Durante muitos anos, o mercado de trabalho foi construído sobre uma lógica simples: as empresas ofereciam estabilidade e os profissionais retribuíam com lealdade. Hoje, essa equação mudou. As novas gerações procuram propósito, flexibilidade e qualidade de vida, enquanto as organizações enfrentam desafios cada vez maiores na atracção, retenção e desenvolvimento de talento.

A verdade é que o futuro do trabalho não se constrói apenas com tecnologia, inteligência artificial ou novos modelos organizacionais. Constrói-se, acima de tudo, através das pessoas. E é precisamente por isso que a gestão de talento se tornou uma das prioridades estratégicas das empresas que querem crescer de forma sustentável.

Vivemos um momento de profunda transformação. O trabalho híbrido, a digitalização acelerada, a mobilidade profissional e a crescente exigência dos colaboradores obrigam as organizações a repensar as suas propostas de valor. Já não basta oferecer um salário competitivo. Os profissionais procuram experiências profissionais mais completas, ambientes saudáveis, oportunidades de crescimento e maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

No entanto, existe um desafio que continua por resolver: como conciliar a flexibilidade que os profissionais valorizam com a estabilidade que todos procuram?

Na Brain Power acreditamos que esta não é uma escolha entre um modelo ou outro. É possível criar soluções que respondam simultaneamente às necessidades das empresas e às expectativas dos profissionais.

Foi precisamente com essa visão que desenvolvemos uma proposta de valor alargada, assente num princípio simples: oferecer mais segurança, mais direitos e mais estabilidade aos profissionais, sem comprometer a agilidade e competitividade das organizações.

Num mercado onde muitos profissionais independentes vivem com elevados níveis de incerteza, acreditamos que é possível construir modelos que garantam protecção, previsibilidade e condições para um crescimento sustentado da carreira. Porque a verdadeira valorização do talento não acontece apenas através da remuneração; acontece quando existe um compromisso genuíno com o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas.

As empresas que compreenderem esta realidade terão uma vantagem competitiva significativa nos próximos anos. Os melhores profissionais escolherão organizações que demonstrem preocupação com a sua evolução, que promovam culturas de confiança e que criem condições para que cada pessoa possa prosperar.

O futuro da gestão de pessoas passará inevitavelmente por modelos mais humanos, mais flexíveis e simultaneamente mais responsáveis. Modelos que reconhecem que o desempenho e os resultados são uma consequência directa do envolvimento, da motivação e da segurança que os profissionais sentem no seu dia-a-dia.

Acredito que estamos a assistir ao início de uma nova Era do trabalho. Uma era em que o sucesso das organizações dependerá menos das estruturas tradicionais e mais da capacidade de criar relações duradouras com as pessoas que fazem acontecer.

As empresas do futuro serão aquelas que conseguirem equilibrar inovação com estabilidade, flexibilidade com compromisso e crescimento com valorização humana.

Porque, no final, os negócios são feitos de pessoas. E investir nas pessoas continuará a ser o investimento com maior retorno para qualquer organização.

A transformação digital – acelerada pela pandemia – alterou profundamente a forma como cidadãos, empresas e instituições se relacionam. Uma mudança que chegou à administração pública. Em poucos anos, passámos de um modelo assente na deslocação física a balcões de atendimento, no preenchimento de formulários em papel e na interação presencial com funcionários para uma realidade em que uma parte significativa dos serviços pode ser acedida através de um computador ou, até mesmo, de um telemóvel.

Esta evolução trouxe benefícios inegáveis. Hoje, é possível tratar de inúmeras questões sem sair de casa, consultar informação em tempo real, acompanhar processos, realizar pagamentos ou submeter pedidos a qualquer hora do dia. A digitalização permitiu ganhos evidentes de eficiência, rapidez e acessibilidade, contribuindo para uma maior simplificação de procedimentos e para uma redução dos custos associados à prestação de serviços. Basta pensarmos em exemplos como a chave móvel digital ou a aplicação gov.pt para materializarmos a revolução de que falamos.

No entanto, como acontece com todas as grandes transformações, os avanços alcançados trouxeram também novos desafios. Se, por um lado, a tecnologia aproximou serviços e facilitou o acesso à informação, por outro criou obstáculos para muitos cidadãos que não possuem as competências digitais necessárias ou que, por razões infraestruturais, de idade, literacia, condição económica ou vulnerabilidade social, enfrentam dificuldades acrescidas na utilização destas ferramentas. E é aqui que o fosso da desigualdade pode, contrariamente ao desejado, parecer ainda maior e intransponível, revelando, designadamente, o quão distantes estamos de uma realidade assente na coesão e na sustentabilidade.

Uma das mudanças mais significativas dos últimos anos foi a progressiva substituição do contacto humano por plataformas digitais, linhas automáticas de atendimento ou sistemas de resposta pré-programados. Os assistentes virtuais ganharam espaço e, em muitos casos, o cidadão até os consegue encontrar. O problema surge quando necessita de esclarecimentos específicos, quando enfrenta uma situação mais complexa ou quando, simplesmente, procura alguém que o ouça e compreenda o seu problema concreto.

A dificuldade crescente em encontrar um interlocutor humano tornou-se uma das principais queixas de quem utiliza serviços públicos e privados. Frequentemente, os cidadãos sentem-se perdidos entre formulários eletrónicos, áreas reservadas, códigos de acesso, aplicações móveis e respostas automáticas que nem sempre resolvem as suas dúvidas. Algo a que se junta, ainda, a constatação (frustrante) de que a desmaterialização nem sempre se reflete em mais interoperabilidade e partilha de dados, designadamente entre organismos da administração pública, permanecendo a necessidade de apresentar, repetidas vezes, a mesma informação.

É precisamente neste contexto que ganha especial relevância o papel dos profissionais que mantêm uma relação de proximidade com os cidadãos e que conhecem profundamente os serviços públicos, as obrigações a cumprir e os procedimentos inerentes. Os solicitadores constituem um exemplo claro dessa realidade. Além das suas competências técnicas e jurídicas, assumem frequentemente uma função de apoio, esclarecimento e mediação entre os cidadãos e as diversas entidades com que estes se relacionam. São, portanto, embaixadores das soluções efetivas e adaptadas a quem delas precisa.

Num sistema cada vez mais complexo e digitalizado, também na área da gestão de recursos humanos, estes profissionais ajudam a interpretar procedimentos, a compreender exigências legais, a ultrapassar dificuldades burocráticas, a estabelecer pontes entre diferentes instituições e a utilizar as ferramentas digitais. Em muitos casos, são garantes de um cumprimento informado de procedimentos que, sem aquele intermediário, dificilmente seriam compreendidos.

A confiança que os cidadãos e as empresas depositam nestes profissionais não resulta apenas do conhecimento técnico. Resulta também da capacidade de ouvir, de compreender circunstâncias individuais e de adaptar a resposta às necessidades específicas. Trata-se de uma dimensão – a empatia – que a tecnologia, por mais avançada que seja, continua a ter dificuldade em reproduzir plenamente. Não tenhamos ilusões: a inteligência artificial não tem inteligência emocional.

A questão não está, naturalmente, em opor tecnologia e contacto humano. A digitalização é uma realidade irreversível e desejável, devendo ser encarada como um complemento e como a oportunidade de ampliar o nosso alcance, eficácia e eficiência. Os ganhos que proporciona são demasiado relevantes para serem ignorados – lembremos a possibilidade de valorização e proteção dos recursos humanos, afastando-os de tarefas rotineiras e/ou com elevado risco associado. Se pensarmos, por exemplo, num processo de recrutamento, muitas serão as etapas em que identificamos ganhos em recorrer à tecnologia. O verdadeiro desafio consiste, portanto, em encontrar um equilíbrio que permita aproveitar as vantagens da inovação sem perder a dimensão humana, que continua a ser essencial para uma sociedade justa e inclusiva. Aliás, se, com a ajuda da tecnologia, libertarmos recursos humanos, poderemos alocá-los à prestação de um apoio mais próximo e direcionado a quem mais precisa de respostas e orientação.

Num tempo em que quase tudo parece estar à distância de um clique e em que insistimos em padronizar e rotular, importa recordar que nem todos os problemas se resolvem através de uma plataforma ou de uma aplicação. Para muitos cidadãos, o maior desafio é encontrar alguém que os escute, os compreenda e os ajude a encontrar o caminho mais adequado, quiçá desfasado dos workflows e algoritmos estabelecidos.

O futuro passará certamente por serviços cada vez mais suportados por tecnologia. Mas uma sociedade verdadeiramente à frente do seu tempo não será aquela que insiste em substituir, de forma cega e vendo apenas “custos”, as pessoas pela tecnologia. Será, sim, aquela que vier a conseguir colocar a tecnologia ao serviço das pessoas, garantindo que ninguém fica para trás e que ser digital pode, afinal, significar ser mais humano.

Por Ana Leonor Martins | Foto Nuno Carrancho

Contando com um “convidado especial” – Nuno Arruda, head of Portugal da WTW –, foi pelos desafios da Gestão de Pessoas para o negócio que a conversa começou. E o responsável não tem dúvidas de que «é uma área com um papel transformador», mas questiona-se se não está a voltar a focar-se mais em processos e compliance do que em estratégia. A opinião à volta da mesa não é consensual, havendo quem garanta que a Gestão de Pessoas tem «definitivamente um papel estratégico» e influência no negócio (mas com a ressalva de que também dependerá quer da pessoa que assume a função, quer da liderança da empresa). Entre os temas mais relevantes, identificou-se a atracção e retenção de talento, o desenvolvimento das lideranças e o reforço da cultura organizacional (o Barómetro Human Resources publicado nesta edição também aborda o tema).

Os temas em reflexão voltaram a passar pela evolução do mercado de trabalho e pela preparação das novas gerações, num contexto de rápida mudança, questionando-se os métodos do sistema educativo, desde a base, e o papel que deve ser assumido pelas universidades. Sendo cada vez mais notório o desalinhamento com a realidade dos jovens (quase nativos em tecnologia e inteligência artificial) e as necessidades do mercado, defendeu-se um ensino mais orientado para o desenvolvimento do pensamento crítico e de competências sociais, para a aprendizagem contínua e aplicação prática do conhecimento. Isso exigirá repensar conteúdos, métodos de avaliação e as competências que é mais relevante desenvolver nos futuros profissionais.

Abordou-se ainda o envelhecimento da força de trabalho e os desafios da longevidade profissional. Apesar de se reconhecer que persistem preconceitos em relação à contratação de profissionais mais seniores, foi consensual a ideia de que os trabalhadores com mais de 45 ou 55 anos representam uma fonte valiosa de experiência, estabilidade, capacidade de gestão de conflitos e conhecimento organizacional. A solução para não desperdiçar este conhecimento pode passar por modelos de part-time, pré-reforma ou participação em projectos específicos.

O almoço do Conselho Editorial de Junho realizou-se na WTW, em Lisboa, a convite da conselheira Elsa Carvalho. Estiveram ainda presentes, para além de Nuno Arruda, os conselheiros: Ana Gama Marques (MEO); Carla Pereira (Unilever); Joana Pita Negrão (Dils); Pedro Fontes Falcão (Iscte Executive Education); Pedro Henriques (Siemens); e Rita Baptista (Cimpor).

Almoço do Conselho Editorial da Human Resources, artigo publicado n.º 186, de Junho de 2026

Num contexto empresarial marcado pela incerteza, pela transformação digital e pela crescente pressão sobre resultados, as organizações procuram cada vez mais profissionais financeiros capazes de interpretar dados, apoiar decisões estratégicas e garantir sustentabilidade financeira.

Neste contexto, a questão que se coloca é: quais são os grandes desafios de fundo que, actualmente, impactam o desempenho dos gestores financeiros?

Em primeiro lugar, a mudança do papel dos gestores financeiros nas empresas. Durante décadas, as áreas financeiras eram vistas sobretudo como funções de suporte administrativo e contabilístico. Essa realidade mudou profundamente. O director financeiro, o controller ou o gestor financeiro passaram a desempenhar um papel central na definição da estratégia organizacional. Desta forma, as empresas precisam de profissionais capazes de: interpretar indicadores de desempenho, antecipar riscos, tomar boas decisões de investimento, optimizar recursos, garantir controlo e sustentabilidade financeira num contexto internacional e desafiante, alinhar objectivos financeiros com a estratégia de negócio. Agora, o conhecimento técnico isolado já não é suficiente; é necessário compreender o negócio como um todo.

Acresce que o controlo de gestão tornou-se um dos pilares da competitividade empresarial. Num ambiente onde as margens são cada vez mais reduzidas ou, pelo menos, fortemente pressionadas, onde a necessidade por eficiência aumenta, medir desempenho e transformar informação em decisão tornou-se essencial. Só um profissional financeiro especializado nesta área consegue: definir e implementar sistemas de controlo eficazes, criar dashboards e indicadores de performance, apoiar a gestão na tomada de decisão, melhorar processos internos e promover accountability e cultura de resultados. Neste novo paradigma, as organizações valorizam cada vez mais profissionais que consigam transformar dados financeiros em insights estratégicos.

Importa ainda salientar que a gestão financeira moderna exige competências muito além da tradicional análise de balanços ou gestão orçamental. Hoje, os profissionais financeiros precisam de compreender mercados, tendências económicas e monetárias, transformação digital e comportamento organizacional. Actualmente, as organizações valorizam profissionais financeiros que possuam competências em áreas como: gestão de risco, avaliação de investimentos, business intelligence and analytics, sistemas de avaliação de performance ou gestão financeira internacional, por exemplo.

Por fim, destaca-se que as empresas enfrentam actualmente uma forte competição por talento qualificado. Investir na formação avançada dos colaboradores tornou-se uma estratégia crítica de retenção, motivação e desenvolvimento organizacional. Do ponto de vista de Recursos Humanos, profissionais com formação especializada em controlo de gestão e finanças tendem a apresentar: maior capacidade de liderança, visão transversal do negócio, competências analíticas mais robustas, melhor preparação para funções de gestão, maior adaptabilidade à mudança.

É aqui que o ensino profissionalizante traz soluções para estes desafios.

Por um lado, porque além das competências técnicas, este tipo de formação desenvolve pensamento crítico, capacidade de decisão visão estratégica — atributos altamente valorizados pelas organizações. E isto acontece porque dadas as condições colocadas à entrada do curso (mínimo de cinco anos de experiência profissional e formação de base na área financeira) os alunos são todos profissionais com problemas e soluções que podem partilhar, para lá do mundo específico das aulas e das avaliações académicas, permitindo uma partilha de experiências e soluções (networking profissional) não possíveis em mestrados de continuidade.

Este tipo de formação está alinhado com a realidade empresarial e o dia-a-dia dos profissionais financeiros; por um lado, dado o menor número de horas lectivas destes cursos (aulas concentradas às sextas e sábados), e depois porque as unidades curriculares estão, por norma, fortemente ligadas ao mundo empresarial, sustentando-se em metodologias de ensino e aprendizagem como casos práticos, projectos aplicados.

No caso do Mestrado Profissionalizante em Controlo de Gestão e Finanças do ISCAP, a título de exemplo, no 2.º semestre o aluno realiza um projecto aplicado e concreto de intervenção numa entidade e relata esse processo através de um trabalho escrito de projecto que apresenta e defende em provas públicas. A enorme vantagem de concluir um mestrado profissionalizante através de um trabalho de projecto aplicado reside na possibilidade de transformar conhecimento académico em soluções concretas para desafios reais, produzindo resultados com impacto directo na prática profissional e evidenciando competências altamente valorizadas pelas organizações.

Em resumo, frequentar um mestrado profissionalizante significa investir numa formação avançada que combina o rigor académico com uma forte componente prática, permitindo adquirir competências especializadas directamente aplicáveis ao contexto profissional. Ao longo do percurso, os estudantes reforçam a sua capacidade de responder aos desafios das organizações, desenvolvem uma visão mais estratégica da sua área de actuação e fortalecem a ligação entre o conhecimento académico e as necessidades do mercado. Para além da obtenção do grau de mestre, este tipo de formação contribui para a valorização profissional, para o desenvolvimento de competências diferenciadoras e para uma maior capacidade de adaptação e progressão num contexto económico e empresarial em constante transformação.

A tecnologia entrou nas empresas pela eficiência. Prometia processos mais rápidos, menos custos, mais produtividade, mas acabou por provocar uma mudança mais profunda do que se previa porque obrigou as organizações a olhar para as pessoas de outra maneira.

Durante demasiado tempo, os Recursos Humanos viveram presos a uma lógica burocrática. Contratos, salários, férias, procedimentos. Uma função necessária, mas raramente vista como decisiva para o futuro de uma empresa. A transformação digital veio mudar tudo isso e mostrar que quando a tecnologia trata do operacional, sobra tempo e recursos para aquilo que distingue uma organização. As pessoas.

Hoje, as empresas competem por talento com a mesma intensidade com que antes competiam por clientes. E perceberam que não basta contratar. É preciso criar condições para que as pessoas queiram ficar, crescer e sentir que fazem parte de alguma coisa. Essa passou a ser uma questão estratégica.

A ironia é que foi precisamente a tecnologia que tornou o factor humano mais importante. Quanto mais automatizado é o trabalho, maior se torna o valor das competências que nenhuma máquina consegue ter. Pensamento crítico, criatividade, capacidade de adaptação, empatia, liderança, cultura. Tudo aquilo que durante anos parecia secundário passou a ser importante.

Esta mudança tornou-se evidente na forma como trabalhamos. O modelo híbrido alterou rotinas, desmontou hierarquias e obrigou empresas inteiras a aprender a liderar equipas em diferentes geografias. Muitas organizações descobriram, talvez pela primeira vez, que a cultura empresarial não é o escritório, os eventos internos ou as frases escritas nas paredes. Cultura é tudo aquilo que resiste à distância física entre as pessoas.

Ao mesmo tempo, a inteligência artificial começou a entrar nas decisões mais sensíveis das organizações. Hoje, os algoritmos ajudam a seleccionar candidatos, prever níveis de desempenho, identificar risco de saída de colaboradores e até medir o engagement. Há ganhos evidentes de eficiência, mas há também uma fronteira delicada que as empresas estão a aprender a gerir. O limite do que é permitido e do que não é.

A relação entre Recursos Humanos e tecnologia é feita de equilíbrios. Equilíbrio entre eficiência e humanidade. Entre automatização e confiança. Entre performance e bem-estar. Entre inovação e ética.

A questão mais relevante já não passa por saber que tecnologia as empresas vão adoptar, porque essa evolução é inevitável, mas pela forma como é integrada e usada no dia-a-dia. No futuro, as organizações mais fortes não vão ser as mais digitais, mas aquelas que conseguirem equilibrar inovação tecnológica com aquilo que nenhuma tecnologia substitui. As pessoas.

Um dado que desde logo se destaca no “Consumer Sentiment Survey”, da BCG, é que os portugueses continuam a atribuir um peso muito relevante ao trabalho como fonte de estabilidade e pertença. E que, ainda que os principais factores para o bem-estar psicológico sejam a saúde física, a relação com familiares e a saúde financeira, 77% consideram que o trabalho contribui para a saúde mental. E os principais drivers são as relações pessoais, com os colegas, depois o espaço de trabalho e a flexibilidade e relação com o chefe.

Clara Albuquerque acredita que o tema do bem-estar entrou de forma clara na agenda das organizações e hoje está ligado a retenção, produtividade, engagement, reputação empregadora e tem impacto directo no negócio. Mas há um risco: tratar o tema de forma cosmética. «Quando há iniciativas sem mudança no estilo de liderança ou nas práticas de gestão, o impacto é necessariamente limitado», alerta a managing director.

A BCG apresentou recentemente o estudo global “Consumer Sentiment Survey”, que inclui dados específicos sobre Portugal. Como se compara a realidade portuguesa com a de outros países, nomeadamente em relação ao bem-estar no trabalho?
De acordo com o “Consumer Sentiment Survey”, 61% dos portugueses dizem sentir-se bem ou optimamente do ponto de vista psicológico, uma melhoria significativa face a 2021, quando 20% reportavam algum grau de instabilidade.

Em comparação com outros países, os portugueses continuam a atribuir um peso muito relevante ao trabalho como fonte de estabilidade e pertença, sobretudo quando existe um bom ambiente relacional. O que mais distingue o caso português é precisamente essa dimensão humana: mais do que benefícios acessórios, o que pesa na percepção de bem-estar é a qualidade das relações com colegas e lideranças, a previsibilidade e a possibilidade de conciliar exigência com estabilidade.

O estudo revela sinais positivos de recuperação ao nível da saúde mental no País, ao mesmo tempo que o INE lança um relatório a alertar para níveis graves de ansiedade em mais de 11% da população, sendo Portugal um dos países da OCDE com maior consumo de ansiolíticos e antidepressivos. Como interpreta este aparente paradoxo?
Não vejo uma contradição, mas sim uma leitura complementar da realidade. O nosso estudo mede percepção e evolução sentida pelas pessoas; outros indicadores captam sofrimento clínico, prevalência de ansiedade ou resposta terapêutica. São ângulos diferentes sobre o mesmo fenómeno.

O que os dados mostram é que existe uma recuperação em curso, mas essa recuperação parte de uma base ainda frágil. A percentagem de portugueses que se sente psicologicamente instável desceu de 20%, em 2021, para 14%, em 2025 – um progresso real, mas que estagnou nos últimos dois anos, o que sugere que as melhorias mais fáceis já foram alcançadas. As pessoas podem sentir melhorias face aos últimos anos e, ao mesmo tempo, o País continuar a registar níveis elevados de ansiedade e consumo de medicação. Isso não é paradoxal, mostra apenas que houve progresso, mas ainda não uma normalização estrutural.

Um dado interessante é que 77% dos portugueses consideram, hoje, que o trabalho contribui para o seu bem-estar psicológico. O que acredita que explica estes dados?
De ressalvar que, em geral, os principais factores para o bem-estar psicológico são a saúde física, relação com familiares e saúde financeira. Só depois destes factores é que os portugueses mencionam o trabalho e/ou carreira.

Em relação à elevada percentagem de portugueses que sente que o seu trabalho proporciona condições para estar psicologicamente bem, os grandes drivers são as relações pessoais, com os colegas, depois o espaço ou local de trabalho e, finalmente, a flexibilidade e relação com o chefe.

Nessa perspectiva, a melhoria é, em parte, reflexo da maior preocupação das empresas e da inclusão do bem-estar dos colaboradores como prioridade para os Recursos Humanos (RH). Nos últimos anos, houve investimento em flexibilidade, liderança de proximidade, apoio psicológico e maior atenção ao equilíbrio entre desempenho e sustentabilidade.

De notar que essa percepção positiva não é uniforme: há uma diferença de oito pontos percentuais entre homens – 81% – e mulheres – 73% –, o que aponta para experiências profissionais ainda desiguais.

Ainda assim, releva que, mesmo no novo paradigma laboral, evidenciado sobretudo pelas novas gerações, o trabalho continua a ser importante para o bem-estar…
A importância do trabalho não mudou, mas sim a forma como ele é enquadrado. Principalmente as gerações mais jovens, não aceitam é que o trabalho ocupe por completo a sua identidade, nem que consuma toda a sua energia disponível.

O trabalho continua a ser central para o bem-estar psicológico, mas já não é aceite como “centro exclusivo da vida”. Esse é um ponto de inflexão importante para as empresas, porque obriga a repensar modelos de liderança, expectativas e formas de criar compromisso.

Há diferenças relevantes entre gerações, sectores ou perfis profissionais nesta percepção de bem-estar?
Sim, e algumas são bastante expressivas, nomeadamente entre gerações e perfis. Os mais jovens tendem a valorizar mais flexibilidade, cultura e liderança; outros perfis dão maior peso à estabilidade, ao reconhecimento e à previsibilidade.

Entre sectores, as diferenças reflectem culturas organizacionais muito distintas. O que funciona numa empresa tecnológica pode não ressoar numa organização mais hierárquica ou com forte componente operacional. Isso significa que o bem-estar não pode ser tratado de forma uniforme dentro das organizações.

Esta melhoria do bem-estar traduz uma mudança estrutural ou conjuntural?
O tema entrou de forma clara na agenda das organizações e hoje está ligado a retenção, produtividade, engagement e reputação empregadora. O estudo “Creating People Advantage 2026”, baseado em respostas de mais de 7.000 líderes em 115 países, confirma esta tendência: engagement e well-being figuram no top 10 das prioridades futuras das organizações a nível global. Quando o bem-estar deixa de ser visto como benefício marginal e passa a ter impacto directo em métricas de negócio, deixa de ser um tema pontual ou circunstancial.

Por outro lado, outro estudo recente sobre o mercado de trabalho, que compara a realidade portuguesa com a da União Europeia, destaca que Portugal está no top 5 dos países onde se trabalham mais horas. Mais uma vez, parece contraditório…
Não diria que são contraditórios, mas sim que revelam a complexidade da relação entre o trabalho e o bem-estar. Trabalhar mais horas não implica, automaticamente, uma percepção negativa do trabalho. Em muitos casos, este continua a ser uma fonte de estabilidade, realização, pertença e propósito. A questão crítica não está apenas no número de horas, mas na forma como essas horas são vividas. Como disse, a relação com os colegas é um factor importantíssimo. Factores importantes são também as condições do lugar de trabalho, a autonomia e flexibilidade, e as relações hierárquicas. É essa diferença que explica porque pode coexistir uma avaliação globalmente positiva do trabalho com sinais de sobrecarga.

De qualquer forma, o facto de Portugal estar entre os países onde se trabalha mais horas deve chamar a nossa atenção. Quando a intensidade se torna estrutural e não é compensada por recuperação, qualidade de gestão e produtividade, o risco é claro: o trabalho pode deixar de ser um factor de bem-estar e passar a ser um factor de desgaste.

Continua a falar-se muito no trabalho híbrido e remoto como fundamental ao equilíbrio e bem-estar, mas mais recentemente muitos também têm sido os alertas para a deterioração da saúde mental como consequência desse maior isolamento social. O estudo corrobora esta ideia ao constatar que para 46% das pessoas a interacção social é o principal factor de bem-estar. Como é que os modelos de trabalho estão a influenciar a saúde mental?
Os modelos de trabalho influenciam a saúde mental, mas o efeito não é linear. O trabalho remoto trouxe mais flexibilidade, mas também reduziu interacção, pertença e proximidade entre as equipas. O estudo é claro quanto ao que as pessoas mais valorizam no trabalho: a relação com os colegas lidera com 60%, seguida do espaço de trabalho e da flexibilidade horária – ambos com 48% – e da relação com a chefia – 35%. Mais do que discutir modelos de trabalho na teoria, o essencial é desenhá- -los de forma intencional, conciliando flexibilidade com ligação humana, colaboração e liderança próxima.

Não raras vezes se confundem temas como burnout, que tem causas directamente relacionadas com o trabalho, e depressão, mais amplo e multifactorial. O que é mais comum observar-se em Portugal?
Sim, é importante distinguir os dois temas. No contexto das organizações em Portugal, o que surge com maior frequência é um padrão de desgaste crónico, fadiga emocional e sobrecarga, muitas vezes descrito como burnout. Um dado que ilustra bem esta realidade é que apenas 20% dos portugueses declaram que definir limites no trabalho é uma estratégia de bem-estar que utilizam, o que sugere uma cultura ainda pouco habituada a estabelecer fronteiras entre vida profissional e pessoal. Isso não significa que a depressão não exista, mas no espaço empresarial o sinal mais visível tende a estar associado ao esgotamento ligado ao trabalho e à ausência de recuperação.

E já deixou de ser tema tabu, nas empresas e na sociedade?
Está claramente menos tabu do que há alguns anos. Hoje, existe mais vocabulário, mais abertura e maior legitimidade para discutir saúde mental no espaço profissional. Um sinal concreto é a procura de ajuda profissional como estratégia de bem-estar ter subido de 14% para 17%, uma evolução ainda modesta, mas consistente e em contraciclo com o estigma.

Mas ainda não diria que o tabu desapareceu. Em muitas organizações persiste receio de estigma, medo de ser visto como menos resiliente e alguma dificuldade das lideranças em abordar o tema com naturalidade. Houve progresso relevante, mas a mudança cultural ainda não está concluída.

Se, segundo o estudo, os principais drivers do bem-estar são hábitos pessoais, como alimentação, sono e exercício, e relações sociais, até onde vai – e onde começa – a responsabilidade das empresas? Por outro lado, como podem actuar num contexto em que factores como inflação ou insegurança financeira escapam ao seu controlo directo?
As empresas não substituem a esfera pessoal, familiar ou clínica. Mas têm responsabilidade sobre aquilo que controlam, como a qualidade da liderança, o espaço de trabalho, a cultura, a flexibilidade e acesso a apoio.

Mesmo em factores que não controlam directamente, como inflação ou instabilidade macroeconómica, podem mitigar impacto. Podem reforçar comunicação e evitar práticas que amplifiquem a ansiedade. Não resolvem tudo, mas podem evitar agravar o problema e contribuir activamente para a resiliência das equipas.

Os colaboradores estão hoje mais exigentes em relação ao papel das empresas no seu equilíbrio emocional? Que impacto pode isto ter na atracção e retenção de talento?
Sim, claramente. Hoje há uma expectativa mais elevada de coerência entre discurso e experiência real. Já não basta anunciar programas de bem-estar, é necessário que a cultura, a liderança e a forma de trabalhar estejam alinhadas com essa promessa.

Isso tem impacto directo na atracção e retenção. Empresas com maior maturidade em engagement e well-being registam taxas de turnover anuais de 10,9%, contra 16,2% nas que têm menor desenvolvimento nestas áreas, uma diferença com um custo real e evitável. O bem-estar tornou-se, assim, uma dimensão concreta de competitividade no mercado de talento.

Sobretudo após a COVID, o tema do bem-estar entrou para a agenda das empresas como prioritário e deixando de ser visto como um mero benefício limitado ao seguro de saúde. Resultou em mudanças estruturais? Numa altura em que tanto se fala de greenwhashing, o bem-estar organizacional é mais do que uma moda e um conjunto de acções pontuais?
Sim, houve mudanças reais, embora com graus diferentes de profundidade. O principal sinal de transformação estrutural é que o tema deixou de estar confinado à lógica de benefício e passou a entrar na lógica de gestão e desempenho organizacional.

Hoje observamos mais flexibilidade, reforço de programas de apoio, formação de líderes, maior medição de engagement e maior atenção à carga de trabalho. O risco está em tratar o tema de forma cosmética. Quando há iniciativas sem mudança no estilo de liderança ou nas práticas de gestão, o impacto é necessariamente limitado.

Isto significa que a Gestão de Pessoas já é vista como parte integrante da estratégia do negócio?
Cada vez mais. A Gestão de Pessoas está a ser encarada como alavanca estratégica de execução, transformação e criação de valor, e não apenas como função de suporte. O “Creating People Advantage 2026” mostra que 65% dos líderes sénior consideram os RH um habilitador-chave do negócio, e que 60% das empresas priorizam simultaneamente liderança e well-being, reconhecendo que uma não funciona sem a outra. Não existe engagement sustentável sem liderança credível, e não existe liderança eficaz num contexto de desgaste permanente.

Como é que as empresas podem medir, de forma eficaz, os níveis de bem-estar?
A medição deve combinar diferentes fontes, como inquéritos regulares, sondagens rápidas, indicadores de absentismo, turnover, utilização de apoios, engagement e feedback qualitativo. O importante é não depender de um único instrumento.

Mas a medição só funciona se houver confiança. Quando o estigma persiste, as pessoas filtram o que dizem. Por isso, é essencial garantir anonimato, consistência e, sobretudo, consequência. Se as equipas sentirem que respondem e nada muda, a medição perde legitimidade.

O que é fundamental para garantir o bem-estar, em concreto a saúde mental, nas organizações?
O factor decisivo não é a existência de políticas no papel, mas a coerência entre cultura, liderança e operação. Uma organização pode ter iniciativas sofisticadas e, ainda assim, destruir bem-estar através de prioridades contraditórias ou chefias mal preparadas.

O fundamental é criar condições reais de sustentabilidade: clareza, previsibilidade, segurança psicológica, qualidade relacional e líderes capazes de gerir pessoas com exigência e discernimento. Sem isso, qualquer política será sempre insuficiente.

Que tipo de liderança é hoje necessária para promover ambientes psicologicamente seguros? Que competências têm de ter?
É necessária uma liderança exigente, mas humanamente inteligente. Não se trata de baixar padrões, mas de criar contextos em que as pessoas conseguem ter performance sem viver em permanente estado de pressão defensiva.

As competências mais críticas são escuta activa, empatia, clareza na definição de prioridades, capacidade de dar feedback difícil com respeito e sensibilidade para detectar sinais de sobrecarga. E coerência entre discurso e comportamento.

Os líderes de hoje, genericamente falando, estão preparados para lidar com temas como ansiedade, burnout ou fragilidade emocional nas equipas?
Há maior consciência do tema, mas isso não equivale a preparação efectiva. Muitos líderes continuam a sentir desconforto ou falta de ferramentas para lidar com estes sinais de forma adequada. Não por acaso, o relatório identifica o desenvolvimento de liderança como a terceira prioridade global de RH, sinal de que este gap é amplamente reconhecido pelas organizações.

O objectivo não é transformar líderes em terapeutas. É prepará-los para reconhecer sinais, ter conversas responsáveis, actuar cedo e activar os mecanismos certos de apoio. Essa capacidade será cada vez mais uma competência central de liderança.

O surgimento da inteligência artificial (IA) está a ter impacto neste âmbito?
A IA pode melhorar muito a experiência do colaborador se libertar tempo e permitir trabalho de maior valor acrescentado. E vai também reinventar muitos modelos de negócio. Nesse cenário, pode reforçar autonomia, aprendizagem e até bem-estar. No entanto, os dados do “Creating People Advantage 2026” mostram que estamos ainda numa fase de adopção imatura.

Que mundo do trabalho perspectiva para daqui a 10 anos?
Vejo um mundo do trabalho mais tecnológico, mais exigente em competências e muito mais desafiante do ponto de vista da liderança. A IA vai transformar tarefas e papéis, mas o verdadeiro diferencial continuará a estar em capacidades humanas como colaboração, aprendizagem e adaptabilidade.

O “Creating People Advantage 2026” dá precisamente uma nota de sobriedade sobre o ponto de partida: apenas 11% das empresas têm hoje uma taxonomia de competências completa, apenas 54% utilizam matching baseado em competências e apenas 48% têm programas estruturados de reskilling. Ou seja, a maioria das organizações ainda está muito longe de ser verdadeiramente orientada para skills. E daqui a 10 anos, essa capacidade será provavelmente um factor determinante de competitividade.

Do lado da tecnologia, os sinais são inequívocos: 90% dos CEO acreditam que a IA vai transformar as suas indústrias, e uma proporção semelhante planeia aumentar o investimento em IA. Ao mesmo tempo, 50% das organizações antecipam que a IA agêntica terá um impacto alto ou transformacional no futuro. Este ritmo de transformação vai colocar uma pressão enorme sobre as pessoas e sobre as funções de RH, que terão de liderar simultaneamente a modernização interna e a transformação do negócio.

Também antecipo organizações mais fluidas, com maior foco em competências e menos dependentes de estruturas rígidas. O estudo mostra que o desenvolvimento de liderança e o planeamento estratégico da força de trabalho figuram consistentemente no top 3 das prioridades globais de RH, sinal de que as organizações já reconhecem que a transformação tecnológica só funciona se vier acompanhada de uma transformação humana equivalente.

O trabalho será provavelmente mais dinâmico, mais personalizado e mais intensivo em mudança. A questão não é se as organizações vão transformar- -se, é se as pessoas estarão preparadas para isso.

Para que riscos se deve estar atento?
Há riscos muito claros e, mais uma vez, o “Creating People Advantage 2026” ajuda a identificá-los com precisão. O primeiro é a intensificação silenciosa do trabalho: mais tecnologia, mas também mais pressão. O segundo risco é a desigualdade no acesso ao desenvolvimento. E o terceiro risco, muitas vezes subestimado, é o défice de maturidade digital nas organizações. A implementação de soluções digitais de RH subiu 13 posições no ranking de prioridades futuras, mas continua a ser uma das áreas com menor nível de capacidade actual. Por fim, a preparação das lideranças.

O artigo foi publicado na edição de Maio (nº. 185) da Human Resources.

Vivemos um momento de fascínio colectivo pela tecnologia. A inteligência artificial (IA), a digitalização, a automação dominam conversas, agendas, conferências e estratégias empresariais. É praticamente impossível que numa reunião de gestão estes temas não ocupem o centro da conversa. A velocidade da mudança é real, o impacto é inegável e quem não acompanhar ficará, inevitavelmente, para trás. Mas há um enorme risco silencioso em todo este processo, neste fascínio: o risco de confundir o meio com o fim.

Todo o tipo de tecnologia é uma ferramenta, um instrumento. Poderosa, transformadora, indispensável, mas uma ferramenta. A IA não decide sozinha o que é relevante para uma empresa, pois são as empresas que decidem o que querem ser, que caminhos querem seguir. A digitalização não cria cultura, valores, nem relações interpessoais. E nenhum algoritmo substitui a capacidade humana de criar confiança, de liderar com propósito, de construir equipas que acreditam no que fazem.

Assim, o que faz realmente a diferença nas organizações? Não é todo o tipo de tecnologia que adquiriram, que possuem. É quem a usa, como a usa e para que fins e objectivos a usa. São as pessoas que transformam dados em informações para posteriores decisões. Que transformam processos em resultados.

As empresas que apresentam melhores resultados – e que mais preparadas vão estar para o futuro – não são, necessariamente, as que têm mais tecnologia. São as que conseguem colocar as pessoas certas, com as competências certas, nos lugares certos e com objectivos claramente definidos, com uma estratégia, definida e comunicada.

Investir em plataformas sem investir nas pessoas que as vão usar é uma ilusão cara. E continua a ser um erro comum. A tecnologia evolui. As pessoas também. Mas, no fim, o que é mesmo mais importante… são as pessoas!

Editorial publicado na revista Human Resources nº 186, de Junho de 2026

Durante muito tempo, habituámo-nos a olhar para a idade como uma espécie de rótulo profissional. Os mais jovens eram vistos como demasiado inexperientes; os mais velhos, como menos adaptáveis ou distantes da inovação. Esta visão, ainda presente em muitas organizações, traduz-se frequentemente num desperdício de talento alimentado por preconceitos geracionais.

Num mercado de trabalho em constante transformação, a diversidade pode ser uma vantagem competitiva: gerações a trabalhar lado a lado, convivendo no mesmo espaço profissional, trazendo experiências, perspectivas e formas distintas de pensar, comunicar e trabalhar. A própria OCDE concluiu, no relatório – Promoting an Age-Inclusive Workforce, que empresas com maior diversidade etária tendem a ser mais produtivas, precisamente devido à complementaridade entre experiência e inovação.

Ao mesmo tempo, a realidade demográfica europeia torna esta discussão inevitável. Em 2024, mais de 21% da população da União Europeia tinha já mais de 65 anos (Eurostat), um número que continuará a crescer nas próximas décadas. Em Portugal, o envelhecimento da população obriga a repensar os modelos tradicionais de atracção de talento.

Poucos sectores ilustram tão bem esta transversalidade etária como a venda directa. São raros os modelos de negócio que conseguem reunir pessoas tão diferentes e promover uma colaboração tão natural entre gerações. Talvez porque, na sua essência, a venda directa continua a depender daquilo que nenhuma tecnologia consegue substituir totalmente: relações humanas, confiança e capacidade de comunicação.

Os dados mais recentes da WFDSA (2024) confirmam esta realidade com números concretos. A nível global, a força de vendas de mais de 104 milhões de agentes distribui-se de forma notavelmente equilibrada entre todas as faixas etárias: 24,1% têm entre 35 e 44 anos, outros 24,1% entre 45 e 54, 18,1% entre 55 e 64, e 10,3% têm 65 anos ou mais. Mais significativo ainda é o facto de a representação dos profissionais com 55 ou mais anos ter crescido de 21% em 2021 para 28% em 2024, o valor mais elevado do período analisado. Este crescimento demonstra que o sector não só acolhe como atrai e retém profissionais mais experientes, contrariando de forma objectiva os estereótipos que associam os mais seniores a menor produtividade ou menor capacidade de adaptação.

Neste sector coexistem jovens empreendedores digitais e profissionais mais experientes, habituados à comunicação presencial, à construção de relações de confiança e à fidelização de clientes ao longo do tempo.

Enquanto as gerações mais jovens introduzem novas ferramentas tecnológicas, fluidez digital e uma maior capacidade de adaptação às tendências de consumo, as gerações mais experientes acrescentam maturidade, disciplina, resiliência e inteligência emocional. Não se trata de escolher entre inovação ou experiência.

É precisamente nesta complementaridade que reside uma das maiores forças do sector. Quando diferentes gerações trabalham em conjunto, criam-se ambientes mais ricos, criativos e humanos. Os mais novos aprendem sobre proximidade, empatia e fidelização, os mais experientes descobrem novas ferramentas, novas linguagens e novas formas de chegar ao mercado. Todos ganham.

Num momento em que tanto se fala de inclusão no mercado de trabalho, talvez seja importante reconhecer que a idade não deve ser um critério de exclusão, mas sim um factor de enriquecimento colectivo. Os dados europeus são reveladores: 52% dos europeus identificam a idade como o principal factor que coloca um candidato em desvantagem num processo de recrutamento (Eurobarómetro, 2023), e seis em cada 10 trabalhadores com mais de 50 anos reportam ter experienciado alguma forma de discriminação etária (AARP, 2024). A experiência não impede a inovação. E a juventude não invalida a competência. A venda directa demonstra-o de forma concreta ao oferecer um modelo onde a entrada não depende de um processo selectivo convencional, mas da vontade e da capacidade individual de construir relações e gerar valor.

Na venda directa, esta realidade torna-se particularmente evidente porque o sector oferece algo cada vez mais raro: espaço para diferentes ritmos de vida, diferentes objectivos e diferentes percursos profissionais. Segundo o estudo Ipsos/Seldia (2023), realizado junto de mais de 25.000 agentes de venda directa em 12 países europeus, 68% exercem a actividade em paralelo com outra ocupação. Há quem procure um complemento de rendimento. E há também quem encontre aqui uma oportunidade de reinvenção, autonomia e valorização pessoal. Os números confirmam esta dimensão transformadora: 74% dos agentes de venda directa europeus afirmam ter melhorado a autoestima e confiança através da actividade, e 72% desenvolveram competências de negócio e vendas (Ipsos/Seldia, 2023).

Talvez seja precisamente por isso que o sector continua a crescer e a atrair pessoas de perfis tão distintos. Porque, ao contrário de muitos outros sectores, consegue olhar primeiro para o potencial, e só depois para a idade.

E essa parece ser uma das formas mais inteligentes, sustentáveis e humanas de construir o futuro do trabalho.

Num tempo em que as organizações procuram equipas mais ágeis, resilientes e orientadas para resultados sustentáveis, o alto rendimento desportivo oferece uma metáfora poderosa — mais do que isso, uma espécie de laboratório prático — para repensar a Gestão de Pessoas. O desporto de alto rendimento mostra que o desempenho excepcional raramente nasce apenas do talento individual! Nasce da combinação entre propósito, disciplina, liderança, método, confiança, recuperação e aprendizagem contínua, vulgo treino.

A principal lição do alto rendimento para a Gestão de Pessoas é simples: resultados consistentes exigem sistemas humanos consistentes. As melhores equipas não dependem apenas das suas estrelas, dependem de contextos que tornam o talento útil, coordenado e sustentável. Tal como no desporto, as organizações precisam de alinhar competências, papéis, rotinas, cultura e liderança para transformar potencial em performance.

Em alto rendimento, não se treina apenas por treinar: há uma época, uma competição, uma meta e indicadores claros de evolução. Na Gestão de Pessoas, esta lógica convida a transformar objectivos abstractos em compromissos compreendidos por todos. O colaborador precisa de saber para onde vai, porque vai e qual é o seu contributo específico para o resultado colectivo da organização em que está inserido.

E há uma realidade inquestionável – o treinador não substitui o atleta. Ele cria as condições para que os atletas evoluam, compreendam o jogo e/ou os seus limites, seja desporto colectivo ou individual, e tome melhores decisões sob pressão. Do mesmo modo, a liderança nas organizações deve passar menos por controlar tarefas e mais por desenvolver pessoas, fornecer feedback útil e no timing correcto, ajustar sistemas de trabalho e criar ambientes onde a autonomia cresce com a responsabilidade.

As equipas vencedoras combinam ambição elevada com confiança interna. A exigência sem confiança gera… medo! A confiança sem exigência gera complacência. O equilíbrio está em criar uma cultura onde se pode falar claro, aprender com o erro, assumir responsabilidades e manter padrões elevados de desempenho sem sacrificar a dignidade das pessoas. No desporto, existe uma forte vantagem: o feedback é imediato, específico e orientado para melhoria. Revê-se o treino, analisa-se o jogo, ajusta-se a estratégia. Nas empresas, a avaliação anual isolada é insuficiente para contextos de mudança acelerada. A Gestão de Pessoas pode beneficiar de ciclos mais curtos de observação, diálogo, correcção e reconhecimento.

O alto rendimento não é estar sempre no máximo, é saber alternar intensidade e recuperação. Esta talvez seja uma das lições mais urgentes e fulcrais para as organizações. Ou seja, não há performance sustentável sem gestão de energia, descanso, foco e saúde mental. O excesso permanente pode produzir resultados de curto prazo, mas degrada a capacidade colectiva no médio e longo prazo.

Uma equipa de alto rendimento precisa de talento, logicamente, mas também de papéis e responsabilidades bem definidas, complementaridade e compromisso com o colectivo. Em Gestão de Pessoas, isto implica olhar para além das competências técnicas e tecnológicas: é necessário compreender motivações, comportamentos, capacidade de colaboração e o que podemos designar de encaixe cultural. O melhor profissional não é apenas quem sabe mais, é quem ajuda a equipa a jogar melhor.

E já que estamos em época de Mundial de Futebol, talvez se possa apreender alguns conceitos, totalmente observáveis. Por exemplo, performance, não é pressão constante. É método, foco e recuperação. A liderança eficaz aproxima-se mais de coaching do que… comando! Equipas mais fortes têm papéis claros e confiança, bem como diálogos transaccionais atempados. O erro, comum ao ser humano, é trabalhado como informação para melhorar, não apenas como falha para ser punida (“não jogas mais”). Mas acima de tudo, a cultura da equipa (e porque não do seu orgulho de pertença, vulgo de cada país) é o verdadeiro sistema operativo da performance. E, finalmente, o talento individual só gera valor quando integrado num modelo colectivo.

O alto rendimento desportivo recorda-nos, pois, que gerir pessoas é gerir condições de desempenho humano. Não basta existir talento, definir metas ou exigir resultados. É preciso criar um ambiente onde as pessoas sabem o que se espera delas, recebem feedback, confiam umas nas outras, recuperam energia e encontram sentido no esforço. Quando a Gestão de Pessoas aprende com o desporto, deixa de olhar apenas para recursos e passa a cuidar melhor daquilo que realmente produz performance: equipas humanizadas, preparadas, alinhadas e sustentáveis.