Há uma pequena coreografia digital que começa a tornar-se familiar em muitas empresas quando algumas pessoas da Geração Z precisam de copiar um parágrafo de um documento para outro.

O cursor vai até ao texto.
Selecciona-se a frase com cuidado.
Botão direito do rato.
Clica-se em “Copiar”.

Depois vem a segunda parte do percurso.

O rato atravessa o ecrã até à barra de tarefas.
Clica-se para abrir o outro documento.
Volta-se ao texto.
Botão direito novamente.
Clica-se em “Colar”.

Tudo funciona e a tarefa fica concluída.

Só que, para quem cresceu a trabalhar com computadores, há sempre um pequeno pensamento inevitável: Ctrl+C e Ctrl+V. Três segundos em vez de dez. Ou menos, com Alt+Tab.

Durante anos, esta destreza digital parecia quase automática. Uma mistura de atalhos de teclado, Word e sobrevivência em Excel. Seria o básico.

Por isso, quando se vê jovens profissionais, nascidos já no meio de tecnologia, a fazer este percurso com o rato, a reacção inicial é muitas vezes surpresa.

Não porque não saibam copiar e colar. Sabem. Mas fazem-no de forma diferente.

Muitos dos profissionais que hoje entram nas empresas cresceram a usar smartphones, aplicações intuitivas e interfaces onde quase tudo se resolve com um ou dois toques. Não passaram horas a explorar menus de software ou a descobrir atalhos de teclado.

E talvez valha a pena perguntar: o que estamos realmente a ensinar sobre ferramentas digitais ao longo do percurso educativo?

Ao passar pelo ensino secundário ou superior há contacto diário com tecnologia, mas isso não significa aprender ferramentas que continuam a sustentar o trabalho nas organizações.

Tem-se começado a falar, e bem, de literacia financeira. Mas talvez também devêssemos falar mais de literacia digital aplicada ao contexto de trabalho.

É aqui que aparece o possível paradoxo: uma geração extremamente confortável com tecnologia, mas menos habituada às ferramentas que continuam a ser centrais no funcionamento das empresas.

E há ainda outra diferença que começa a tornar-se evidente.

Muitos destes profissionais podem não usar atalhos de teclado ou fórmulas de Excel, mas relacionam-se com tecnologia de outra forma: conversam com ela. Fazem perguntas, testam ideias e pedem respostas.

Onde uns procuram fórmulas numa folha de cálculo, outros recorrem directamente à inteligência artificial e obtêm respostas em segundos. Surge a pergunta: e agora, quem foi mais rápido?

Não é necessariamente falta de competência. É uma forma diferente de chegar ao resultado. O que para uns é “saber fazer”, para outros é “saber perguntar”.

O mais fácil, claro, é concluir que o problema está na nova geração. Mas há duas leituras fáceis e provavelmente ambas incompletas.

A primeira é olhar para esta geração e concluir que não chega ao mercado de trabalho tão preparada quanto seria de esperar. E, nesse sentido, há também uma responsabilidade de preparação do sistema educativo. Entrar no mundo profissional implica, inevitavelmente, adaptar-se às regras e aos instrumentos que já existem.

Mas há uma segunda leitura, menos confortável, nomeadamente para as Gerações X e Y.

As organizações continuam a funcionar com modelos de trabalho, ferramentas e processos desenhados por gerações anteriores. São essas gerações que ocupam, naturalmente, a maioria dos lugares de decisão. E, por isso, é sempre mais fácil concluir que quem chega é que “não está preparado”. A verdade é que momentos de mudança raramente são responsabilidade de apenas um lado.

Quem entra precisa de aprender rapidamente como funcionam as organizações. Quem já está dentro precisa de aceitar que as formas de trabalhar estão a mudar.

No fundo, isto não é novo. Sempre que uma geração entra no mercado de trabalho acontece o mesmo pequeno choque de expectativas. Uns acham que os outros chegam pouco preparados. Os outros acham que as organizações funcionam de forma demasiado rígida ou desactualizada.

E, no meio desse choque inicial, acaba quase sempre por surgir um equilíbrio. Uns aprendem os atalhos que ainda fazem as empresas funcionar. Outros começam a perceber que há novas formas de trabalhar a chegar. E, pouco a pouco, o modelo ajusta-se.

Porque, no final, nenhuma geração muda o mundo do trabalho sozinha. Ele muda sempre quando as duas aprendem a trabalhar juntas.

Durante muito tempo, a formação médica assentou numa ideia relativamente estável do que é uma consulta: dois corpos no mesmo espaço, tempo delimitado, exame físico como elemento central. Essa imagem continua a ser válida, mas hoje convive com outras formas de prática clínica.

Nos últimos anos, e de forma particularmente acelerada, a medicina começou também a ocupar o espaço digital. A telemedicina, que durante décadas teve uma presença mais discreta, passou a integrar o quotidiano de muitos profissionais e doentes. Em vários contextos, tornou-se uma resposta complementar relevante, contribuindo para melhorar o acesso e a continuidade dos cuidados.

Esta evolução tem sido rápida e, como acontece em muitos processos de mudança, a formação vai-se ajustando progressivamente. Muitos jovens médicos iniciam hoje a sua prática num sistema que já combina diferentes modelos de consulta. A formação que recebem continua a privilegiar, de forma natural, o contexto presencial, onde se consolidam as bases clínicas fundamentais. Ao mesmo tempo, começam a emergir novas necessidades: comunicar eficazmente à distância, tomar decisões com diferentes tipos de informação e integrar ferramentas digitais no raciocínio clínico.

Não se trata de substituir a medicina presencial, mas de reconhecer que a prática se tornou mais diversa. A consulta remota traz consigo desafios próprios, mas também oportunidades: desde a maior proximidade com alguns doentes até à possibilidade de acompanhamento mais ágil em determinadas situações.

É neste equilíbrio que a formação médica pode continuar a evoluir. Integrar, de forma gradual, competências associadas à telemedicina poderá contribuir para preparar melhor os profissionais para os contextos em que já trabalham.

Algumas iniciativas no sector têm vindo a explorar este caminho. Em plataformas digitais de prestação de cuidados, como a Dr. Online, têm sido desenvolvidos modelos de prática clínica adaptados ao contexto remoto, que incluem momentos de formação orientados para estas novas competências.

A formação médica sempre se adaptou às mudanças da ciência e da sociedade. O contexto actual não é excepção, reforçando, isso sim, a importância de continuar esse caminho, de forma ponderada e progressiva. Num sistema de saúde em transformação, preparar médicos para diferentes realidades de prática não é apenas um desafio, é também uma oportunidade.

O terceiro episódio do videocast Chief Talent Officer Cast, iniciativa da New Career Network (plataforma que aproxima a oferta de talento às necessidades das empresas), em parceria com a Human Resources Portugal, contou com a participação de Vera Rodrigues, head of People da MC | Sonae; João Magalhães, CEO da Code for All; e Pedro Amorim, Corporate Sales director do Manpower- Group para Portugal, Europa de Leste e Região Mediterrânea, numa conversa moderada por Ana Leonor Martins, directora de redacção da Human Resources Portugal.

Porque importa requalificar
João Magalhães começa por destacar que a introdução da tecnologia na sociedade tem vindo a acelerar progressivamente, assumindo um papel cada vez mais preponderante. Para ilustrar esta realidade, refere que o The World Economic Forum estima que aproximadamente «mil milhões de pessoas terão de ser requalificadas nos próximos anos». Além disso, cita um estudo da OCDE, referindo que: «65% das crianças que hoje frequentam escolas primárias irão trabalhar em profissões que ainda não existem.» Estes dados evidenciam o impacto em duas frentes de análise: por um lado, muitas profissões podem desaparecer; por outro, a componente tecnológica, que passa a assumir um papel cada vez mais relevante.

Neste sentido, a Code for All assume-se como uma entidade que prepara os profissionais para o futuro do trabalho, através da disponibilização de soluções de reskilling para tecnologia e upskilling em Inteligência Artificial (IA). O reskilling em tecnologia foca-se em compreender as necessidades do mercado e identificar pessoas com o perfil, a vontade e a motivação necessárias para realizar uma transição de carreira bem-sucedida.

No âmbito da requalificação tecnológica, o responsável revela que existem diversas ofertas alinhadas com as necessidades do mercado de trabalho. Já a área de upskilling em tecnologia destina-se a profissionais que necessitam de utilizar as ferramentas tecnológicas no seu dia-a-dia e que procuram actualizar as suas competências, de forma a manterem-se relevantes no mercado. Neste domínio, o objectivo da Code for All é preparar profissionais e empresas portuguesas para a nova fase da IA, formando perfis capazes de transformar potencial tecnológico dentro das organizações, posicionando-se como líder em Portugal na formação em IA.

Para Vera Rodrigues, a requalificação é um elemento «central e estratégico na gestão diária das pessoas», sublinhando que nenhuma estratégia de negócio consegue prosperar sem uma estratégia de pessoas bem definida. Na Sonae MC, o plano de qualificação em upskilling e reskilling desenvolveu-se a partir de um exercício designado de “Strategic Workforce Planning”, processo que permitiu identificar as necessidades de desenvolvimento do negócio, compreender as principais tendências globais na evolução das competências e mapear os gaps existentes na organização.

A partir disso, torna-se fundamental trabalhar áreas críticas para o desenvolvimento mais aprofundado dos profissionais, como a requalificação, contando com a Code for All para esse efeito, e um conjunto mais alargado de parceiros, para o desenvolvimento de competências como o business analytics ou mesmo a empatia. «Para mim é absolutamente central que o tema do reskilling tenha de ser parte integrante da agenda das organizações », salienta. Defende ainda que o «ciclo tradicional das carreiras profissionais» se verifica cada vez menos, por conta do ritmo acelerado de mudança das funções, o aparecimento de novas profissões bem como o desaparecimento de outras.

Apesar de o contexto de transformação ser impulsionado maioritariamente pela tecnologia, o reskilling permite, na maior parte das vezes, colmatar a escassez de talento em áreas profissionais consideradas mais operacionais ou especializadas.

Pedro Amorim partilha que, no ManpowerGroup, é essencial o envolvimento com entidades que promovem programas de reskilling e upskilling, nomeadamente a parceria com a PRO_MOV, considerando que, ao nível da atracção de talento, este é um dos «pontos mais críticos para as organizações ». Esta atenção ao desenvolvimento de talento torna-se ainda mais relevante quando se observa a realidade do mercado. De acordo com o estudo “Talent Shortage Portugal”, 84% das empresas sentem dificuldades em preencher vagas de emprego.

O director defende que, além da dimensão económica, a perspectiva demográfica é um ponto central na discussão sobre o tema do reskilling e upskilling, tendo um impacto significativo em todos os países, embora existam alguns onde o recrutamento se revele mais optimista, dependendo também das tendências macroeconómicas de cada região. Entre os factores destacados estão o facto de as pessoas trabalharem até mais tarde, a diminuição dos índices de natalidade e o aumento da esperança média de vida.

Estas transformações não se limitam à tecnologia, mas também têm consequências sociais, reflectindo-se no desaparecimento de determinadas funções ao longo dos anos, resultado da pressão para formar alunos em certas profissões em detrimento de outras.

Ao longo da conversa, o responsável destacou que, embora as organizações comecem a tomar consciência de que a retenção de talento representa um custo, é essencial encarar esta questão como um benefício e não apenas como um encargo. Ou seja, reflectir sobre que encargos a empresa terá a médio prazo caso os colaboradores encerrem a sua ligação à empresa.

O estudo revela ainda que «apenas 31% das empresas consideram o reskilling um tema estratégico para a tomada de decisão na retenção de talento», um valor que, apesar de ser relativamente baixo, tem vindo a crescer. Sublinha ainda que não se trata apenas de atrair talento, mas também de o reter. Esta abordagem contribui positivamente para a cultura das organizações, o bem-estar dos profissionais e o reforço do sentimento confiança e pertença.

Do desafio à resposta
No ponto de vista de João Magalhães, os últimos 10 anos evidenciam uma mudança significativa no mercado de trabalho. Antigamente, as empresas duvidavam que um profissional que mudasse de área conseguisse entregar valor em poucos meses, contratando, sobretudo, licenciados com menos de 30 anos e com experiência em áreas semelhantes. Actualmente, observa-se uma mudança de realidade em todo o mercado, abrangendo desde grandes empresas, como a Sonae, até às mais pequenas.

Na Code for All, a entrada num curso de requalificação é avaliada com base em duas condições: a motivação do próprio profissional, dada a intensidade e exigência do processo; e a capacidade de aprendizagem de forma rápida, tendo em conta que a formação tem a duração de poucos meses.

O processo de selecção é feito através de uma plataforma online, onde os candidatos aos cursos de requalificação se inscrevem e passam por várias etapas, que vão desde a assimilação de pequenos conteúdos até à realização de exercícios práticos. A recolha de informações é realizada numa fase posterior, através de técnicas de machine learning e análise de dados, com o objectivo de identificar os candidatos com o perfil mais adequado e com uma «probabilidade muito alta de sucesso na requalificação».

Na prática, antes do início da requalificação, a empresa avalia se o candidato possui as características necessárias. Como se trata de um investimento significativo e exige esforço e tempo, tanto por parte dos candidatos como das empresas, muitos alunos acabam por desistir dos programas de requalificação.

O responsável revela que existem dois conceitos distintos: os cursos de requalificação em tecnologia e os cursos de requalificação realizados dentro das próprias organizações. Nesta última vertente, procura-se identificar colaboradores com o “fit” certo e que façam sentido para a transição, aproveitando o seu conhecimento da cultura e negócio da empresa, criando, assim, sinergias entre o profissional e a organização.

Na perspectiva da head of People da MC | Sonae, a requalificação deve fazer parte da proposta de valor das empresas. Assim como a organização desenvolve uma proposta de valor para os seus clientes, é essencial que o desenvolvimento e a formação dos colaboradores estejam integrados na sua estratégia, tanto para os profissionais internos como para aqueles que a empresa pretende atrair.

Em 2024, foram realizados exercícios de formação e desenvolvimento destinados a profissionais que inicialmente não possuíam perfil de liderança, mas que receberam formação para essas competências. Também foram incluídos operadores de loja que receberam formação técnica para transitarem para áreas como o talho ou peixaria, totalizando 800 colaboradores a mudar de funções, por via da requalificação.

Parcerias que aceleram a mudança
A Sonae MC considera as parcerias fundamentais para assegurar a continuidade da sua estratégia, destacando a colaboração entre empresas, sector público e entidades formadoras como um factor- chave para acelerar a requalificação em diversas áreas. De acordo com o responsável, uma rede de parceiros bem estruturada garante que as empresas não se sintam isoladas neste processo, promovendo condições para que os profissionais se sintam valorizados e aumentem a sua satisfação, gerando simultaneamente maior produtividade e retorno para a organização.

Sob o mesmo tema, Pedro Amorim sublinhou que o ecossistema é fundamental para o sucesso dos programas, recordando que, há alguns anos, no IEFP, os cursos de requalificação não apresentavam o mesmo nível de eficácia. Actualmente, a instituição é vista como um parceiro relevante para as empresas. No entanto, salientou que «não pode ser uma questão de moda» e que as organizações devem implementar programas de requalificação sustentados e apoiados por uma rede sólida de parceiros.

Foi dado o exemplo do Bootcamp de OutSystems, que atraiu profissionais sem experiência em programação, vindos da área de contact center. No final, registou- -se uma transição bem-sucedida, com vários a mudarem de área profissional. Sublinhou que as iniciativas de requalificação estão alinhadas com o propósito da organização, ao formar pessoas para responder aos desafios do mercado.

Essa credibilidade acaba por gerar um efeito multiplicador, atraindo cada vez mais candidatos para o ecossistema da requalificação. O programa PRO_ MOV é exemplo disso, ao registar um crescimento no número de candidatos com interesse na requalificação. O processo tem vindo a acelerar, reforçando a ideia de que a «confiança nos parceiros é essencial para qualquer processo de requalificação».

Por sua vez, João Magalhães destacou que, na Code for All já foram requalificadas mais de 3000 pessoas. Estas transições não têm impacto directo apenas na vida de cada indivíduo; reflectem-se também nas pessoas à sua volta, nomeadamente na família, nas comunidades locais e nas organizações que beneficiam do talento.

Oportunidade ou inevitabilidade?
Na visão de Vera Rodrigues, trata-se de uma inevitabilidade, apontando que os países melhor posicionados nos rankings de gestão e desenvolvimento de talento também lideram em termos de competências e, acima de tudo, de capacidade de articulação em rede, envolvendo academias, governo, empresas e o sector público. Considera, por isso, que o «trabalho em rede é fundamental, devendo ser pensado a um nível estratégico», sendo vital para o tecido económico e para a competitividade das empresas.

João Magalhães acompanha a posição da colega de painel, considerando que as organizações já encaram a requalificação como um tema «inevitável e estratégico », embora a sua implementação ainda não esteja a ser feita de forma adequada.

Já Pedro Amorim considera que a «requalificação é uma oportunidade inevitável para as organizações e para o Estado», permitindo preencher vagas, responder às expectativas das pessoas e reforçar a sustentabilidade da Segurança Social.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

As organizações esperam, muitas vezes, que os profissionais de Gestão de Pessoas funcionem como uma espécie de sistema imunitário emocional.

Que detectem sinais de tensão antes de todos os outros.
Que absorvam conflitos.
Que protejam a cultura.
Que promovam bem-estar.
Que ajudem líderes a liderar melhor.
Que desenhem experiências de performance.
Que sejam confidentes, mediadores, coaches, embaixadores, agentes de mudança e, quando é preciso, também os “faz-tudo” da organização.

Às vezes estão numa conversa difícil sobre saúde mental.
Uma hora depois estão a discutir compensação.
Logo a seguir estão a resolver um conflito entre manager e colaborador.
Depois estão num evento público a representar a empresa.
No dia seguinte estão a rever políticas, a responder a dúvidas legais, a acompanhar uma saída, a apoiar uma liderança em crise e, provavelmente, a garantir que a sala tem cadeiras suficientes.

Tudo isto com empatia. Com discrição. Com maturidade. Com disponibilidade. E, de preferência, com um sorriso.

Há aqui uma hipocrisia organizacional difícil de ignorar: esperamos que quem apoia as pessoas nunca precise de ser apoiado.

Pedimos aos profissionais de RH que sejam catalisadores de cultura, guardiões do bem-estar, arquitectos de sistemas mais humanos e contentores emocionais das organizações. Mas raramente perguntamos com verdadeira intenção: como estão eles?

Neste Dia Internacional dos Recursos Humanos e no mês em que damos destaque à sensibilização da saúde mental, a minha reflexão vai precisamente para os profissionais que a promovem activamente nas organizações. Para os que preparam iniciativas de bem-estar quando eles próprios estão cansados. Para os que perguntam “Como estás?” dezenas de vezes por semana, mesmo quando ninguém lhes faz essa pergunta com profundidade. Para os que escutam histórias difíceis, protegem confidencialidades, gerem dilemas humanos complexos e continuam a aparecer no dia seguinte com a responsabilidade de manter a organização funcional, humana, e minimamente equilibrada.

O nosso trabalho, muitas vezes, parece invisível. Mas quem trabalha nesta área sabe que há momentos que ficam.

A mensagem de agradecimento recebida às 23h12. O email que chega dois ou três anos depois, de alguém que ainda se lembra de uma conversa. A pessoa que diz “Naquela altura ajudaste-me mais do que imaginas”. O colaborador que saiu, mas que nunca esqueceu a forma como foi tratado. O manager que cresceu porque alguém teve a coragem de o confrontar com cuidado. A equipa que atravessou um momento difícil porque alguém, nos bastidores, segurou mais do que devia.

É aí que percebemos que o trabalho em RH nem sempre é visível, mas é profundamente sentido.

Ainda assim, não podemos romantizar demasiado esta entrega.

É difícil carregar parte do peso emocional de uma organização.
É difícil estar no centro de conversas que nem sempre podem ser partilhadas.
É difícil saber muito e poder dizer pouco.
É difícil cuidar dos outros quando, por vezes, também estamos à procura de ar.

E talvez seja essa a conversa que precisamos de ter com mais honestidade: os profissionais de Gestão de Pessoas também são pessoas.

Não são terapeutas internos. Não são bombeiros culturais permanentes. Não são lavandarias emocionais das organizações. Não são máquinas de empatia infinita. Não são imunes ao desgaste só porque trabalham com pessoas.

Felizmente, sinto que algo começa a mudar. Ainda devagar, ainda de forma desigual, mas começa. Começa a haver mais consciência de que cuidar da saúde mental nas empresas não pode ser apenas lançar iniciativas para “os colaboradores”. Também tem de incluir quem desenha, segura, e operacionaliza grande parte desse cuidado.

Porque não existe uma cultura verdadeiramente saudável quando quem ajuda a cuidar da cultura está constantemente em modo sobrevivência.

Neste Mês da Saúde Mental, a minha mensagem é simples: obrigado a todos os profissionais de Recursos Humanos, People, Talent, Culture, Employee Experience e tantos outros nomes que damos a esta função cada vez mais complexa.

Porque também sou pessoa, porque também sofro, e porque no final do dia sou também um ser humano, agradeço a todos os meus colegas de profissão que fazem um excelente trabalho invisível. Muito obrigado!

Há uma pergunta que fazemos pouco quando falamos sobre o futuro do trabalho: o que é que os Recursos Humanos vão deixar de fazer?

A discussão pública tem sido dominada por tudo aquilo que os RH devem acrescentar: inteligência artificial, people analytics, desenvolvimento de novas competências e skills, reskilling and upskilling, gestão de talento, engagement, adaptação de novos modelos e formas de trabalho, compensação e benefícios, bem-estar, novas formas de liderança, coaching aos líderes, novas experiências para os colaboradores e adaptação a novas gerações de colaboradores que têm diferentes expectativas do trabalho. Tudo isto é relevante. Mas nem tudo tem o mesmo peso. E nem tudo merece ser seguido.

A maturidade dos Recursos Humanos nos próximos anos não será medida pela capacidade de aderir a todas as tendências. Será medida pela capacidade de escolher. E, sobretudo, pela coragem de abandonar práticas que já não servem as pessoas nem as organizações.

Nos próximos cinco anos, acredito que os RH terão de deixar de ser, antes de mais, gestores de ruído.

Ruído burocrático, quando demasiados processos internos consomem tempo e energia sem acrescentarem valor. É aqui que entra, e muito bem, a inteligência artificial.

Ruído conceptual, quando se importam modas de gestão sem contexto.

Ruído cultural, quando se confundem iniciativas visíveis com impacto real.

Esta é talvez uma das mudanças mais importantes: os RH são cada vez mais uma função estratégica e fundamental para o sucesso de qualquer organização.

Numa organização como a AstraZeneca, onde convivem equipas locais, funções globais, perfis científicos, digitais, comerciais, operacionais e corporativos, esta distinção é essencial. O futuro do trabalho não é uma abstracção. É uma realidade diária: atrair talento qualificado, integrar equipas multiculturais, desenvolver competências para funções em transformação e garantir que as pessoas conseguem trabalhar com clareza num contexto cada vez mais exigente.

Por isso, a primeira coisa que os RH terão de deixar de fazer é ocupar talento com fricção desnecessária.

A tecnologia terá aqui um papel inevitável. Muitos processos administrativos, repetitivos e transaccionais serão simplificados ou automatizados. Mas reduzir burocracia não significa desumanizar. Significa precisamente o contrário: libertar tempo para aquilo que exige julgamento, proximidade, escuta e decisão.

A segunda coisa que os RH terão de deixar de fazer é seguir tendências por pressão externa.

Nem todas as organizações precisam das mesmas respostas. Nem todos os colaboradores vivem o trabalho da mesma forma. Nem todos os benefícios respondem às mesmas necessidades. Nem todas as soluções tecnológicas resolvem problemas reais.

Liderar em Recursos Humanos será, cada vez mais, resistir à tentação de aplicar receitas universais.

Na AstraZeneca, esta escolha é particularmente importante. Uma empresa orientada para a ciência e para a inovação não pode confundir velocidade com precipitação. Inovar também é testar, avaliar impacto, corrigir e decidir com base em evidência. Essa lógica deve aplicar-se igualmente à Gestão de Pessoas.

A terceira coisa que os RH terão de deixar de fazer é tratar todos os colaboradores como se tivessem as mesmas expectativas, os mesmos ritmos e os mesmos desafios.

O futuro do trabalho será mais personalizado, mas não necessariamente mais individualista. Haverá diferentes modelos de trabalho, diferentes percursos de carreira (e estes são cada vez menos óbvios), diferentes necessidades de desenvolvimento e diferentes formas de criar impacto. O papel dos RH será garantir coerência sem cair na uniformização.

Isto exige uma função de RH menos centrada em políticas e mais centrada em discernimento.

Discernimento para perceber onde a inteligência artificial acrescenta valor e onde não substitui a inteligência humana. Discernimento para distinguir bem-estar de benefícios cosméticos. Discernimento para saber quando a flexibilidade aumenta a produtividade e quando compromete a colaboração. Discernimento para apoiar líderes, mas também para os desenvolver, para os desafiar e, quando necessário, ter coragem para os substituir.

Porque há uma verdade que o futuro do trabalho não vai apagar: as pessoas não saem apenas de empresas. Saem de más lideranças, de falta de clareza, de culturas incoerentes e de organizações que prometem mais do que praticam.

No Dia Internacional dos Recursos Humanos, talvez valha a pena não apenas celebrar a expansão da função, mas a sua responsabilidade.

Os RH do futuro não serão os que fizerem mais. Serão os que fizerem melhor. E, para isso, terão de deixar de fazer muita coisa.

O conflito no Médio Oriente e a situação na Faixa de Gaza são uma tragédia que, infelizmente, se arrasta no tempo, com milhares de vítimas, tanto palestinianas como israelitas. Todos se acusam, mutuamente, de não quererem um acordo de paz duradouro para toda a região e, assim, as consequências da guerra não são sofridas por pessoas em abstracto, mas por seres humanos, cada um com um nome concreto. Neste caso, seguimos a história de uma criança chamada Hind. A personagem encontra- se dentro de um carro com vários familiares quando são atingidos por disparos no meio de um tiroteio. Morrem todos os ocupantes do automóvel, excepto ela.

O filme segue os registos gravados da ligação telefónica que a criança faz a um tio e, a partir daí, à organização humanitária árabe Crescente Vermelho (Cruz Vermelha). Falando por telefone com um rapaz dessa organização que estava de serviço, constata-se que é um caso de vida ou de morte. Hind pede ajuda! O rapaz prontifica- se a solucionar tudo e, de imediato, vai ter com o seu superior. Sabe que sozinho nada conseguirá.

Pede auxílio a uma responsável mais experiente em chamadas telefónicas para que fale com a criança de uma forma mais acessível. O envolvimento emocional dos dois ao telefone é intenso, pois sentem que a criança não tem mais ninguém que a possa salvar. O rapaz dirige-se de novo ao superior do serviço. Precisa de uma resposta rápida. Está desesperado com a demora da ordem aos socorristas para avançarem com o salvamento. O seu superior explica que é necessário seguir vários procedimentos para garantir a segurança da ambulância que lá for, mas acabam a discutir por causa dos atrasos que isso provocaria. No entanto, tudo o que acontece daí em diante originará acções e decisões que são aprendizagens inspiradoras, em situações difíceis de grande pressão.

O superior do serviço sabe controlar-se para serenar o ambiente. Fica em silêncio e não responde aos ataques do rapaz. Vai ter com uma psicóloga ali presente para que o ajude a acalmar os colegas. Depois, continua a lidar com eles, sabendo corresponder a pequenos estímulos positivos, como partilhar um cigarro (apesar de ser proibido fumar), só para sinalizar que partilha das preocupações de todos; quer evitar a precipitação na tomada de decisões. Mais do que uma vez, explica como é urgente garantir a segurança dos socorristas, para que cheguem sãos e salvos ao destino e resgatem a criança.

Além disso, para não actuar apenas por palavras, demonstra com gestos e factos que tudo faz para conseguir que os procedimentos sejam activados, telefonando a todos os que podem apressar a resolução, incluindo israelitas dispostos a ajudar.

Todo o filme se passa no mesmo piso de um único edifício, o que aumenta a tensão. Entre eles há divergências e diferentes opiniões, mas sabem que só mantendo a coesão do grupo é possível ir ultrapassando os obstáculos, um após outro, tentando sempre contemplar novas alternativas.

Não corre tudo bem e os socorristas morrem no tiroteio. Porém, a equipa do Crescente Vermelho não desiste. Há momentos angustiantes em que tudo parece perdido, só resta esperar. Mas esperam unidos, apoiando-se. Sabem que estão a dar o melhor de si e, no final, Hind salva-se.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.

Dar más notícias faz parte da liderança. E, no entanto, continua a ser uma das competências mais negligenciadas nas organizações.

Despedimentos, avaliações negativas, reestruturações, erros graves são momentos inevitáveis na vida profissional. Mas há um dado desconfortável que raramente discutimos: muitas pessoas recordam como mais traumática a forma como receberam uma má notícia do que a própria notícia.

Porque quando comunicamos uma decisão difícil, não estamos apenas a transmitir informação. Estamos a moldar a forma como essa pessoa vai viver aquele momento e, muitas vezes, a forma como vai olhar para a organização a partir daí.

E aqui surge um padrão curioso. Alguns líderes evitam, adiam ou suavizam em excesso; outros fazem o oposto: comunicam de forma brusca, quase mecânica, como quem “arranca o penso de uma só vez”, convencendo-se de que estão a ser directos, eficientes, até justos.

Mas ser directo não é o mesmo que ser frio. E eficiência numa conversa difícil não se mede em minutos poupados.

Na área da saúde, onde estas conversas fazem parte do quotidiano, existe um modelo chamado SPIKES, utilizado para estruturar a comunicação de más notícias. Não precisamos de memorizar o acrónimo. Se simplificarmos, há quatro princípios que fazem toda a diferença e que são totalmente aplicáveis ao contexto organizacional.

1. Preparar o contexto não é um detalhe, é parte da mensagem

Antes de comunicar, importa perguntar: sou a pessoa certa para dar esta notícia? Faz sentido envolver outra pessoa nesta comunicação ou tê-la presente neste momento? Temos um espaço adequado, com privacidade, onde a pessoa possa reagir com dignidade?

Demasiadas vezes, estas conversas acontecem em salas improvisadas, agendas apertadas, ou em chamadas rápidas entre reuniões. O contexto comunica tanto quanto as palavras: um ambiente cuidado transmite respeito; um ambiente negligente amplifica o impacto negativo.

2. Garantir segurança também no trabalho

Más notícias não são apenas cognitivas: são emocionais e têm consequências físicas. Quando recebemos más notícias, o corpo reage: tensão, tontura, desorientação, pernas que fraquejam, etc.

Sempre que possível, a pessoa deve estar sentada, num ambiente estável, sem pressão externa. Em contexto remoto, sobretudo ao telefone, este cuidado é ainda mais importante. Imagine que não se certificou de que a pessoa estava num contexto seguro e deu a má notícia enquanto ela estava a conduzir ou a subir umas escadas: as consequências podem ser graves. Nesse sentido, é importante explicar que precisamos de falar com a pessoa e perguntar o que está a fazer naquele momento. Verificar se é oportuno falar, dar indicações específicas para que ligue de volta, ou dar tempo para que pare o carro e fale connosco em segurança, são gestos fundamentais.

3. Clareza com humanidade: dizer, pausar, escutar

Um dos maiores erros é confundir clareza com dureza, ou empatia com ambiguidade. Clareza e empatia podem e devem coexistir.

Uma boa prática começa com o chamado “tiro de aviso”: “Tenho uma notícia difícil para partilhar” ou “tenho más notícias”. Este momento permite à outra pessoa preparar-se. Depois, a comunicação deve ser factual e directa, mas não brusca.

“Preciso de falar consigo sobre o projecto em que está envolvida.” (pausa) “Apesar do excelente trabalho da equipa, a empresa cliente decidiu cancelar o projecto.” (pausa)

Aqui as pausas não são silêncio incómodo, são espaço para que a informação seja assimilada e para que a pessoa possa reagir à sua maneira, fazendo as perguntas que lhe importam mais. Algumas pessoas querem detalhes sobre os porquês das decisões, outras estão mais focadas no que acontece a seguir e no impacto que essas decisões têm nas suas carreiras, entre muitas outras questões e preocupações específicas àquela pessoa.

O papel do líder não é controlar a reacção, é criar condições para que ela aconteça com segurança. Mais do que transmitir a informação segundo um guião próprio, o objectivo é manter ou reforçar a relação com a outra pessoa – independentemente de se manter ou não o vínculo laboral. Por isso, é importante deixar a pessoa exprimir as suas preocupações e responder-lhes antes de verificar se foi dito tudo o que era necessário.

4. Acompanhar e orientar: o que acontece a seguir

Dar a notícia não é o fim da conversa, é o início de outra fase.

Depois do impacto inicial, é fundamental ajudar a pessoa a perceber os próximos passos: quem a vai acompanhar no processo, que apoios existem, quais são os timings, como pode contactar alguém em caso de dúvida. Pequenos elementos de estrutura devolvem um mínimo de controlo num momento de grande incerteza. E isso importa mais do que parece.

Um exemplo deste processo:

“Tenho uma notícia difícil para partilhar.” (pausa)

“Após o processo de decisão para a posição de coordenação, decidimos avançar com outro candidato.” (pausa)

“Sei que estava muito envolvido neste processo e que tinha expectativas em relação a esta oportunidade.” (pausa)

“Gostava de lhe dar feedback concreto sobre a decisão e, sobretudo, falar consigo sobre como podemos trabalhar em conjunto para o preparar para futuras oportunidades.” (pausa)

Sendo que nestas pausas a pessoa tem sempre a oportunidade de interromper, reagir e guiar a conversa para os pontos que mais lhe importam naquele momento.

Não há dúvidas: dar más notícias é um teste de liderança. Não apenas à capacidade de decidir, mas à capacidade de cuidar enquanto se decide.

Num tempo em que falamos tanto de cultura organizacional e experiência do colaborador, há um momento que revela tudo, quando as coisas correm mal. É aí que as organizações mostram quem são, para além dos valores afixados nas paredes.

Comunicar com humanidade não elimina o impacto de uma decisão difícil. Mas pode evitar que essa decisão se transforme numa ferida desnecessária e numa história que a pessoa vai contar durante anos.

Porque as pessoas podem não escolher o que lhes acontece, mas vão lembrar-se sempre de como foram tratadas.

A IA vai mudar a forma como gere a sua Carreira

Durante anos, acreditámos que a principal ameaça à carreira era perder o emprego. Hoje, o maior risco pode ser outro: manter competências que deixam de ser relevantes mais depressa do que conseguimos atualizá-las. A Inteligência Artificial não está apenas a transformar profissões, está, acima de tudo, a redefinir a forma como as carreiras precisam de ser geridas.

O debate em torno da IA tem sido frequentemente centrado na substituição de funções e no impacto da automação no emprego; no entanto, a verdadeira transformação parece ser mais profunda e estrutural. A questão já não é apenas quais os empregos que irão desaparecer, mas sobretudo como poderá um profissional manter-se relevante num mercado onde as competências envelhecem a um ritmo cada vez mais acelerado. De acordo com o Future of Jobs Report do World Economic Forum (2023), cerca de 44% das competências atualmente valorizadas no mercado de trabalho sofrerão alterações significativas nos próximos anos. A velocidade da mudança tecnológica está a reduzir o ciclo de vida das competências técnicas e a obrigar profissionais e organizações a repensar a forma como encaram o desenvolvimento de carreira. Durante décadas, a ideia de estabilidade profissional esteve associada ao cargo, à organização ou ao setor. Hoje, essa lógica perdeu robustez, a estabilidade deixou de residir no emprego e passou a depender, cada vez mais, da capacidade de adaptação, aprendizagem contínua e reposicionamento profissional. Neste contexto, torna-se evidente que a gestão de carreira deixou de ser um exercício pontual para passar a ser uma competência contínua. Douglas T. Hall (2004), ao desenvolver o conceito de protean career, defendia já que as carreiras modernas seriam cada vez mais orientadas pelo próprio indivíduo, exigindo autonomia, adaptabilidade e responsabilidade pessoal. A Inteligência Artificial veio apenas acelerar essa transformação. As organizações também estão a mudar: estruturas mais ágeis, modelos de trabalho híbridos e uma maior orientação para projetos tornam as funções menos rígidas e mais dinâmicas. Como refere Peter Cappelli (2012), as empresas tendem hoje a valorizar competências específicas e de responder de forma imediata às necessidades do negócio, reduzindo a dependência de percursos lineares e previsíveis. Isto significa que o diferencial competitivo de um profissional deixa de assentar apenas no conhecimento técnico acumulado e passa a depender, cada vez mais, da capacidade de aprender, desaprender e reaprender. O conceito de lifelong learning deixa, assim, de ser apenas uma tendência de desenvolvimento para se transformar numa condição de sustentabilidade profissional.

Paradoxalmente, num contexto cada vez mais tecnológico, as competências mais difíceis de automatizar tornam-se também mais valiosas. O pensamento crítico, a inteligência relacional, a capacidade de decisão, a criatividade, a comunicação e a adaptabilidade surgem consistentemente entre as competências mais relevantes para o futuro do trabalho. A tecnologia substitui tarefas; o valor humano continuará a residir, sobretudo, na capacidade de interpretar contextos, construir relações e tomar decisões complexas. Mas talvez a maior mudança seja outra: a transformação da relação psicológica que os profissionais estabelecem com a própria carreira. Durante muito tempo, muitas pessoas delegaram nas organizações a responsabilidade pelo desenvolvimento do seu percurso profissional. Hoje, essa delegação torna-se cada vez mais arriscada.

No livro Seja o CEO da sua Carreira, defendemos precisamente esta ideia: a carreira não é algo que nos acontece, é algo que gerimos. Num mercado marcado por mudança acelerada e imprevisibilidade crescente, esta responsabilidade torna-se ainda mais evidente. Cabe a cada profissional desenvolver consciência sobre o seu valor no mercado, identificar competências críticas, antecipar tendências e investir continuamente na sua atualização.

Mais do que encarar a Inteligência Artificial como uma ameaça, os profissionais precisam de começar a utilizá-la como uma ferramenta de desenvolvimento e gestão de carreira. Tal como aconteceu noutras revoluções tecnológicas, a diferença tenderá a residir menos na tecnologia em si e mais na forma como cada pessoa decide utilizá-la. Na prática, a IA pode já hoje funcionar como um aliado relevante em diferentes dimensões da carreira: apoiar processos de aprendizagem e atualização de competências, ajudar na preparação para entrevistas, melhorar a comunicação profissional, estruturar conteúdos para LinkedIn, identificar tendências de mercado ou até facilitar processos de reflexão sobre posicionamento e objetivos profissionais. No entanto, o verdadeiro diferencial não estará apenas no acesso à tecnologia, mas na capacidade crítica de a utilizar com intenção e discernimento. A IA pode acelerar informação, mas não substitui visão estratégica, capacidade de decisão ou autenticidade profissional. Neste contexto, talvez uma das competências mais relevantes dos próximos anos seja precisamente a capacidade de combinar inteligência tecnológica com inteligência humana. Porque, no final, os profissionais mais valorizados dificilmente serão os que competem com a Inteligência Artificial, mas sim aqueles que aprendem a potenciar o seu trabalho através dela.

A transformação provocada pela Inteligência Artificial não representa o fim das carreiras, mas o fim de uma determinada ideia de carreira: linear, previsível e estruturalmente estável. O que emerge no seu lugar são percursos mais dinâmicos, mais exigentes e mais dependentes da capacidade individual de aprendizagem e reposicionamento. No limite, a IA está a tornar mais evidente uma verdade que já existia: ninguém pode gerir a carreira por nós. As organizações continuam a criar contexto, oportunidades e desenvolvimento, mas a responsabilidade de permanecer relevante tornou-se inevitavelmente individual. Na era da Inteligência Artificial, a vantagem competitiva mais importante pode já não ser aquilo que sabemos hoje, mas a rapidez com que conseguimos aprender o que será necessário amanhã.

O Renascimento não foi uma época de especialistas, mas sim de polímatas. O próprio Leonardo da Vinci era pintor, engenheiro, anatomista, inventor e cientista. Hoje, provavelmente, teria dificuldades em fazer o seu CV porque não saberia como posicionar-se: “head of…” seria manifestamente pouco para o seu corpo extenso de conhecimentos.

O intraempreendedor como polímata – pessoas versáteis, que combinam conhecimento de várias áreas e têm interesses diversos. Esta relação surgiu-me ao ler “How to Think Like Leonardo da Vinci”, de Michael J. Gelb, com a apresentação de sete princípios associados à forma de pensar de Leonardo, que curiosamente (ou não) descrevem o perfil de um intraempreendedor e também de um profissional em T.

O primeiro princípio é o da curiosidade. Leonardo era obcecado por perguntas. As organizações precisam de pessoas que façam perguntas e não apenas de “executores”.

O segundo princípio é o da demonstração, aprender através da experiência e da experimentação. Leonardo aprendia fazendo, testando e falhando. O intraempreendedor também trabalha assim: protótipos, projectos-piloto, pequenas experiências.

O terceiro princípio é o das sensações, a capacidade de observar e desenvolver uma percepção apurada do que nos rodeia. Os intraempreendedores são pessoas que vêem problemas operacionais e oportunidades de melhoria porque estão atentos ao detalhe do dia-a-dia.

O quarto princípio é o do sfumato, a capacidade de lidar com a ambiguidade e a incerteza. Intraempreendedores trabalham quase sempre em zonas cinzentas: ideias que podem falhar, iniciativas que ainda não foram apadrinhadas – e que podem acabar por se esfumar…

O quinto princípio é o da ligação entre arte e ciência, ou seja, entre a criatividade e a lógica. O intraempreendedor raramente é apenas criativo ou apenas analítico; normalmente, consegue ligar tecnologia, negócio, pessoas e processos.

O sexto princípio é o da corporalidade, associada à acção e à execução. Leonardo não era apenas pensador; era construtor e experimentador. O intraempreendedor também não é apenas a pessoa das ideias, é quem faz acontecer.

Por fim, o sétimo princípio, o da conexão, a capacidade de ver relações entre coisas aparentemente não relacionadas. Esta é talvez uma das competências mais importantes do intraempreendedor: ligar departamentos, ideias e pessoas. “Parece fácil, mas não é para todos”, certo?

Estas ideias ganham expressão no livro “The Polymath: Unlocking the Power of Human Versatility”, de Waqas Ahmed, que defende que o futuro do trabalho não pertence apenas aos especialistas, mas às pessoas com interesses múltiplos, competências diversas e capacidade de aprender continuamente. O autor recupera a ideia renascentista do polímata e argumenta que a especialização extrema pode limitar a inovação e a capacidade de adaptação.

Se pensarmos bem, muitos intraempreendedores são precisamente polímatas organizacionais e também profissionais em T: têm profundidade numa área, mas conseguem “circular” entre outras áreas, interligar conhecimento e trabalhar com diferentes equipas. Durante muitos anos, as organizações foram desenhadas para carreiras verticais, especialização e progressão hierárquica dentro da função. Mas o intraempreendedor e o profissional em T desenvolvem-se de forma diferente: mobilidade interna, projectos multidisciplinares, aprendizagem contínua, experiências variadas e contacto com diferentes áreas da organização. Às vezes até em Z, de zigue-zague!

Vejamos o Homem Vitruviano como uma metáfora moderna para a gestão de talento. O seu desenho representa o equilíbrio e a proporção; o profissional em T representa o equilíbrio entre a profundidade e a amplitude; o intraempreendedor representa a capacidade de usar esse equilíbrio para criar mudança dentro da organização.

Se o Renascimento foi um período em que o ser humano voltou a estar no centro do conhecimento e da inovação, talvez as organizações hoje precisem do seu próprio Renascimento – não tecnológico, mas humano. Um Renascimento feito de pessoas curiosas, versáteis, capazes de ligar conhecimento, experimentar, aprender e tomar iniciativa dentro das organizações. Os T-Intraempreendedores!

Este artigo foi publicado na edição de Abril (nº. 184) da Human Resources.