sentir motivado e desafiado no trabalho estando as pessoas bastante abertas a mudar se não estiverem bem», refere, «se a empresa não acompanhar a vontade de desafio da pessoa a mudança acontece. podem existir empresas para a vida, mas empregos para a vida creio que já não». Se os colaboradores se sentirem motivados vão manter-se féis, pelo «que aqui as empresas desempenham um papel essencial», refere Filipa Guimarães, «as organizações têm de ter esta preocupação constante: saber manter-se interessante para os colaboradores».

Os colaboradores mais competentes são os que mais querem mudar o que obriga as empresas a um “namoro” constante para não os perderem. «Na Emma temos um processo de recrutamento diferente do habitual», esclarece Filipa Guimarães, «são vários e de diferentes áreas da empresa os entrevistadores que realizam as muitas entrevistas a que se submete um candidato que quer vir trabalhar para a Emma, pois temos critérios muito específicos e dimensões que avaliamos com muito cuidado e que estão muito relacionadas com o nosso ADN enquanto empresa. No final os três entrevistadores têm de estar de quando relativamente a aceitar o candidato».  Na visão da responsável hoje as empresa também têm de saber aliciar os candidatos, «por isso eles passam uma manhã ou uma tarde connosco». Depois na Emma e com vista à retenção dos melhores há uma verdadeira aposta no desenvolvimento pessoal «a empresa está em constante evolução uma vez que crescemos muito num ano o que nos obrigou a crescer».

«As empresas têm de conseguir atrair o talento que precisam mas também têm de fornecer ferramentas tanto de retenção das pessoas que são altamente qualificadas como fornecer um set de competências para melhorar as skills daquelas pessoas que não estão no seu melhor porque não estão satisfeitas mas que são bons trabalhadores e que importa reter», afirma José Pestana, «é preciso motivá-las novamente fazendo com que sejam ainda mais eficientes e mais eficazes».

«Percebemos que os candidatos querem trabalhar com pessoas inspiradoras com quem possam aprender, por isso mostram o desejo de conhecer os profissionais que já estão na Emma», relembra Filipa Guimarães. Já José Pestana sublinha que o medo da mudança ainda está patente «muitas mais numa altura como aquela que hoje vivemos». Isso pode ser combatido com um bom employer branding e com um  processo de recrutamento bem estruturado. «Isto acaba por diminuir u pouco a inquietação dos profissionais».

Na decisão de mudar ou não de empresa um dos aspectos mais revelantes é a possibilidade de se trabalhar desde casa, acredita Filipa Guimarães. «Este é o tema do momento, sendo que o mercado vai ditar muito a direcção porque muitas empresas ainda não estão totalmente abertas ao teletrabalho», afirma, «mas não acredito que se volte ao que era antes pois as pessoas ganharam uma enorme qualidade de vida com esta flexibilidade». Na visão da responsável a produtividade não é sequer uma questão, «importa sim perceber o que se ganha com o teletrabalho e isso é muito». De acordo com a experiência de Filipa Guimarães o modelo mais pretendido é o modelo de trabalho hibrido, «pois sentem falta do contacto social, isso levou-nos a abrir o escritório sendo que não há obrigatoriedade de ir».

Na Randstad já existia a possibilidade de trabalhar desde casa um dia por semana mas agora é uma questão prioritária nas entrevistas por parte dos candidatos, «não só a componente do hibrido e do remoto mas também da acessibilidade, estes são pontos muito importantes», refere o responsável da consultora, acrescentando ainda a cultura da empresa «um aspecto cada vez mais valorizado pelos profissionais».

«Dependendo das funções parece-me que as pessoas vão optar ou mais pelo remoto ou mais pelo presencial»,  acredita a directora da Emma Portugal, «acima de tudo defendo a flexibilidade e a não obrigatoriedade». A isto José Pestana acrescenta que também depende do nível e do tipo de trabalho «podemos ter de ir ao escritório durante uma semana inteira mas na  semana seguinte não». Na opinião do responsável, «o trabalho hibrido obriga a uma responsabilização das pessoas  pelo que depende de cada um ter a responsabilidade de responder e de entregar resultados da mesma forma se estivesse no escritório da empresa».

O que é mais difícil, atrair ou reter os profissionais? Para a responsável da Emma, empresa que recruta 30 a 50 pessoas por mês, «neste momento é mais critico atrair». Com isto mesmo concorda José Pestana, que conclui assinalando que ambos «os aspectos são críticos e muito exigentes para as empresas».

(re)Veja esta conversa aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui. Em Maio vai haver uma pausa, mas regressam em Junho, com novos temas e novos protagonistas.

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Por Sandra M. Pinto

Em tempos de instabilidade e incerteza, a estabilidade profissional parece ter reiterado a sua importância, mas com o mundo do trabalho a evoluir, é preciso perceber que também o conceito de estabilidade não se restringe ao vínculo contratual entre empresa e colaborador.

Na visão de Ana Teresa Rodrigues, a estabilidade profissional está relacionada com um conjunto de outros factores, «nomeadamente o clima organizacional, as relações que se geram nas empresas e também a capacidade que as empresas têm para entender e perceber as necessidades dos colaboradores e os seus estados de animo, aspectos que contribuem muito para aquilo que é a estabilidade profissional, a qual não pode estar só dependente da relação contratual».

Cláudia Ferreira concorda que a estabilidade não está só ligada a vínculos contratuais. «A sensação de estabilidade está muito relacionada com a forma como as empresas comunicam e como tratam e interagem com os seus colaboradores», defende, acrescentando «o papel dos lideres e a forma como estes se envolvem com os colaboradores nas actividades do dia-a-dia, e, claro, a forma como cada profissional percepciona a empresa».

Sendo certo que quando se fala em estabilidade profissional, é indissociável da estabilidade financeira, nas palavras das especialistas começa a ganhar relevância a estabilidade emocional. Ana Teresa Rodrigues faz notar que «em casos onde existem trabalhadores temporários e outros com contrato sem termo, há diferentes maneiras de percepcionar esta estabilidade emocional. No nosso caso isso é muito evidente, apesar dos nossos esforços para que assim não seja», revela. «A ligação às empresas é muito mais difícil quando se trata de trabalho temporário, o que leva a ter de existir um esforço maior por parte das empresas de trabalho temporário que têm de criar aqui um vinculo maior com os colaboradores, o que nem sempre simples, pois eles estão no cliente.»

Integrando uma empresa especializada em gestão de Recursos Humanos, Cláudia Ferreia corrobora, «no caso dos trabalhadores temporários, este vinculo emocional e esta estabilidade tem de ser trabalhada diariamente e a Randstad faz esse trabalho no dia-a-dia, através da comunicação com os colaboradores e do acompanhamento do cliente, para cimentar a ligação do colaborador à empresa», garante. «A nossa ligação com o colaborador é de modo a criar com ele e entre ele o cliente uma efectiva conectividade. Esta relação tripartida é sempre trabalhada de uma forma que o colaborador percepcione essa ligação e crie essa estabilidade, mesmo estando a trabalhar para um empresa de trabalho temporário.»

Mas esse também deve ser um “trabalho” feito pelas empresas clientes, até porque será o forma de reter os profissionais que se destacarem. Ana Teresa Rodrigues revela que tentam «minimizar o sentimento de não pertença, fomentado o vinculo e estabilidade emocional do colaborador».

Um conceito em evolução

Com novas formas de trabalho a ganhar relevância, como o trabalho por projecto, a verdade é que para muitos profissionais o conceito de estabilidade profissional ligado a um contrato não faz sentido, ou não é valorizado. E, pelo menos no sector da Tecnologia, isso não é associado a precariedade, ao que contrário do que muitas vezes acontece com o trabalho temporário. A HR Operations manager da Pepsico Portugal ressalva que esta realidade depende muito das dinâmicas do mercado e dos sectores de actividade. «Quando falamos de tecnologia, falamos de um sector absolutamente dinâmico em que a empregabilidade é muito alta, mas se falarmos de Indústria, falamos de situações diferentes. Sem dúvida que vamos ter de nos adaptar, mas sempre em função da dinâmica e do tamanho do mercado em causa.»

Com base na sua experiência na área, a especialista da Randstad salienta que a situação tem vindo a sofrer alterações em virtude não só do cada vez maior número de modelos de trabalho, mas também da actual pandemia, a qual veio trazer uma nova realidade.  «Desde há alguns que as gerações percepcionam não o emprego para a vida , mas o emprego por projecto, por motivação ou desafio ou crescimento profissional.» Mas a estabilidade profissional continua a ter um papel importante na opção de mudar de emprego, apesar de, segundo o estudo de employer branding da Randstad, tem vindo a perder relevância.

Para Ana Teresa Rodrigues – e ainda que reconheça que a estabilidade contratual vai sempre estar presente -, estabilidade profissional tem muito mais que ver com a relação que cada um de nós tem com o trabalho, «e nisso a pandemia acabou por vir desempenhar um papel importante». Por outro lado, «as pessoas têm de sentir que há uma participação dos lideres na actividade da empresa. Isso passa pela relação com as chefias e pelo ambiente de trabalho que se vive na empresa, fundamental para que a relação de trabalho se mantenha mais estável e contínua.

«A liderança é importante não só para a estabilidade emocional, mas em todos os outros factores que são considerados como os principais para a vida profissional, como seja o equilíbrio entre vida pessoal e profissional ou a própria progressão na carreira», acrescenta Cláudia Ferreira.

«Apesar de não existirem trabalhos para a vida, as empresas desejam manter os bons profissionais, desde logo porque investiram neles. Aqui entram, e são muito importantes, todos os estímulos que as empresas sejam capazes de criar», defende Ana Teresa Rodrigues. «São decisivos no prolongar dessa estabilidade. As empresas têm de ser muito dinâmicas na óptica de satisfazer o colaborador, proporcionando-lhe experiências diferenciadoras, crescimento de carreira mais rápidos.»

«Se a empresa conseguir estabelecer a conexão certa com a pessoa, se isso acontecer no momento certo, certamente que essa ligação vai ajudar a uma estabilidade profissional», conclui Cláudia Ferreira.

(re)Veja esta conversa aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

Com noção de que dependerá de sector para sector e, sobretudo, de empresa para empresa, e ressalvando por isso que é difícil generalizar, Luís Antunes faz notar que quando se fala do peso que o salário emocional tem quando comparado com o salário tradicional, é preciso ter em conta o ponto de partida, ou seja, se estamos a falar de um colaborador que tem um salário que considera confortável e que cumpre com aquelas que são as suas necessidades financeiras, ou de um colaborador que tem um salário que ainda não cumpre. «No primeiro caso, diria que o salário emocional é capaz de já ter um peso na ordem dos 60 a 70%, ao contrário do segundo caso em que essa importância será certamente consideravelmente mais reduzida».

Diana Ramos Queiroz concorda e acrescenta outro factor que considera importante ter em conta: «o momento em que o candidato está. se está numa procura efectiva e quer mesmo mudar, o salário emocional pode assumir um peso menor, mas se estiver a trabalhar, e a mudança não ser algo fundamental, então aó o peso do salário emocional vai crescer. Concretizando em “valores”: «Se falarmos de quem procura activamente a mudança, provavelmente 90% das pessoas acabam por mudar com base no salário remuneratório, mas quando recebem propostas e estão a trabalhar, o salário emocional passa a assumir uma muito maior importância na decisão.»

Em sectores como o tecnológico, onde há escassez de talento disponível, «o peso do salário emocional também difere consoante se trata de atracção ou retenção dos profissionais», acrescenta ainda Luís Antunes. «No momento do fecho da proposta, é preciso conseguir demonstrar aos candidatos tudo o que temos de salário emocional, porque isso pode fazer a diferença entre aceitar a nossa proposta ou outra. A PHC quer proporcionar a melhor experiência de trabalho, isso é salário emocional. Quando um candidato aceita a nossa proposta já sabe tudo o que temos para lhe oferecer e isso faz muita diferença. Prova disso é que já tivemos candidatos a dizer que tinham uma proposta salarial melhor, mas optaram pela PHC por todo “o resto” que oferecíamos», partilha o director de People Experience.

A manager da Randstad também não tem dúvidas de que o salário emocional é, claramente, uma vantagem competitiva. «Mesmo quando estamos perante funções com salários mais baixos, e falamos de funções mais indiferenciadas, lo foco das pessoas acabada por ser obviamente o colmatar as suas necessidades financeiras, mas não quer isto dizer que o salário emocional não seja valorizado. Há uma valorização crescente por parte de todos os profissionais, de uma forma transversal.»

Mas o que é de facto o salário emocional?

«As principais componentes que integram o salário emocional vão desde o bom ambiente de trabalho, à oportunidade de crescimento e progressão na carreira, passando pelo equilíbrio entre a vida profissional e vida familiar, até à transparência na comunicação», esclarece Diana Ramos Queiroz, destacando no entanto uma componente que acredita ser cada vez mais importante: o bem-estar psicológico. «Acaba por estar relacionada com o conceito da segurança psicológica, a qual se traduz num conjunto de boas práticas, como a boa integração do colaborador, o sentimento de pertença à organização, entre outros.»

Na PHC existe um exemplo recente que também corporiza uma parte efectic«va do salário emocional que oferecem e que é o recém-inaugurado escritório, que promete revolucionar a experiência de trabalho. «Temos uma grande preocupação com o bem-estar e com a experiência do colaborador e isso reflete-se também nas novas instalações. A experiência do colaborador onde o salário emocional está integrado abrange toda a vida do colaborador na empresa.» Aqui entram um conjunto de aspectos que são benefícios que podem não ser muito quantificáveis, mas a que os colaboradores dão muita importância, «como seja o equilibro vida profissional/vida familiar e a questão do tempo, casa vez mais valorizado, às quais se juntam o seguro de saúde, a assistência médica domiciliária, a oferta do dia de aniversário, dispensa no primeiro dia de escola dos filhos,  o não trabalhar à sexta-feira à tarde de 15 em 15 dias nos meses de Verão, entre outras, todas medidas muito valorizadas», garante.

Actualmente o escritório não pode ser usufruindo na sua totalidade, mas no pós-pandemia a PHC vai adoptar um modelo híbrido, em que as idas a empresas estarão focadas no trabalho colaborativo. Por isso é que as novas instalações têm tantas áreas sociais e de estar».»

A especialista da Randstad constata que as empresas estão de facto a dar mais atenção ao salário emocional. A forma como o fazem varia, até de acordo com o sector. «Na indústria, por exemplo, onde até à pouco tempo muitas empresas não tinham seguro de saúde para os colaboradores ou não ofereciam a possibilidade de horário flexível, isso está a ser revisto.

Diana Ramos Queiroz assinala como tendência a aposta na felicidade e no bem-estar. «Há aspectos que as empresas não conseguem contratualizar no momento de apresentar uma proposta, mas vão tentando fazê-lo de uma forma informal. E uma forma de poder medir esta salário emocional é ver quantos medidas tem.»

Por outro lado, e admitindo que não é de fácil gestão, lembra que há uma diferença clara entre aquilo que é valorizado pelas diferentes gerações, «e parece-me que isso faz todo o sentido, pois são fases diferentes da vida. Há de facto uma valorização diferente das componentes do salário emocional de acordo com a idade do colaborador, o que se apresenta como um desafio para as empresas, no sentido de que para chegar a todas as gerações é preciso ter um vasto leque de benefícios e opções.»

A solução da PHC para dar resposta a este desafio, e não podendo os colaboradores escolher entre benefícios, oferecer uma grande variedade de benefícios, para ir ao encontro de todos, sendo que uns valorizam mais um tipo de benefícios, outros, outro. Mas mostra o quão estamos preocupados com todos.»

O People Experience director da PHC também considera que esta aposta no salário emocional acaba por contribuir para a sensação de estabilidade o trabalho. «Claro que o salário tradicional pesa, e será o factor primordial, mas o salário emocional também. O vínculo que faz ficar as pessoas é o salário emocional.»

A manager da Randstad completa que a própria pandemia veio expor esta questão do salário emocional, «e a actuação das lideranças. As empresas que estavam melhor preparadas acabaram por se fortalecer, sendo aqui o salário emocional o motivo que fez cimentar ainda mais a lealdade dos seus colaboradores.»

(re)Veja esta conversa aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

No mês de Abril, as (re)talks têm como tema “maior” a estabilidade profissional e na sexta-feira passado o foco esteve na estabilidade versus flexibilidade. Num momento em que se fala da necessidade de flexibilização na relação laboral entre empresas e colaboradores, não raras vezes vamos parar ao termo “precariedade”. Mas com novos modelos de trabalho a surgir, muitas vezes são os próprios colaboradores a querer essa flexibilidade. E isto que se passa no mundo das Tecnologias, por exemplo. Isso mesmo faz notar Alexandra Monteiro, contextualizando: «no sector em que actuamos, há uma grande escassez de talento, ou seja, há muito mais trabalho disponível do que pessoas, o que leva a que as empresas deste mercado e estar sempre uma lógica de esforço e investimento para atrair e reter. Isto tem grandes implicações na forma como se olha para os contratos de trabalho e para a regulação nesta matéria. Queremos ir ao encontro das pessoas, porque o talento é fundamental para nós.

Assim, na Oustystems, não só é perfeitamente compatível a ideia de flexibilidade com segurança e estabilidade, como é o que os profissionais procuram. «Entendemos por flexibilidade, por exemplo, contratar um colaborador remoto ou que esteja num destino onde não temos escritório, e isto num mundo onde não exista precaridade.»

Para José Pestana, noutros sectores que não o tecnológico, este entendimento pode ser o mesmo, dando como exemplo a gestão de marketing  ou áreas financeiras. E faz notar que, para a Randstad, «flexibilidade envolve  factores como o “remote work”, o “work from anywhere”, o definir o seu próprio horário de trabalho e até o trabalhar por objectivos. Esta realidade já não é tão ligada ao contrato de trabalho como era antigamente».

Alexandra Monteiro concorda e defende que «a verdadeira estabilidade está dentro de cada um de nós enquanto profissionais, no sentido de estarmos empenhados em perceber as nossas forças e as nossas fraquezas. Estabilidade é eu ter um plano para mim enquanto profissional, lutar por isso e dar o meu melhor a cada dia.»  Mas ressalva que isto não tira a importância ao contrato de trabalho, pois «um contrato de trabalho sem termo regula um conjunto de benefícios a que o colaborador tem direito, pelo que é melhor e mais seguro ter um contrato de trabalho. Mas o mundo está a avançar de uma maneira muito rápida, que a mudança é uma constante e o consequente necessário ajustamento a ela também.»

Assim, o mais importante será «existir um alinhamento entre o que são as expectativas da empresa e do colaborador», defende José Pestana. «Já não existem trabalhos para a vida e perante o que vivemos hoje temos exacta percepção disso, como mrosta a drástica redição de estruturas na Banca. É preciso que nos valorizemos e que, a cada dia, façamos cada vez melhor,. Isso vai ajudar à nossa retenção na empresa.»

Uma nova mentalidade

A verdade é que vários estudos vêm indicado que a estabilidade começa a surgir menos nas prioridades dos profissionais quando decidem onde trabalhar. Talvez porque haja uma forma diferente das novas gerações encarar o trabalho. A VP of People da Ousystems reitera que «estabilidade, entendida como continuar sempre na mesma empresa ou durante um longo período de tempo, é um conceito que não surge amiúde no universo da tecnologia, «provavelmente pela própria nova geração de profissionais, que estão mais abertos à mudança e anseiam por novos desafios, e também pelas próprias características do mercado.»

Já a flexibilidade é muito procurada, constata Alexandra Monteiro. «A pandemia acelerou muito o tema da flexibilidade, sendo que no lado laboral temos hoje em dia casos, inclusive em Portugal, onde implementámos um contrato de trabalho que suporta a relação em trabalho remoto, principalmente em países onde não temos subsidiárias estamos a contratar.  Do ponto de vista de horas de trabalho também há flexibilidade, e trabalhamos bastante de forma assíncrona, mas ainda é importante que exista uma mancha de trabalho que aconteça no mesmo horário de forma a que todos os colaboradores e chefias se consigam encontrar.»

O senior manager da Randstad considera que estamos de facto a asssitir a uma mudança de mentalidade. «O trabalho remoto a 100% está a chegar a muitas empresas e, sendo que cada vez mais existe meno talento disponível para dar resposta às necessidades das empresas, é preciso ser cada vez mais inovador para os atrair e, sobretudo, para os reter. Se as empresas não seguirem as tendências daquilo que as pessoas efectivamente querem vão perder a “corrida” para outras empresas concorrentes. É verdade que as diferentes gerações têm diferentes vontades relativamente ao mundo de trabalho, mas temos de arranjar modelos que sejam ajustáveis a todos.»

É inegável que novas formas de trabalho, nomeadamente da gig economy, trabalho por projecto ou freelance, começam a ganhar expressão no mundo do trabalho em Portugal, mostranto que o tradicional contrato sem termo não é a unica modalidade desejada pelos profissionais. «Na Outsystems estamos a começar a implementar esse tipo de relação com profissionais muito específicos para responder a necessidades de projectos também eles muito específicos», revela Alexandra Monteiro. «Acaba por ser uma forma muito flexível de olhar para o mercado de trabalho.»

O trabalho temporário também é um instrumento que assegura flexibilidade na contratação, mas persiste um estigma que o liga a precariedade. José Pestaca concorda  que há necessidade de uma mudança de paradigma. «A contratação a nível de trabalho temporário não indica que seja mais fácil despedir as pessoas, mas sim o de suprimir uma necessidade temporária. Ou seja, estamos a contratar pessoa porque a empresa tem uma necessidade temporária, seja para um dia, uma semana ou um mês.» Mais uma vez, o que «é preciso é alinhar as expectativas de ambas as partes, profissionais e empresas e conseguir que o colaborador temporário desenvolva outro tipo de competências para conseguir entrar em mais projectos. Assim vai crescer profissionalmente, tornando-se desejado e procurado por mais empresas.»

Sobre que modelos de trabalho irão imperar no futuro, as incertezas ainda são muitas, mas Alexandra Monteiro acredita que, «evoluir para um modelo completamente remoto, não é, para já, e com a informação que existe disponível actualmente, a melhor solução», pelo menos para a OutSystems. «Ainda não sabemos medir qual é o impacto de estarmos sempre em remoto, pelo que nos parece precipitado adoptar essa modelo a 100%. Assim no futuro queremos garantir uma cadência de ida ao escritórios de colaboradores e equipas.» E acredita que esse também não será o modelo desejado pela maioria dos colaboradores, pelo “fear of missing out” e pela necessidade de contacto com os colegas. «Provavelmente vamos ter mais gente a voltar ao escritório do que pensamos.»

(re)Veja esta conversa aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

Durante o mês de Março, as RE(talks) têm dado destaque à “consciência ambiental e social das empresas” e uma tónica comum tem sido a importância de começar “dentro de portas”, com o foco nos colaboradores. Sexta-feira passada, José Ricardo Machado e Manuela Ramalho analisaram precisamente a relação entre empresa e colaboradores. Como funciona – ou deve funcionar – essa dinâmica?

Começando por destacar que «responsabilidade social tem a ver com a sustentabilidade, com a promoção do bem-estar e da saúde das pessoas», José Ricardo Machado partilhou que, internamente, «a primeira “injecção” de responsabilidade social acontece na altura do acolhimento. Sempre que um novo colaborador entra na empresa, tem o acesso à plataforma de e-learning onde absorve todo o conhecimento e informações relacionadas com a empresa, onde está incluída a agenda do grupo relacionada com a responsabilidade social e ambiental. O engagement dos trabalhadores relativamente a este tema consegue-se com muita pedagogia e colocando-a na agenda», defende o director de Recursos Humanos, dando vários exemplos do que é feito no dstgroup. Por exemplo: «Promovemos semanas da qualidade, do ambiente, da higiene e da segurança no trabalho e da nutrição, ao mesmo tempo que incentivamos  a utilização do ginásio, disponibilizamos um gabinete de estética com tratamentos de beleza e dentários e temos ainda um conjunto de protocolos que visam promover a qualidade de vida dos nossos colaboradores.»

Também na Randstad existem iniciativas semelhantes, sendo celebrados vários protocolos para benefício dos colaboradores. «Tem sido uma grande preocupação nossa a nível global, e vai desde a promoção do equilíbrio das pessoas, à inclusão da diversidade», garante  Manuela Ramalho. «Com esta situação de pandemia esta preocupação cresceu. As grandes empresa medem-se não só pelo seu volume de negócios mas também se devem medir pelo apoio que disponibilizam aos colaboradores. É preciso que exista esta grande preocupação das empresas para com as suas pessoas, ainda mais no actual contexo», sublinha. «Reforçámos o acompanhamento aos colaboradores. Devido ao facto de estarmos em tempo de transformação do contexto profissional, exige-se de facto um reforço dos acções para responder aos novos desafios, sendo necessário compreender rapidamente esta lógica do trabalho remoto.»

José Ricardo Machado corrobora que foi preciso promover mais iniciativas ao longo do último ano. «Além do seguro de saúde e de vida, que já oferecíamos aos colaboradores, decidimos perante a pandemia disponibilizar consultas gratuitas do foro psicológico. Continuamos a incentivar um movimento em torno da saúde mental, que começou em 2020 com uma série de workshops relacionados com o tema, e prossegue este ano com um curso sobre saúde mental no trabalho. Demonstramos assim que estamos preocupados com a saúde mental dos nossos colaboradores, que o tema está de facto na nossa agenda. As empresas que não tomaram esta opção já vão tarde, pois esta é de uma facto um tema que importa debater»», realça. Outras iniciativas estão relacionadas com a formação – dando seguimento assim à preocupação da empresa com a pedagogia -, neurociências e até  promovem um curso de filosofia.

No mesmo sentido, a responsável da Randstad faz notar a preocupação crescente que existe com a saúde mental dos colaboradores. E reconhece que há outros problemas, como perda de rendimento no seio familiar que, não estando directamente ligados com a empresa, acabam por afectar os colaboradores. Deve haver uma fronteira no envolvimento da empresa, visto que são assuntos pessoais? Manuela Ramalho concorda quea gestão nem sempre é fácil, sem correr o risco de ser invasivo. «Ou a pessoa chega até nós e pode ajuda, podendo a empresa nessa altura ajudar, ou então terá que ser a própria empresa a perceber que a pessoa precisa de ajuda e perceber como pode intervir, por vezes de forma indirecta, para não melindrar a pessoa.»

O papel das chefias

Estando agora os colaboradores há distância, torna-se ainda mais importante o papel da liderança para conseguir detectar estes temas. «No nosso caso, olhamos para as chefias como um elo fundamental com os Recursos humanos», partilha José Ricardo Machado. «A chefia é moldada para identificar os trabalhadores, servindo como um termómetro, e são elas que nos passam quais são as dificuldades  das pessoas e que tipo de problemas podem estar a afectar as nossas pessoas. É essencial manter um contacto constante com as chefias, para tentar entender quais as dificuldades e de que forma pode a empresa ajudar a ultrapassa-las, estejam elas no âmbito profissional ou pessoal. As empresas devem ser metamorfoses ambulantes e ter a capacidade de se adaptarem às novas situações que possam surgir, e nós somos um pouco isso», garante. «Não somos um grupo de ideias fixas, adaptamos-nos a cada situação e a cada necessidade para atendermos às necessidades do nosso melhor cliente, os colaboradores».

Também na Randstad as chefias desempenham um papel fundamental de elo de ligação da empresas com as suas equipas. E Manuela Ramalho acrescenta outro âmbito: «Em trabalho remoto, temos que ter algumas cautelas em termos de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, e lembrar aos colaboradores que têm de encerrar o dia de trabalho dentro do horário normal ou descansar no horário de almoço, por exemplo. O segredo está na comunicação, na boa comunicação, estabelecida diariamente com as nossas pessoas, mostrando compreensão junto das equipas, tentando de alguma forma manter os momentos sociais que tínhamos e sendo cuidadosos na forma como fazemos as abordagens.»

Em jeito de conclusão, José Ricardo Machado reitera que «as empresas que não tiverem este temas na agenda serão ultrapassadas em breve, porque as pessoas precisam de uma lufada de ar fresco, de ser ajudadas a vencer a fadiga em que se encontram devido à pandemia. Todas as medidas que as empresas estão a implementar, traduzem-se na percepção do colaborador como um salário emocional. Estes temas devem fluir nas empresas e fazer parte das suas preocupações. E acredito que muitas mais empresas pensam como nós, não me parece que sejamos um “surfista solitário”.»

(re)Veja esta conversa aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

Para contextualizar o tema, e olhando à sua evolução no sentido de se passar da meras palavras e acções esporádicas, para uma nova forma de estar, João Cardoso deu como exemplo o que se passou na Google «há um ou dois anos. Não imaginávamos que os funcionários de uma empresa como esta gigante tecnológica, reconhecida pela sua cultura e boas práticas de Gestão de Pessoas, pudessem fazer um protesto contra o assédio, e a verdade é que isso aconteceu», recorda. E defende «que a responsabilidade social não deve ser um pelouro de um departamento da empresa, deve, sim, fazer parte do core business do negócio».

O responsável acredita que é isso que está a acontecer actualmente. «Cada vez mais as pessoas querem que a empresa tenha uma forma diferente de olhar o negócio. Há hoje um paralelo entre a forma como antigamente o Marketing trabalhava o produto e como se trabalha hoje a cultura da empresa. Por vezes há uma cultura de empresa perfeitamente perversa, com más práticas de negócio, e a responsabilidade social surge para fazer com que esta pareça uma empresa simpática, não o sendo. É fundamental que a Responsabilidade Social trabalhe directamente com CEO e com as pessoas que fazem parte da empresa para que este tema tenha de facto impacto e ligação directa às praticas no dia-a-dia da empresa.»

Sofia Valentim concorda que «a responsabilidade social é um tema que tem vindo a ser cada vez mais abordado nas empresas, mas é preciso que deixe de ser um aspecto focado esporadicamente para passar a fazer parte da vida diária das organizações. Tem-se notado evolução nesse âmbito, mas há ainda um caminho para fazer. E a pandemia veio trazer esta questão mais para a ordem do dia», fazendo com que a dimensão humana e as pessoas se tornassem no centro do negócio. Houve mais atenção a temas como o medo, a insegurança, a instabilidade ou a incerteza, temas que nos afectam enquanto seres humanos e profissionais e, como consequência, o nosso nível de envolvimento, de motivação e produtividade.»

Duas faces da mesma moeda

Numa startup como a Lovys, há duas dimensões core, refere João Cardoso. «Uma dimensão que aborda a forma como tratamos os nossos clientes, sendo que os nossos colaboradores estão cada vez mais sensibilizados para este tópico, e outra dimensão que aborda como tratamos a nossa equipa», refere, revelando que a empresa tem na sua lista de valores um que destaca, «a ideia de que empresa tem de ser como uma banda de rock, ou seja, há uma relação humana que está muito para além de uma relação de trabalho e, principalmente numa startup tem de existir isso, a relação entre os elementos da equipa tem de ser muito mais forte do que uma relação de trabalho.» A estratégia de comunicação, «com um nível de informalidade muito grande», tem sido fundamental como o conseguir.

Trabalhando directamente com as áreas de finanças e seguros, Sofia Valentim constata que tem de facto havido uma mudança na forma de comunicação nos sectores da banca e seguros, tradicionalmente mais formais. «Há uma maior proximidade aos colaboradores», diz. «Ainda se pensa que estes são sectores muito cinzentos, mas não concordo, já não é nada assim». Relativamente à Randstad, a profissional afirma que a área de responsabilidade social tem vindo a crescer, «seja em programas de voluntariado e de processos de recrutamento inclusivo mas também ao nível do recrutamento enquanto área de negócio. Temos uma preocupação com os nossos candidatos, o seu projecto de carreira e o acompanhamento que lhes fazemos.»

Muitas vezes pensa-se na responsabilidade social como algo para fora da organização, mas não é – ou não deve ser necessariamente assim. A expert manager da Randstad acredita que estamos a caminhar para que as empresas tenham uma noção cada vez mais forte da importância da responsabilidade social junto dos seus colaboradores. «Quando falamos em consciência social, não é só o projecto que passa lá para fora, mas sim um conjunto de situações que abarcam toda essa realidade. Se pensarmos em termos de pandemia, verificamos que a Randstad reforçou o departamento de Social Impact – que já existia -, tendo criado uma linha de suporte para os  colaboradores, interno e externos. Mas isto não acontece só com a nossa empresa, existem outras empresas nossas clientes que tiveram exactamente as mesmas preocupações», garante.

No mesmo sentido, o CEO da Lovys assegura que os colaboradores são uma prioridade, também em termos de responsabilidade social. «Se nós contratamos alguém, há um objectivo de lhe dar meios para ela ser a melhor versão de si mesma. Não podemos ignorar as dimensões daquela pessoa fora do contexto de trabalho porque há uma vida para além do lado profissional. Se os lideres querem que as suas pessoas estejam a ser a sua melhor versão de si mesmas e que sejam super produtivas têm de estar abertos a compreender as outras dimensões da pessoa, além da profissional, e dar-lhes as condições para que isso aconteça.»

Visto de fora

E será que este tema é importante enquanto factor de atracção e retenção de talento? «Infelizmente, nós não temos a capacidade de mudar pessoas, pelo que tentamos identificar desde os candidatos que mais se identifiquem com a nossa cultura, reitera João Cardoso. «O mais importante é olhar para a pessoa para além dos estereótipos. Mas estes temas não vão ser importantes para todos.»

Sofia Valentim reconhece que, apesar de «existir cada vez mais essa preocupação, a cultura é aquilo que demora mais tempo a mudar. E, se falarmos na perspectiva de perceber qual o impacto que a empresa tem na sociedade diria que não na altura de escolher onde trabalhar, diria que isso não é uma preocupação. Ninguém faz essa pergunta. Mas se falarmos na outra dimensão daquilo que é a consciência social e da preocupação que as empresa têm com as suas pessoas, aí sim já faz diferença, pois a questão do salário emocional é de facto questionado pelos candidatos», ressalva.

Por outro lado, será que as empresas devem comunicar estas práticas? A responsável da Randstad considera que, quer seja de forma formal e consciente ou não, se essas práticas existem, vão acabar por ter eco no exterior, porque «os colaboradores são os maiores embaixadores da empresa. Aquilo que é feito internamente, de uma maneira ou de outra, vai acabar por ser comunicado para fora».

Fundamental é existir coerência entre aquilo que empresa comunica para os seus clientes e aquilo que faz internamente junto dos seus colaboradores», sublinha João Cardoso, acrescentando: «É importante sermos fiéis a nós mesmos e marcarmos pela diferença. Se assim for, isso acaba por ser difundido pela imprensa. O que não faz sentido é promover determinadas acções só para poder enviar um press realease para a imprensa pegar e divulgar a sua marca, a sua empresa. Isto é só lançar fogo de artificio. As empresas têm de incentivar e promover acções de responsabilidade social verdadeiras, concretas e coerentes com a pratica normal e diária da cultura da empresa.»

(re)Veja aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

De forma simples, economia circular é um conceito integrado no âmbito do desenvolvimento sustentável e que assenta na redução, reutilização e reciclagem de materiais e energia. Vem substituir o conceito de fim-de-vida da economia linear.

Exemplo pratico e real deste conceito é o Nãm, projecto fundado por Natan Jacquemin com a ajuda da Delta, que assenta na transformação de borras de café em cogumelos. Por muito inovadora que possa parecer, esta ideia não é nova, ressalva Natan. «A ideia de cultivar cogumelos a partir das borras de café foi pensada nos anos 90 por um cientista chinês que facilmente percebeu que a borra de café é, além de rica em nutrientes, esterilizada devido à água quente usada para fazer o café. O que o cientista percebeu foi que a borra de café podia ser usada como substrato para cultivar cogumelos.»

O jovem empreendedor conta que deu inicio ao projecto por querer tentar encontrar um modelo de negócio que fosse capaz de reconciliar a economia com a ecologia. «Acredito que esse é o maior desafio que temos hoje: ter uma economia que funcione, criando valor e emprego, mas que trabalhe juntamente com a ecologia. Não é possível continuar como até aqui, é preciso encontrar uma formula sustentável que torne a nossa economia em algo mais eficiente, no sentido de se evitar cada mais o desperdício, tal como acontece na natureza, onde o desperdício para uns é valor para outros.» No fundo, esta é a ideia da economia circular, «tentar olhar de uma maneira diferente para o desperdício».

Na área de serviços, o conceito não terá uma aplicabilidade tão evidente, mas há muito que se pode fazer, acredita Bernardo Bello. «Para nós é realmente um desafio, porque a nossa matéria prima são as pessoas. Mas se pensarmos no sentido mais lato, a verdade é que temos processos onde contribuímos para a economia circular.» Exemplifica: «Quando se contrata uma pessoa, temos um processo físico, mas aplicámos recentemente um processo de assinatura digital que reduz a utilização de outros recursos, como o papel ou deslocações. Não só ajudamos no ambiente como estes novos processos trazem um novo valor económico para a empresa, pois aporta uma maior sustentabilidade financeira».

O product manager realça que o objectivo da Randstad «é colocar pessoas a trabalhar», mas reitera o compromisso com a sustentabilidade, que se repercute na criação de diferentes iniciativas, como o “paperless”, que envolve a desmaterialização de papel, assim como a digitalização de documentos e o próprio arquivo, mas também noutros âmbitos, como a contratação de 14 pessoas que eram sem-abrigo, às quais demos um propósito, introduzindo-as no mercado de trabalho, e quando o projecto acabou colocamo-las em clientes», conta. «É preciso ser mais imaginativo, mas na verdade temos processos onde temos em atenção o facto de os recursos serem finitos e através dos quais nos associamos a pilares ambientais, sociais e económicos que fazem parte da economia circular».

A importância das parcerias

Como em tudo, ter boas intenções ou ideias não chega. E Natan explica como concretizou a sua. «Quando terminei o meu mestrado na Universidade Católica tinha muita vontade de começar o meu próprio negócio, mas queria um negócio que fizesse sentido para mim.» Durante seis meses pesquisou e realizou vários estágios em países europeus, e um dos modelos de negócio que mais lhe agradou foi este. «O problema era a falta de espaço», recorda. «Durante um ano, utilizei a cave de um conhecido para provar a viabilidade da minha ideia. Ali criei uma pequena quinta urbana, recolhia a borra do café nas vizinhanças e tentava criar ali os cogumelos.» Mas foi a Delta Cafés que permitiu o projecto crescer e ganhar escala. E a empresa entra na vida deste projecto através de um professor de Natan, que os colocou em contacto. «O Rui Miguel gostou da ideia e aceitou a parceria, o que permitiu ao negócio crescer e, com ele, tentamos ter mais impacto.»

Peranta esta aposta da Delta Cafés, Bernardo Bello constata que «assistimos hoje a um crescimento naquilo que é aposta estratégica das empresas nas áreas de inovação ligadas à sustentabilidade». Se olharmos em termos de oferta, «ela não existe na procura de profissionais com funções que especificamente trabalhem estas áreas, até porque os departamentos de inovação são quase inexistentes, mas acaba por existir um investimento mais estratégico dentro da empresa relativamente à inovação, como se percebe pelo caso da Delta, onde a sustentabilidade é mais importante».

Onde fica a rentabilidade?

Todos já percebemos que, para termos um futuro sustentável, o caminho é este. Mas projectos como os de Natan Jacquemin têm de cumprir outro propósito que é o de ser rentável. «Este géneros de negócios são rentáveis desde que o consumidor esteja disposto a pagar um pouco mais», garante o fundador da Nãm, para quem este é mesmo o maior desafio. «Muitas vezes o que é bom para o ambiente é caro e o que é mau para o ambiente é barato, e isto é algo que devemos tentar alterar», defende. «É preciso começar a existir a preocupação de tornar o ecológico acessível a todos, pois só assim se vai conseguir levar a ecologia a um próximo nível. É preciso começar um movimento neste sentido junto das pessoas, junto dos consumidores, reeducando-os.»

E as empresas estão a começar a perceber o potencial de negócio que está por trás deste projectos. Na visão de Bernardo Bello, existem dois tipos de empresas, «as que não sabem bem como aplicar este conceito e aquelas que têm uma elevada pegada ecológica, para quem o retorno no investimento neste tipo de projectos é muito óbvio, não só pelo retorno por parte dos clientes que estão mais atentos a estas empresa, como na própria reputação da empresa e da sua marca».

É Portugal um bom ecossistema para desenvolver estes projectos?

Depois de ter passado pela Sérvia e pela Holanda, entre outros países, Natan, que tem nacionalidade belga, optou por ficar em Portugal e aqui implementado o seu inovador projecto. «Há quatro anos cheguei a Portugal e apaixonei-me pelo país: a qualidade de vida, o sol, as pessoas, a comida, tudo me encantou», partilha. E na altura de fazer o mestrado nem pensou duas vezes e decidiu ficar por cá. «No norte da Europa a economia até pode ser mais forte, mas aqui existe uma qualidade de vida e uma maneira de viver que lá não existe». Por outro lado, descobriu em Portugal um destino atractivo para os jovens empreendedores. «Como ainda não há por cá muita coisa, as oportunidades são mais e melhores do que noutros países. Ainda há muita coisa para fazer em Portugal».

O product manager da Randstad reteira que «existe uma tendência natural para as pessoas e as empresas se estabelecerem em Portugal, a qual tem sido acompanhada de um esforço por parte do Governo, sobretudo do Ministério do Ambiente para promover e dinamizar este conceito».

O futuro

Mesmo em tempo de pandemia, a Nãm tem vindo a crescer. «Apesar da altura difícil que atravessamos, a aceitação do mercado tem sido muito boa, sendo que estamos a produzir uma tonelada de cogumelos por mês». conta Natan. «Em seis meses, passámos de uma produção de 100 quilos para uma tonelada com quase sempre tudo vendido». No futuro, o o objectivo passa por replicar este modelo em diferentes cidades, sendo este o principal desafio agora. Enquanto isso não acontece, a empresa lançou um kit em que as pessoas podem fazer os seus cogumelos em casa, «e assim podem aproveitar as suas próprias borras de café e perceber o conceito da economia circular».

Bernardo Bello conclui com a crença de que vão existir e nascer mais projectos como «este que o Natan Jacquemin deu a conhecer, mostrando que é possível ter negócios economicamente rentáveis e ecologicamente sustentáveis».

(re)Veja aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

Integrado no tema de Março, sobre “A consciência ambiental e social”, a RE(talk) da passada-feira centrou-se n’ “O lado verde das empresas”. E uma das convidadas representa uma companhia que, sendo uma petrolífera, à partida não está no top os mind quando se fala de empresas “amigas do ambiente”. Para desmistificar esta ideia, Anabela Silva começa por destacar que, para si, «não existe o conceito de empresa verde, existem sim empresas responsáveis. Esta visão permite ter um maior alargamento da perspectiva da sustentabilidade, a qual cobre muitos outros aspectos relevantes, como os direitos humanos, os impactos sociais e económicos ou a ética. Todos eles, de forma conjugada, é que criam valor para ambas as partes», sublinha.

Acreditando que todos estamos cientes de que «vivemos uma emergência climática, realidade que requer uma transição energética rápida, e que faz com que não possamos ir para soluções que demoram muito tempo»,  Anabela Silva realça a necessidade que sentiram de reinventar um modelo de negócio de décadas. «As empresas cujo core business tem de facto uma pegada de carbono relevante são as que têm a obrigação de liderar essa transição energética, porque são elas que conseguem, de alguma forma, fazer a grande diferença nesta questão», defende. «A BP não só pode intervir no sentido de criar uma responsabilidade maior do ponto de vista da consciência ambiental, como, do ponto de vista do nosso core business, temos a responsabilidade, pelo impacto que temos, de liderarmos essa transição energética de uma forma assertiva. Por isso assumimo-nos não como uma oil company, mas como uma energy company.»

Mariana Canto e Castro concorda que «temos todos – empresas e pessoas – de ser mais sustentáveis. Efectivamente, parece que há um preconceito quando se pensa que as petrolíferas são mais poluentes do que as outras, e se calhar em abstrato até podem ser, mas isso acresce na responsabilidade que têm em desmistificar essa realidade. Empresas e pessoas, acabam todos por ser poluentes.» Neste sentido – e para diminuir o seu impacto no ambiente, a Randstad mede regularmente a sua “carbon foot print”. «Ainda que sejamos uma empresa de serviços, temos carros de empresa, temos escritórios, consumimos, água, electricidade, papel, e com isso tudo ao fim de um ano ficamos assutados com aquilo que é a nossa pegada. Isso leva-nos a refletir onde é que podemos fazer melhor e de que forma podemos ser mais eficientes e mais sustentáveis», afirma.

Sustentabilidade na sociedade e na Gestão de Pessoas

A BP tem feito uma forte aposta na promoção de medidas de sustentabilidade, como é exemplo a compensação das emissões poluentes dos combustíveis. Anabela Silva partilha: «No inicio de 2020, a BP apresentou uma nova estratégia para a empresa, a qual se fundamentava em re-imaginar a energia para as pessoas e para o planeta. Esta é uma missão e uma estratégia muito profunda, que acarreta uma série de iniciativas e compromissos, uma vez que a BP tem a consciência de que tem um papel activo no processo da transição energética».

A pandemia não fez a BP recuar ou desacelerar neste âmbito. «Acreditamos que estamos no bom caminho. Por todo o mundo, reequacionámos o nosso modelo de negócio, e hoje somos uma empresa de energia  focada em soluções para os clientes, o que diz muito de uma empresa que durante anos esteve focada apenas na exploração de petróleo».  A BP está também a promover acções em diversos sectores, «desde parcerias feitas com as cidades e com empresas de energias renováveis».

Na Randstad a sustentabilidade também já faz parte da estratégia de negócio da empresa, como assegura Mariana Canto e Castro. «Somos um dos assinantes do Pacto de Lisboa Capital Verde Europeia, porque o nosso compromisso e com as medidas com as quais nos comprometemos  assenta em conseguir ter um reflexo positivo do nosso impacto enquanto empresa que intervém diretamente na cidade e nos outros pontos do país onde nos encontramos, o que acaba por impactar outras cidades além de Lisboa.»

Para além da importância e impacto que assume no negócio, a sustentabilidade das empresas também tem reflexo na Gestão de Pessoas.

A directora de Marketing e Comunicação da BP Portugal faz notar: «Sendo a sustentabilidade parte do ADN da nossa empresa, naturalmente que todas as nossas pessoas têm de estar motivadas para esse tipo de principio. Sendo uma empresa que se assume com o propósito de reinventar a energia para o planeta e para as pessoas, naturalmente que, quer seja aqueles que já cá estão, como todos os que no futuro possam vir a fazer parte da empresa, têm de ser pessoas com este mindset».

Assim, a BP tem a preocupação de ter «pessoas com a agilidade de pensamento para estarem preparadas para a mudança. Isso faz parte de qualquer tipo de mudança», sublinha Anabela Silva. «Se tivermos pessoas ágeis e com valores, teremos pessoas muito mais bem preparadas para embarcar na defesa de uma mova estratégia e de uma nova preocupação.»

Mariana Canto e Castro constata que, «cada vez mais, as gerações mais novas dão muita relevância, não só à sustentabilidade mas também, e sobretudo, à ética. Notamos isso nas nossas pessoas e quando estamos a recrutar. Os colaboradores têm que se identificar com o propósito da empresa. E independentemente do seu core business, todas as empresas podem ter um propósito ético e moral.»

Uma questão de cultura

Anabela Silva partilha que esta mudança na BP «é um desafio muito interessante pelo qual a empresa está a passar. Quando a empresa anuncia uma reestruturação do ponto de vista do seu propósito, temos de concordar que foi uma transição enorme, que exigiu que as pessoas se preparassem para trabalhar de forma diferente. A primeiro coisa que tem de existir para conseguirmos envolver os colaboradores é explicar com transparência a mudança que está a ser realizada, pois de outra forma não vamos conseguir agir em conformidade», salienta.  «Só assim as pessoas se vão sentir envolvidas e parte da solução, tornando-se em embaixadores da marca.» E garante que o processo tem corrido bem. «As nossas pessoas perceberam a urgência que existe em a empresa se transformar, pelo que trazem ideias e querem aprender como é que podemos fazer essa mudança a todos os níveis».

Também na Randstad Portugal a adesão dos colaboradores às medidas para fazer da empresa uma empresa mais sustentável tem «sido óptima», assegura Mariana Canto e Castro. «Tem sido um processo fluído, com a integração de todos estes conceitos e valores dentro daquilo que é a nossa cultura empresarial. Isso tem sido feito pouco a pouco com variadas acções de mobilização, muita comunicação interna e muito envolvimento dos nossos colaboradores. Propiciamos que estes temas estejam sempre na ordem do dia.»

Onde se situa Portugal nestes temas?

Enquanto duas empresas multinacionais, estão em posição privilegiada para avaliar como Portugal se posiciona no tema da Sustentabilidade. Anabela Silva destaca que aquilo que foi definido até 2050 relativamente ao carbono «foca determinadas iniciativas, surgindo como muito positivo para o nosso país. Já muita coisa foi feita, mas muita há ainda a fazer, mas só o facto de existir um plano que consiga direcionar um conjunto de acções e prioritizar as intervenções da sociedade é de facto muito positivo.»

«Se nos compararmos com outras Randstad do mundo, não estamos nos primeiros lugares do top do bom comportamento nestas questões do impacto ambiental, mas estamos seguramente na metade superior», partilha Mariana Canto e Castro, ressalvando que «ainda há muito trabalho por fazer. O facto de estarmos há um ano em trabalho remoto permitiu-nos repensar uma série de temas, porque tenho a certeza não iremos regressar ao que era antes da pandemia», defende.

Ambas as convidadas concordam que a sustentabilidade será uma obrigatoriedade e não uma escolha para as empresas que querem sobreviver no futuro. «A sustentabilidade é uma licença para operar e isso tem de ser interiorizado» afirma Anabela Silva. E Mariana Canto e Castro conclui: «Vamos chegar a um momento onde não vai existir hipótese de escolha: é assim porque tem de ser.»

re)Veja aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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Por Sandra M. Pinto

À pergunta “ainda existem empresas para a vida toda”, Catarina Horta não hesitou: «para mim só há duas coisas para a vida: os meus pais e os meus filhos, de resto não há nada para a vida e o ultimo ano mostrou exactamente isso. Muitas coisas que dávamos como garantidas, o ano de 2020 veio mostrar precisamente que não o estão, mas o que ganhámos foi resistência e resiliência.» Perante isto, «muito menos acho que uma empresa é para a vida, mas há empresas que ficam na nossa vida, no nosso coração», ressalva.

«Efectivamente, já não há empresas para a vida», concorda Nuno Troni. «Há muitos anos existiam, mas isso já não é de todo a realidade. Tem muito mais que ver com aquilo que nós fazemos na empresa e do valor que conseguimos entregar do que com o tempo que estamos na empresa. Mas o outro extremo «de pessoas que de ano para no mudam de empresa, também parece excessivo».

Um dos factores que pode contrariar esta tendência é promover desafios constantes, através, por exemplo da mobilidade interna. E Catarina Horta acha «que as pessoas mais interessantes são aquelas que mudaram dentro da própria empresa». O Novo Banco tem feito vários programas de trainees, para não só diminuir a idade média dos colaboradores, mas adaptar-se à cada vez maior e necessária digitalização da banca. E dá um exemplo: temos três Antónios  – robots – no departamento de Capital do Novo Banco, o que faz com que seja preciso «ter pessoas preparadas para esta nova fase da banca. Apesar de muitos destes jovens acabarem por ficar no banco, o intuito é dar às pessoas uma boa experiência.

Um dos aliciantes da banca tem precisamente a ver com a mobilidade que promove. «No primeiro dia das novas contratações, temos muitos colaboradores que partilham o seu percursos, desde ex-trainees que são hoje directores a administradores. São pessoas que passaram por várias áreas do banco, garantindo a sua carreira e empregabilidade dentro do banco, porque aproveitaram algo de transversal e interessante, adquiriram experiência», realça Catarina Horta. «Às vezes o que parece ser só uma empresa não o é de facto, são várias funções e podem ser várias empresas e isso também é muito válido.»

A directora de Capital Humano defende que «devemos manter a nossa empregabilidade garantindo que continuamos a fazer coisas interessantes, que nos estimulem», revelando que «eu mudei de empresa já algumas vezes felizmente hoje trabalho com uma pessoa como eu, o António Ramalho, mas quando começámos a fazer isto era muito mal visto, ou seja, quando mudei de emprego as minha família e amigos acharam uma péssima ideia». Se hoje em dia isto é visto com alguma naturalidade antigamente não o era, relembra. «Eu não gostava de estar numa função, ou não quero estar daqui a dois anos numa função em que eu não esteja a aprender», afirma, «nesse sentido não quero uma empresa para a vida nem uma função para a vida porque eu quero continuamente estar a fazer coisas que não sabia fazer antes, e é isso que eu recomendo a todos».

No caso de Nuno Troni, «o pior que pode acontecer quando fazemos uma entrevista na Randstad é perceber que quem está do outro lado não tem nada para contar porque não tem uma história e a pessoa que está há cinco anos na mesma função na mesma empresa não nos apresenta grande “sumo” ou conteúdo relevante, ou seja a pessoa estagnou, parou dentro de uma zona de conforto e isso não me parece bem pois temos de perseguir o nosso desenvolvimento e crescimento profissional». Isso pode ser feito dentro da própria empresa ou em empresas distintas, acrescenta Nuno Troni, «claro que há empresas que especialmente na fase inicial de carreira trabalham muito a mobilidade das pessoas, por exemplo o grande consumo faz isso muito bem, mas o que é importante reforçar é que não podemos ficar numa zona de conforto, pois não há empregos para a vida e se eu sentir que já não estou a aprender nada se calhar está na altura de mudar».

O outro extremo

Como referiu Nuno Troni no inicio da conversa existe o outro extremo, pessoas que mudam muito de emprego, especialmente nas gerações mais novas. Mas importa perceber o que faz as pessoas mudarem de emprego. «A estatística diz que nós mudamos pelo projecto e saímos pelo chefe», afirma Catarina Horta, «mas tenho vindo a notar que nas gerações mais novas as pessoas vão muito à procura de duas coisas: uma felicidade permanente e uma melhor oportunidade, mas quando saem é mesmo por causa de um chefe».

«A esmagadora maioria das pessoas que nós colocamos são pessoas que não estão activamente à procura de emprego», refere o director da área de Professionals da Randstad «são pessoas que são desafiadas para e perante isso começam a equacionar uma série de questões, e claro que há aqui diferentes patamares». «É costume dizer-se que o salário não é o factor decisivo, refere Nuno Troni, «isto é uma meia verdade porque quando falamos de salários de mil ou dois mil euros por mês obviamente que isso tem um impacto muito grande». O desafio do projecto surge também a linha da frente de quem quer mudar de emprego, «mas concordo com a Catarina relativamente ao aspecto de com quem trabalho ser um factor de retenção e claramente também de saída», refere Nuno Troni.

E o amor à camisola?

Mas será que a questão da pessoa com quem se trabalha se sobrepõe à empresa. Ou seja ainda existe o amor à camisola? «Vejo o tema do amor à camisola como um tema muito sindical», afirma Catarina Horta, «acredito no sindicalismo, ele deve existir, pois deve haver um contraponto entre aquilo que as empresas fazem e alguém que faz de contrapoder, e os sindicalistas nunca dizem colaborador dizem trabalhador. Ora um trabalhador é alguém que troca o seu esforço e o seu tempo por dinheiro, agora amor à camisola é quando eu dou mais do que isso, ou seja, quando dou mais do me que propus dar». Isso acontece frequentemente, «agora amor à camisola não significa amor para toda a vida», defende Catarina Horta.

Nuno Troni acredita que existe uma relação emocional dos colaboradores com a empresa, «e aqui é muito importante perceber e ter noção de qual é o propósito da empresa e se existe ou não uma identificação do colaborador com a empresa». E aqui os lideres e as chefias desempenham um papel muito importante, defende.

O papel da legislação laboral

E será  que a legislação ajuda à permanência dos profissionais no mesmo lugar, na mesma empresa? Ou seja, quem ganha mais com a longevidade, as empresas ou os colaboradores? «Não sou politicamente correta», confessa Catarina Horta, «com a nossa legislação laboral perdem as empresas e perdem as pessoas». Para Catarina Horta o que temos é uma legislação laboral de uma democracia recente «teve dois momentos de transformação, um com Bagão Félix e outro com a Troika e acho que precisa de uma revisão». «É um sonho de vida um dia poder permitir para a mudança da nossa legislação laboral, mas é uma pena pois estamos presos numa falsa sensação de segurança que a legislação laboral dá e vivemos numa economia que podia ser muito mais rápida, pelo que já estamos a ser ultrapassados por países de Leste, tanto por culpa da legislação laboral como do nosso sistema judicial».

Na opinião de Nuno Troni a nossa legislação laboral é «no mínimo arcaica e completamente contra producente tanto para as empresas como para os trabalhadores porque chegámos a um ponto onde se eu preciso de flexibilizar a minha força de trabalho, nomeadamente diminuindo custos, a única opção é diminuindo pessoas». para Nuno Troni «é preciso mudar a forma como encaramos o trabalho e, sobretudo, perceber que temos uma falsa sensação de segurança, em especial quando temos dois país: o país dos funcionários públicos que não podem ser despedidos, e ou outros, os de segunda que apesar de tudo estão muito menos protegidos e podem ser alvo de outro tipo de politicas».

Há sectores mais propícios a carreiras longas? 

Tradicionalmente a banca era um desses sectores, e hoje? «A manutenção do emprego na banca também vinha desta legislação laboral», sublinha Catarina Horta, «a banca tinha um acordo colectivo de trabalho próprio assim como um sistema de pensões e isto retinha muito as pessoas, o que a longo prazo não trazia cruzamento de competências com outros sectores o que em geral não era bom». Para Catarina Horta a banca continua a ser apetecível, «tem sido fácil trazer novas pessoas para o banco ao longo dos anos». A banca está a ser forçada a mudar porque os hábitos dos consumidores também mudaram, «e isto faz com que precisemos de trazer novas pessoas com outras competências».

«É real e efectivo, a banca passa hoje por um processo de inovação importante mas não deixa de ser apetecível até porque traz muito prestigio», concorda Nuno Troni, «mas há outros sectores que se começam igualmente a destacar, como tudo o que seja relacionado com o sector tecnológico».

As novas formas de trabalho

Com a situação actual surgiu a questão das novas formas de trabalho, havendo inclusive quem refira que no futuro haverá pessoas com vínculos de trabalho a mais do quem empresa. Será isto viável e realista? «Com a nossa legislação laboral actual isso parece-me difícil», refere Catarina Horta, «mas ultrapassada essa questão acho razoável, perfeitamente razoável». Na opinião da responsável, para algumas funções será perfeitamente normal que isso aconteça, «sempre fomos muito conservadores nas formas de trabalho, veja-se o teletrabalho que quase não existia, mas muita coisa não fazemos porque não pudemos somos um país pobre com um salário médio baixo, não temos economia para isso, mas em teoria acho que sim que as pessoas podem viver dessa diversidade, especialmente em funções criativas ou de consultoria».

Concordando, Nuno Troni refere apenas que isto será uma minoria de pessoas. «Caminhamos para isso, mas depois o que falta é o factor segurança, pois pode existir uma grande flutuação de projetos e de rendimentos, mas será sempre uma ínfima parte».

re)Veja aqui, na íntegra. A moderação foi assegurada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources.

As re(talks) são uma iniciativa da Randstad em parceria com a Human Resources, promovida desde Março, e estão todas reunidas aqui.

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